彭尼公司保守政策的后果實(shí)用精品資料(00002)

1、彭尼公司保守政策的后果一個商店既不搞半點(diǎn)賒銷，也不發(fā)行臨時票證，它的商品全部優(yōu)質(zhì)，商店沒有誘人的門面和設(shè)備，所有商品都放在桌上且價格相同，商店允許退貨。商店的經(jīng)營效果如何呢？一 成長時期 彭尼不滿足于只開一家區(qū)區(qū)小店，在凱默勒小店生意興隆時，他打算開設(shè)分店。到1905年，他就有兩家商店，總銷售額在10萬美元以下。1910年，彭尼把公司名稱由“金科玉律”改為“J·C·彭尼公司”。這時，公司已發(fā)展成為遍布西部各州的26家連鎖商店，在那里他繼續(xù)奉行在凱默勒小鎮(zhèn)取得成功的同一策略。他試圖讓顧客買到貨真價實(shí)的商品，這常常意味著可能要把商品價格壓到最低限度。他仍然只搞現(xiàn)金交易，鋪面一如

2、往常，缺乏吸引力，但管理費(fèi)用也不高，因此在售價低的情況下他仍然有錢可賺。彭尼從事業(yè)務(wù)活動的環(huán)境適宜，在那個時候這是他得以成功的不可忽視的因素。他只限于在小城鎮(zhèn)開店，在那里，彭尼公司的經(jīng)理們都是家喻戶曉的，被尊為當(dāng)?shù)氐呐笥押涂梢孕刨嚨某蓡T。那里缺少在大城市肯定會遇到的競爭對手，這一點(diǎn)對他的事業(yè)的蓬勃發(fā)展在短短30年內(nèi)從一家小店發(fā)展到近1500家?guī)椭恍　?還有，彭尼的經(jīng)營方針與眾不同，也是他獲得如此成功不可缺少的條件。他開的數(shù)以千計的商店所需要的受過良好訓(xùn)練、有能力、誠實(shí)可靠的經(jīng)理到哪兒去找呢？那么短的時間內(nèi)開辦那么多的商店資金從哪里來呢？如何才有充足的商品儲備呢？吉姆·彭尼獲得必要的

3、財源和管理人員是靠參加“合伙者協(xié)會”。因?yàn)槊總€商店的經(jīng)理都能從店外收入中積累足夠的資本；如果他已經(jīng)把一個雇員培養(yǎng)到這種程度，即能參加選拔和有效地管理一家新店時，他就可以購買這家新商店13的股票。我們還必須提供公司發(fā)展所需要的人力資源，以讓每位經(jīng)理都能挑選到最合格的雇員，讓他們接受盡可能好的訓(xùn)練。這些商店的利潤經(jīng)常要投資到公司中去，或者用于償還合伙者的利息，或是用于新的批發(fā)商店的投資。 到1924年，彭尼有570家商店和合伙人。當(dāng)時為了維持公司的繼續(xù)發(fā)展，需要外部對公司進(jìn)行財政扶持，因此股東們組成了一個公司，這些商店就由這個公司所有。經(jīng)理們購買商店13的股票的時代已經(jīng)過去，公司正面臨重大變化。

4、這時，商店經(jīng)營已經(jīng)相當(dāng)分散化了，每位經(jīng)理可以根據(jù)總方針自己作出決策。這種松散組織更便于集中管理，更加具有活力，是今后幾十年內(nèi)公司發(fā)展的方向和趨勢。這時商店的經(jīng)營更加統(tǒng)一，因?yàn)橛袊?yán)格的預(yù)算制度，有先進(jìn)的經(jīng)營方式，有合理的庫存水平，有優(yōu)質(zhì)的商品，有計劃周密的銷售促進(jìn)手段和法，所有這些活動均由專家作出規(guī)劃，由全體人員執(zhí)行。集中采購的采購人員在商品品種和價格上比經(jīng)理更有自主權(quán)。商店經(jīng)理的工作成績通過與其他商店經(jīng)理相比較來進(jìn)行評價，經(jīng)營有方的商店及公司總部的廣告宣傳到了生產(chǎn)廠家。彭尼公司開始形成一個統(tǒng)一的、高效率的組織，盡管三十年代出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)蕭條，但公司還是獲得了持續(xù)的發(fā)展。 二 問題的暴露 盡管彭尼公

