六西格瑪6K字發(fā)表

1、六西格瑪管理理論簡介董小林1，于丹2（1. 南通威和船用配件有限公司，江蘇 南通 226002；2.南通工貿(mào)技工學校，江蘇 南通 226010）摘 要：六西格瑪以顧客為關注焦點，提高顧客滿意度和忠誠度，基于數(shù)據(jù)和事實進行流程改善，積極主動開展無界限、追求完美、容忍失誤的改善，并形成一套D-M-A-I-C的業(yè)績改善模型，即定義、測量、分析、改善和控制。關鍵詞：六西格瑪；顧客；持續(xù)改善隨著經(jīng)濟全球化和我國WTO進程的深入，誕生與上世紀六十年代以百分比來衡量質(zhì)量好差的全面質(zhì)量管理理論已經(jīng)不能全面反映質(zhì)量的要求。在這種情況下，一種稱為六西格瑪管理理論的質(zhì)量改善方法應運而生。六西格瑪理論的核心內(nèi)容有顧客

2、滿意度理論、供應鏈管理、經(jīng)濟性管理等現(xiàn)代管理理論和方法，讓質(zhì)量成為企業(yè)追求卓越的根本途徑，形成企業(yè)質(zhì)量競爭力。1、六西格瑪管理的定義六西格瑪管理理論是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。六西格瑪管理既著眼于產(chǎn)品、服務質(zhì)量，又關注過程的改進。為了達到六個西格瑪，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到六西格瑪?，F(xiàn)在己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：定義、測量、分析、改進、控制。西格瑪()在統(tǒng)計學上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度，是一個描述最終結(jié)果與標準值偏差的專業(yè)統(tǒng)計術語。在質(zhì)量管理

3、領域，用來表示質(zhì)量管理水平。從兩個方面來理解幾個西格瑪?shù)年P系。第一，對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，用“s”度量質(zhì)量特性總體上對標準值的偏離程度。6s質(zhì)量減小波動可以看出，西格瑪越多，產(chǎn)品質(zhì)量與標準值偏差越小，合格率越高，產(chǎn)品的質(zhì)量越好。第二，再用另一個與合格率相反的參數(shù)缺陷率，以具體的數(shù)據(jù)來理解西格瑪多少對質(zhì)量的影響。以缺陷率計量質(zhì)量特性時，用“s”度量。6s質(zhì)量缺陷減低過程基準每百萬產(chǎn)品的缺陷率PPM過程能力P值合格率63.420.99999663與6的PPM相差兩萬倍52331.6670.99977462101.330.993836680710.933223085370.6670.6915169

4、15000.330.3085一般企業(yè)的瑕疵率大約是三四個西格瑪，但這樣的品質(zhì)標準不能讓企業(yè)具有競爭力。從3到6是一個持續(xù)改進的過程；如果持續(xù)改進到6，合格率則高達99.99966%，每百萬次機會中只有3.4次出錯的機會，這實際上是不允許出現(xiàn)發(fā)生錯誤的機會，也就是完美的極限。從3到4，企業(yè)可以自行改善；從4到5，必須尋找目標企業(yè)，比較學習；從5到6，就必須全方位高要求，才能達到目標。2、實施六西格瑪管理的意義六西格瑪理論認為，大多數(shù)公司所處的三四個西格瑪水平，經(jīng)營者必須用公司10%15%的營業(yè)額來彌補或修正缺陷，而到六西格瑪水平，這個比例能低至5%，甚至還要低。每提升一個西格瑪層次，缺陷率減少一

5、個幾何級數(shù)。如果您的公司處在4水平，不要認為99.38%的合格率就可以高枕無憂、自我感覺良好了。據(jù)專家的研究結(jié)果證明，如只達到99.73%的合格率，全球每周有五百宗手術出錯并且每年有兩萬次配錯藥的事情，這會影響到我們的生活、工作、甚至生命。所以，隨著對質(zhì)量要求的不斷提高和生產(chǎn)流程的復雜化，企業(yè)越來越需要像六西格瑪這樣的質(zhì)量管理體系來規(guī)范管理，以保在激勵的市場競爭中的地位。據(jù)國外成功經(jīng)驗：如果企業(yè)全力實施六西格瑪管理，每年可以提高一個西格瑪水平，直到4.7個西格瑪水平，這期間，無須大的資本投入，但利潤提高十分明顯，成本也可以節(jié)約很多。3、六西格瑪理論的創(chuàng)立背景及其成功運用的典型例子上世紀七八十年