5、司發(fā)展很快，但在中美洲，公司卻留下了隱患。到五十年代，以前卓有成效的政策開始暴露出了問題，政策必須改變嗎？對當(dāng)今社會來說它們已陳舊了嗎？公司經(jīng)得起也許是前所未有的競爭嗎？人們習(xí)慣上都喜歡把一般的商店與西爾斯公司相比較。西爾斯就是標(biāo)準(zhǔn)，是效率高、發(fā)展快、規(guī)模大的企業(yè)典型。與西爾斯比，蒙哥馬利·沃德公司由于戰(zhàn)后推行零增長政策自愧弗如?，F(xiàn)在看看J·C·彭尼公司的統(tǒng)計數(shù)字，與西爾斯的銷售相比，也發(fā)現(xiàn)還缺少點(diǎn)什么。彭尼曾領(lǐng)導(dǎo)公司度過艱難的蕭條歲月，取得迅速發(fā)展，這方面成績顯著，但他的同僚們在二次大戰(zhàn)后的20年間對市場需求賒銷、商品多樣化及城市市場的商品供應(yīng)問題上顯得保守落后

6、，遲遲沒有采取行動，還嚴(yán)守著“一手交錢一手交貨”的制度。當(dāng)初，由于人們對效率低、價格高而又沒有活力的許多獨(dú)立的商店感到不滿，還能接受這種做法，但40年過去后，對這一切迫切需要進(jìn)行重新評價。 彭尼公司經(jīng)營商品的多樣化目標(biāo)也長期沒有實(shí)現(xiàn)。直到六十年代，他的商店仍然只經(jīng)營干貨和服裝。家電、家具和地毯、運(yùn)動商品、汽車，這些被其他一些雜貨連鎖商店，如西爾斯公司及百貨商店長期以來一直經(jīng)營的商品目錄，被彭尼公司忽視了。最后還有一點(diǎn)，彭尼公司的多數(shù)商店都星星點(diǎn)點(diǎn)地分散在密西西比西部的小社區(qū)內(nèi)。人口稠密、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部及繁榮的大都市卻見不到彭尼公司的蹤影。彭尼公司的經(jīng)營策略實(shí)在是太落后于時代了，需要重新評價。雖

7、然公司的生存尚不成問題，但作為美國零售業(yè)中的一個有競爭力的實(shí)體的地位卻受到了威脅。關(guān)于這一點(diǎn)，1957年彭尼公司總裁助理威廉·M·巴頓，給董事會寫了一份具有深遠(yuǎn)影響的備忘錄。 巴頓備忘錄在現(xiàn)代公司歷史上最有影響、廣泛傳播的備忘錄應(yīng)該說是由威廉·巴頓寫成的。26年前公司起家時，很長時間以來他一直是彭尼公司的一名額外推銷員。他隨時準(zhǔn)備對他認(rèn)為迫切需要變革的事情下賭注。他給董事會寫了一份備忘錄。批評公司那種不對美國的變化作出反應(yīng)的頑固保守主義。 五十年代，美國人口增長都集中在大城市，單位資本平均收入在增加，消費(fèi)者的購買力是由“缺少某種商品而不是由需要某種商品而產(chǎn)生的，因

8、此公司的經(jīng)營是否符合時代的要求更顯得重要，而彭尼公司在這些方面十分不足。備忘錄直截了當(dāng)?shù)刂赋?，彭尼公司曾一度繁榮興旺的時代已經(jīng)消失了，如果公司還想生存的話，它的經(jīng)營策略必須作出改變。巴頓提議要研究商品的特點(diǎn)，以確定經(jīng)營商品的種類。他建議必須對以下幾個基本問題進(jìn)行研究：1對公司與幾個主要競爭對手，如西爾斯公司和沃茲公司經(jīng)營的商品進(jìn)行比較，確定公司所處的位置。 2要分析人口變化、購物趨勢、工作和閑暇時間的安排規(guī)律，對市場機(jī)會進(jìn)行預(yù)測。 3弄清商品和服務(wù)需要作什么變化，缺乏什么樣的市場。 在巴頓備忘錄出現(xiàn)以前，彭尼公司沒有正式的市場研究機(jī)構(gòu)和智囊團(tuán)。兩年后即1959年，公司成立了商品特點(diǎn)研究會。研究

9、表明：彭尼公司僅銷售軟商品和有限的家具，并且廣告宣傳主要是以婦女為目標(biāo)。研究認(rèn)為，彭尼公司需要在人口增長最多的地區(qū)開展家庭甩品系列服務(wù)，正如一位副總裁評論起銷售服裝和家具的好處時所說的那樣： 我們沒有開設(shè)繪畫和金屬器具商店，在妻子購物時讓丈夫也來欣賞欣賞。我們沒有玩具商店吸引小顧客。我們認(rèn)識到需要更加注意“一站地購物”的思想。在大膽的備忘錄提出來的那年，巴頓被選為彭尼公司的總裁，受命進(jìn)行必要的變革。問題是要趕上競爭對手，重新獲得在推行零增長政策的保守年月里失去的基礎(chǔ)，是否已經(jīng)來不及了。這些問題最后向公司所有人員作了解釋，但是他們能很快克服這些困難嗎？三 不得已的變革 1958年9月，彭尼公司開

10、始進(jìn)行賒銷可行性試驗(yàn)，起初只在24家商店內(nèi)試行。要全面實(shí)行賒銷得花3年多的時間。但是為了跟上時代的變化，做好高價值的商品如電視機(jī)和洗衣機(jī)的銷售，賒銷的必要性已經(jīng)認(rèn)識到了。 然后，晚一點(diǎn)實(shí)行賒銷給公司提供了某種優(yōu)勢，它可以設(shè)計出幾乎完全是由電子計算機(jī)管理的賒銷管理系統(tǒng)，而其他零售商店一開始是應(yīng)用人工進(jìn)行的賒銷管理，將來再實(shí)行電子計算機(jī)管理則費(fèi)用高，兩者形成了鮮明的對比。如果通過人工實(shí)行賒銷管理，公司就要建立37個服務(wù)中心。然而，由于運(yùn)用先進(jìn)的IBM電子計算機(jī)，只需建立14個區(qū)域性賒銷辦公室。在彭尼建立賒銷管理系統(tǒng)時，西爾斯是唯一允許顧客在全國任何商店賒銷商品，并且可以收到相商的賒銷單據(jù)的公司。

11、1962年，彭尼公司的所有商店都提供賒銷業(yè)務(wù)，結(jié)果1964年28的銷售額來自賒銷。該公司以500多萬美元的流動資金換回6億美元的收入。1966年，賒銷的比重占35，1973年超過了38。 正如所希望的那樣，賒銷帶來了公司經(jīng)營商品的多樣化。它開始仿照西爾斯公司既經(jīng)營軟商品，也出售硬商品（家電。家具等）的做法。3年多來，公司一直是美國最大的女襪、床單和毯子、外套和禮服、工作服及男襯衣銷售商。1960年前，軟商品平均每年占總銷售的95。軟商品經(jīng)營在某種程度上避免了彭尼公司在經(jīng)濟(jì)蕭條中的起伏，這是公認(rèn)的，因?yàn)檐浬唐吩谕ǔＧ闆r下是人們在困難時期也少不了的；但另一方面，家電和家具的購買則可以推遲到形勢看好

12、的時候。由于這些軟商品價格較低，要想利潤大必須加快周轉(zhuǎn)速度，增加銷售量。還有一種限制，就是市場上可以吸引多少軟商品，因此銷售和利潤的潛力最后肯定要受到限制，除非超出軟商品范圍進(jìn)行多種經(jīng)營。 彭尼公司使經(jīng)營的商品多樣化，原因在于它原先經(jīng)營的是價格昂貴的女禮服、皮貨和家具。通過增加男女都可以穿的青年運(yùn)動服及禮服，使品種大大增加。1962年彭尼公司開始在新開的或擴(kuò)建的商店里出售新增加的硬商品。1963年開了第一家品種齊全的百貨商店，增加了新品種：如各種器械、電視機(jī)、運(yùn)動商品、繪畫作品、五金商品、輪胎、電池及汽車配件，新商店騰出了2530的面積來經(jīng)營硬商品。 到了1965年，公司有173家商店設(shè)了廣播

13、一電視部，103家設(shè)了主要家用電器部，67家設(shè)了運(yùn)動商品部，58家設(shè)有繪畫作品部及五金商品部，43家出售輪胎、電池及汽車配件，公司開始認(rèn)真開拓商品品種了。 公司也在那些小得不便儲存這些商品的商店出售硬商品，如1962年公司收買了一家雜貨店，雖小卻是一家自動化水平較高的郵售商店。此后公司在許多商店里建立“商品目錄”，以目錄所列商品為主，為顧客提供更加廣泛的商品品種。1971年，目錄銷售處境艱難，但公司最終運(yùn)用各種方式在同等的條件下與那些很早就有這項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司西爾斯、沃德展開了角逐。 那些營業(yè)面積有34萬平方英尺的小商店原先經(jīng)營過時的軟商品，現(xiàn)在也在認(rèn)真地把商品拓寬到所有品種。這些商店拓寬品種后營