6、代，摩托羅拉在同日本企業(yè)的競爭中失去電視機和收音機的市場，后來又失去BP機和半導體的市場。1985年，摩托羅拉公司瀕臨倒閉。一家在七十年代被日本人并購掉的原摩托羅拉的公司，經(jīng)日本人改造并投產(chǎn)，產(chǎn)品的不良率只有摩托羅拉時期的1/20。使用了相同的人員、技術和設計，顯然摩托羅拉的管理出了問題。在殘酷的市場競爭中，摩托羅拉的管理層意識到他們的產(chǎn)品質(zhì)量很臭。就此，摩托羅拉開始了其漫長的“六西格瑪”征途之路。1986年，摩托羅拉創(chuàng)建六西格瑪管理體系，并在各方面實施。從1986年至1999年，生產(chǎn)效率平均每年提高12.3%，不良率只有之前的1/20。到1997年的時候，摩托羅拉的銷售額增長5倍，利潤每年增

7、加20%。實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3%。1998年，摩托羅拉獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。六西格瑪在摩托羅拉成功使用后，一大批公司紛紛嘗試使用該理論，在美國通用公司（GE）更是得到發(fā)揚光大。GE公司董事長兼首席執(zhí)行官更是對這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績、利潤一直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15，而1995年才66億美元。其中，實施六西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。六西格瑪理論先后在多家企業(yè)成功運用，并且取得明顯的效益，例如金

8、寶電子、臺達電子、富士康、中國航天科技、深圳移動、濟鋼、武鋼、本鋼、萬向錢潮、正泰電器、武漢中煙、中石化、中遠、柳工、TCL、太平人壽、中集、美的、東風本田、三洋光電、艾默生、PHILIP等。4.六西格瑪管理的六大特征4.1、以顧客為關注的焦點，提高顧客滿意度和忠誠度“顧客是上帝”這句并不陌生的話時刻提醒我們：顧客需要什么，怎樣才能讓顧客滿意，怎么樣才能讓顧客下次還來找我們合作。獲得高的顧客滿意度是企業(yè)追求的目標，只有在顧客的需求得到滿足后，才會有高的滿意度和忠誠度。顧客的需求是動態(tài)變化的，在每個時期內(nèi)都會有相應的側(cè)重點，我們應該長期跟蹤顧客的需求，而不是一次性或短期收集顧客的需求。根據(jù)顧客的

9、需求，確定管理項目，將重點放在顧客最關心，對團隊影響對最大的方面。顧客是你工作能影響到所有的人，對一個團隊而言，可以分為外部顧客和內(nèi)部顧客兩大類。外部顧客不是提供產(chǎn)品或服務的團隊的某個組成部分，而是使用產(chǎn)品或接受服務的人，當然也有其他類型的顧客。這也是我們通常狹義上理解的顧客。內(nèi)部顧客是團隊內(nèi)部在某種程度上受你工作影響的那些人。在團隊內(nèi)部，包括前后工段、各相關部門等都是內(nèi)部顧客。4.2、基于數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理方法六西格瑪強調(diào)“用數(shù)據(jù)進行說話，用數(shù)據(jù)進行決策”。所有的生產(chǎn)能力、執(zhí)行能力、成本、利潤等都可以量化為具體的數(shù)據(jù)，決策者可以從數(shù)據(jù)中找出問題出在哪里，真實掌握產(chǎn)品的合格情況、客戶的抱怨情

10、況、產(chǎn)品交貨期等，從而對癥下藥進行改善。六西格瑪還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量及過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可以用數(shù)據(jù)進行評價，從而有助于獲得改進機會，達到減少缺陷的目的。4.3重視流程管理傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)終端加強檢驗以及開展售后服務來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的廢品、售后服務額外的開支均消耗了企業(yè)的利潤。更嚴重的是，存在一定比例的不合格已經(jīng)形成定性思維，人們逐漸失去了主動改善的意識。六西格瑪理論將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量靠流程的優(yōu)化，而非對最終產(chǎn)品的嚴格檢驗來實現(xiàn)的。檢驗只是對產(chǎn)品是否合格進行判斷，貼一個“合格”或者“不合格”的標簽；合格