14、業(yè)面積有4.322萬平方英尺不等，平均16.5萬平方英尺。此外還進(jìn)行多種經(jīng)營，如辦折扣商店（如寶島商店）、藥店（健身藥房）及超級市場。彭尼1968年還在海外通過控股的形式收買了比利時一家大型零售商店，1971年又打進(jìn)了意大利市場。 公司放棄了保守政策，呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)，發(fā)展迅速，前途一片光明。但是過去失去的全部銷售額和利潤還能重新獲得嗎？也許更重要的問題是：在推行守舊政策的那15年間輸給西爾斯的競爭優(yōu)勢還會重新奪回嗎？ 四19451958為什么一厥不振？ 人們所做的一種努力是不可思議的，這就是，他們對不朽功績和偉大發(fā)明的追求既可以是充滿夢幻的，又可以是眼光短淺的；既可以使人歡欣鼓舞，又可以使人盲

15、目輕率。亨利·福特也許就是這種好與不好的最典型的例子。是他首創(chuàng)了汽車的批量生產(chǎn)，但也是他一反常態(tài)地固執(zhí)，偏不改變他最初關(guān)于生產(chǎn)T型黑色汽車的主意。 吉姆·彭尼及其公司步了亨利·福特的后塵，目光短淺得很，拒不承認(rèn)時代發(fā)生了變化。彭尼公司早年行之有效的政策已經(jīng)過時，但彭尼卻一味地要堅持那些在歷史上曾經(jīng)取得過成功并被證明正確的政策，要想讓他擺脫習(xí)以為常的處事方法，簡直比登天還難。彭尼公司無視時代的變化，一部分原因就在于公司領(lǐng)導(dǎo)階層。最主要的是，彭尼公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人員想往上爬。公司領(lǐng)導(dǎo)階層是由彭尼的助手組成的，他們?yōu)楣疽郧暗陌l(fā)展立下了汗馬功勞。比如：厄爾·薩姆

16、斯最初是彭尼公司在凱默勒鎮(zhèn)時的公司職員，后來當(dāng)了一家商店的經(jīng)理，1917年成了公司總裁，到1946年，他又當(dāng)上了公司董事長。 繼薩姆斯之后的是艾伯特·休斯，此人曾當(dāng)過彭尼之子的拉丁文家庭教師，但他認(rèn)為經(jīng)營零售商店可能會更令人滿足，于是就進(jìn)了彭尼在密蘇里州的莫伯利鎮(zhèn)開的零售商店，后來在猶他州和佐治亞州管理零售商店。1946年被任命為總裁，此職一直任到1958年，直到巴頓接任。 談到威廉·巴頓，他滿腦子彭尼的傳統(tǒng)經(jīng)營思想。他開始在彭尼公司供職是在1926年，當(dāng)時他還在上學(xué)，1935年作為一個鞋子推銷商正式進(jìn)了彭尼公司。 在巴頓1964年爬到董事長職位時，雷·喬丹成了公

17、司總裁，繼續(xù)他在彭尼公司的生涯。他1930年就已在俄克拉何馬州皮切爾小鎮(zhèn)的彭尼零售商店供職。 彭尼公司自然可以對公司職員吹噓從他們中提拔領(lǐng)導(dǎo)者的政策，也可以對著公司的高層管理人員神態(tài)傲慢地夸耀他們被提拔的例子。但是我們可以冷靜地考慮，公司這樣一種政策是否可以被抬得這樣高。拒不接受新鮮血液就會給公司帶來消極影響。公司培訓(xùn)的人員可能會對他們自身的前途、機(jī)會和利益信心百倍，但公司的政策執(zhí)行起來往往就變成了領(lǐng)導(dǎo)政策的世襲和自我繁殖，沒有新思想的輸入必然使變革異常困難。在1957年威廉·巴頓的備忘錄出現(xiàn)以前，公司對市場營銷研究還十分生疏。備忘錄一出現(xiàn)，刺激了公司，使它認(rèn)識到必須對公司所處的環(huán)境