11、的產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢出來的；合格的產(chǎn)品也不是最終一道工序生產(chǎn)出來的，而是每一道工序都合格才行。企業(yè)應當從流程層面切入，關注流程是否增值，把資源放在認識流程、改善流程、優(yōu)化流程，控制流程的體系上，并采用專業(yè)的方法和工具，建立良性循環(huán)，消除無價值的成本浪費、縮短生產(chǎn)周期等。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)部某個人或某個部門的事，而是每一位員工的事；每位員工應做到自己本職崗位不出錯，對別人負責。4.4積極開展主動改善管理在缺陷產(chǎn)生之前進行干預，而非被動處理那些稱為“救火”的危機。時常關注那些被忽略的流程，并養(yǎng)成習慣；確定目標，經(jīng)常自我反??；確立合理的工序。這樣就能使企業(yè)處于不斷改善中。4.5倡導無界限合作六西

12、格瑪以項目管理為基礎，重視團隊合作。六西格瑪管理加強了工作流程中各部門、各環(huán)節(jié)的相互依賴性、配合與合作。由于六西格瑪追求品質(zhì)是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學習的企業(yè)氛圍。4.6追求完美，容忍失誤六西格瑪管理是為企業(yè)提供了一個近乎完美的方向，這就需要不斷嘗試新方法去改善流程。在變革過程中，這些新方法會存在失敗的風險，每個人應當以積極的心態(tài)去面對挑戰(zhàn)與失敗，大膽探索、勇往直前。5、六西格瑪管理改善實施的方法六西格瑪管理改善戰(zhàn)略，其實質(zhì)就是定義、測量、分析、改善和控制的業(yè)績改善模型，它是六西格瑪管理的基礎，也可簡寫為D-M-A-I-C。 定

13、義（Define）：確定需要改進的問題和需達到的目標。測量（Measure）：量化顧客需求，識別并記錄對顧客關鍵的過程及對產(chǎn)品有影響的參數(shù)。從顧客中獲取相應的數(shù)據(jù)，并進行分類、歸組。了解現(xiàn)有的水平，對改進后的預期效益進行評估。分析（Analyze）：分析數(shù)據(jù)，找出問題的主要原因、關鍵因素，通過統(tǒng)計工具進行進一步分析，并確認它們之間的因果關系。改善（Improve）：基于之前分析的基礎上，針對關鍵因素，確定合理、科學、現(xiàn)實的最佳改進方案。改善應立足于能減少或去除最主要影響結(jié)果的關鍵因素。控制（Control）：為防止問題再次發(fā)生，必須建立新的長期有效的控制方法并維持改進結(jié)果，使改進過程固化，以便

14、對改進結(jié)果保持。在此階段，運用適當?shù)馁|(zhì)量原則和技術方法，關注改進對象數(shù)據(jù)。定期監(jiān)測可能影響數(shù)據(jù)的變量；制定控制計劃；修改標準作業(yè)指導書；建立測量體系，監(jiān)控流程，并制定一些應對突發(fā)事情的措施。6、六西格瑪管理實施的人力資源條件在推行六西格瑪管理過程中，管理者的理念尤其重要，特別是高層管理者。只有得到管理層的支持，才有成功的可能。菲利普·克勞士比在質(zhì)量無淚一書中說：“我們必須有如關心利潤般關注質(zhì)量問題?！比绻芾碚邔①|(zhì)量和利潤一樣看成企業(yè)的命脈，那么，如何提高產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，如何培訓質(zhì)量管理團隊，如何創(chuàng)造六西格瑪管理標準等一系列難題，就有了解決的可能。六西格瑪管理順利實施離不開其特定的

15、團隊，這是確保其高效運作所必備的人力資源條件。典型的六西格瑪實施團隊包括：綠帶GB、黑帶BB、黑帶大師MBB、勇士Champion，這幾個級別的經(jīng)培訓職責明確的人員為管理的順利實施提供保障。綠帶是具備一定的項目及統(tǒng)計知識，能在黑帶的帶領下完成項目任務或小范圍的項目改進。綠帶一般要經(jīng)過項目管理、質(zhì)量管理工具、解決問題的方法和數(shù)據(jù)分析等培訓。黑帶是組織六西格瑪管理變革的中堅力量，是項目的領軍人物，具備豐富的項目和統(tǒng)計知識，至少掌握一種先進的統(tǒng)計學軟件，具備大學數(shù)學和定量分析方面的知識基礎，能夠領導團隊完成指定的任務。黑帶通常由黑帶大師一對一進行項目指導和專業(yè)理論培訓，在取得認證后，被授予黑帶稱號。

16、黑帶通常擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責對綠帶的培訓和考核。黑帶和綠帶經(jīng)培訓后將會成為企業(yè)內(nèi)運用六西格瑪技術進行改善和解決問題的專家。黑帶的挑選和培訓是骨干隊伍建設的重中之重。六西格瑪管理是通過一個個項目的實施來實現(xiàn)的，作為項目領導者的黑帶的素質(zhì)和水平對項目的成功起著決定性作用。黑帶大師也可稱為大黑帶，來源于團隊外部的管理層，是六西格瑪管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計學方面的專家，具備豐富的項目管理經(jīng)驗，負責在六西格瑪管理中提高技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學方法為基礎的管理理論和數(shù)學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統(tǒng)計學方

17、面的培訓必須由黑帶大師來主持。勇士，也可以稱為倡導者、冠軍、執(zhí)行負責人，往往是團隊的高層，這是一個至關重要的職位，負責在整個團隊范圍內(nèi)推行六西格瑪管理。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需的資源、權(quán)限；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強小組之間的溝通；定期評估各項目的進展情況，并對其進行指導；在項目小組遇到困難的時候，對其進行幫助等。7、六西格瑪質(zhì)量管理體系與ISO質(zhì)量管理體系的關系六西格瑪管理與ISO質(zhì)量管理體系都是當代較為前沿的管理方法之一，兩者有相同或相似之處，也有許多不同之處，對于管理組織而言，ISO是基礎，六西格瑪是在這個基礎上的超越。一個優(yōu)秀若想產(chǎn)品能夠在國際市

18、場中得到認可，產(chǎn)品必須符合產(chǎn)品質(zhì)量認證和ISO質(zhì)量管理體系的認證要求。但是，如果想長期在國際市場中占有一席之地，僅僅依靠ISO質(zhì)量管理體系是不夠的，還需要對產(chǎn)品或服務等方面持續(xù)改進，還要采用別的一些質(zhì)量管理方法加以保證，而六西格瑪是眾多方法中非常優(yōu)秀的方法之一。ISO9000闡明了標準制定的理念和原則，確定了指導思想和理論基礎。ISO9001標準質(zhì)量管理體系對必須履行的要求做了明確的規(guī)定，使產(chǎn)品能滿足顧客的最低要求，同時也為質(zhì)量管理體系的評價提供基本的標準。ISO9004提供了考慮質(zhì)量管理體系的有效性和效率兩方面的內(nèi)容的指南，可以指導使用者實現(xiàn)自我改進，追求卓越的管理績效，達到更高層次的目標。在實際的認證工作中，由于ISO9000的認證依據(jù)是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分管理組織僅僅使用ISO9001，即自我改進的要求沒有得到有效執(zhí)行。所以說，ISO質(zhì)量管理體系在質(zhì)量工作中只起到基礎性的作用，僅僅為組織架設了一個基礎的質(zhì)量管理平臺。六西格瑪管理是一種密切關注顧客、流程管理、流程改進和合理利用數(shù)據(jù)及事實，實現(xiàn)和維持成功的業(yè)務管理系統(tǒng)；是一項以數(shù)據(jù)位基礎，追求完美的管理方法。綜上所述，ISO管理體系為企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)量管理的系統(tǒng)化、文件化、法制化、規(guī)范化奠定了基礎。而六