18、所賦予的機(jī)會和市場需求進(jìn)行徹底研究。市場研究是市場的傳感器，它能督促公司管理人員對消費(fèi)者的需求和偏好作出評價，對競爭對手的變化作出反應(yīng)。沒有市場研究，公司想對環(huán)境的變化進(jìn)行正確認(rèn)識并采取措施大困難了。 甚至于，公司如果沒有一個市場研究部或類似的機(jī)構(gòu)來提供經(jīng)營環(huán)境變化方面的分析數(shù)據(jù)，公司的市場占有率與西爾斯相比就會急劇減少。公司早就應(yīng)該對這種顯而易見的問題有所警覺。在巴頓發(fā)表備忘錄要求進(jìn)行市場研究之前的10年間，公司的市場占有率一直在減少。人們可能會問，當(dāng)彭尼公司的高層管理人員看到他們在市場上的地位同西爾斯相比正江河日下時，這段時間內(nèi)他們本來應(yīng)該考慮些什么問題呢？他們曾經(jīng)搞過這種市場占有分析嗎？

19、這期間他們的銷售畢竟是在上升，雖然趕不上西爾斯，但仍有利潤，難道這就能免于遭到吞并之患嗎？ 還有另外一個原因起了作用，它導(dǎo)致彭尼目光短淺，這就是公司的商店大多數(shù)都位于農(nóng)村小鎮(zhèn)，基本上在密西西比州的西部。在許多這樣的鎮(zhèn)上，彭尼公司的經(jīng)理工資最高，并且地位顯要，倍受尊敬，他們的商店也受到了愛屋及烏的禮遇。但在這種農(nóng)村小鎮(zhèn)競爭肯定沒有在大城市激烈，也許人們擔(dān)心彭尼會直接與大城市的零售店如大百貨商店競爭。公司有無這種過人的本事在它的根據(jù)地接受這些對手的挑戰(zhàn)呢？還是否是公司的高層管理者們在這段時間內(nèi)放心不下的問題呢？當(dāng)然，今天的彭尼公司商店絕大部分位于大都市。但這是一項(xiàng)比較新的政策，就象開展賒銷，進(jìn)行市

20、場營銷研究和多種經(jīng)營這些政策一樣，都是首次在公司推行。舍不得離開小城鎮(zhèn)在一些關(guān)鍵的年份內(nèi)也許減緩了公司發(fā)展的進(jìn)程。 五 應(yīng)該吸取的教訓(xùn) 本書中描述的多數(shù)市場營銷錯誤都是由于缺乏對市場的反應(yīng)而造成的。連對顧客的偏愛及態(tài)度的變化都覺察不了，就談不上相應(yīng)地調(diào)整公司的經(jīng)營方針。公司在這個問題上耽擱了很長時間。那么，一家公司到底該如何對市場變化作出反應(yīng)呢？通常需要有這樣的愿望，并且對已經(jīng)熟悉的經(jīng)營方式要敢于否定。但首先必須認(rèn)識和評價變化了的環(huán)境，對這種變化作出調(diào)查和分析。市場研究能有助于此，但市場研究本身并不能保證對這些變化作出反應(yīng)。市場研究可能會用于公司日常經(jīng)營活動的安排。市場研究結(jié)果也可能不被接受，

21、不按這個結(jié)果行動(要不就是市場研究數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確反映市場情況）。有時盡管環(huán)境發(fā)生了變化，市場研究提供了這方面的情況，但還有可能憑直觀決策，甚至還可能根本不作任何決策。 彭尼的例子提示我們，一個組織需要吸收新鮮血液。完全依靠“近親繁殖”或者靠在公司內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)的方法常常跳不出這種框框（但巴頓被提升是由于他有能力指出公司的缺點(diǎn)，他提醒公司，如果再因循守舊就有被吞并的危險。他的這一杰出舉動，更表現(xiàn)了他的才華。但這是一種例外情況）。我們在這里并不是要提倡一種對立行為即大量選拔公司外人員充實(shí)公司的重要領(lǐng)導(dǎo)崗位。這樣做會在受訓(xùn)隊員和低層管理人員的思想上造成混亂，更得人心的辦法通常是采取中策從組織內(nèi)選拔人才充實(shí)許多管理職位，對此大加宣傳，鼓勵現(xiàn)有管理人員及被挑選培訓(xùn)的人員，使他們各盡所能。同時，把那些優(yōu)點(diǎn)和特殊經(jīng)歷都最適合于公司經(jīng)營的得力的外部人員招收進(jìn)來。這種折衷政策比那種不是專門從