集團公司管控體系建設(shè)知識講解

1、 1 集團公司管控體系建設(shè) 2 不能不能“擰成一股繩擰成一股繩” 不能不能“下成一盤棋下成一盤棋”不能不能“持平一桿秤持平一桿秤”不能不能“拆開一堵墻拆開一堵墻” 不能不能“架起一座橋架起一座橋” 不能不能“織成一道網(wǎng)織成一道網(wǎng)” 集團管控現(xiàn)狀透視集團管控現(xiàn)狀透視 3 一收就死一收就死一亂就收一亂就收一活就亂一活就亂一放就活一放就活企業(yè)集團母子公司利益博弈的“怪圈” 4 管理控制體系管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源管理審計管理財務(wù)管理信息管理營銷管理生產(chǎn)運營管理技術(shù)管理采購管理企業(yè)文化管理行政管理建立系統(tǒng)、規(guī)范的集團公司管控體系是保證企業(yè)良好運行、規(guī)建立系統(tǒng)、規(guī)范的集團公司管控體系是保證企業(yè)良好運

2、行、規(guī)避經(jīng)營風險的重要保障避經(jīng)營風險的重要保障 5 集團公司管控的最終目標，是實現(xiàn)集團整體價值持續(xù)最大化集團公司管控的最終目標，是實現(xiàn)集團整體價值持續(xù)最大化n優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)集團整體集團整體價值持續(xù)價值持續(xù)最大化最大化n規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)n強大的品牌形象強大的品牌形象n節(jié)約交易費用節(jié)約交易費用n共享管理體系共享管理體系n業(yè)務(wù)組合效應(yīng)業(yè)務(wù)組合效應(yīng)n可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展n財務(wù)協(xié)同效應(yīng)財務(wù)協(xié)同效應(yīng) 6 集團公司管控需化解的十大矛盾集團公司管控需化解的十大矛盾-控制與反抗控制的矛盾控制與反抗控制的矛盾-集權(quán)與分權(quán)的矛盾集權(quán)與分權(quán)的矛盾-治理與管理的矛盾治理與管理的矛盾-個體與整體

3、的矛盾個體與整體的矛盾-大股東與小股東的矛盾大股東與小股東的矛盾-債權(quán)人與股東的矛盾債權(quán)人與股東的矛盾-所有者與經(jīng)營者的矛盾所有者與經(jīng)營者的矛盾-董事會與總經(jīng)理的矛盾董事會與總經(jīng)理的矛盾-執(zhí)行者與監(jiān)督者的矛盾執(zhí)行者與監(jiān)督者的矛盾-委派人員與非委派人員的矛盾委派人員與非委派人員的矛盾 7 7集團公司管控方面通常存在的問題集團公司管控方面通常存在的問題母公司對子公司集權(quán)與分權(quán)的母公司對子公司集權(quán)與分權(quán)的“度度”把握不好；把握不好；母公司對子公司缺乏有效的管理手段；母公司對子公司缺乏有效的管理手段；兼并過程管理無序，留下治理隱患；兼并過程管理無序，留下治理隱患；對外擴張過程中，總部管理模式無法輸出；

4、對外擴張過程中，總部管理模式無法輸出；內(nèi)部資源調(diào)動混亂，整體效率低下內(nèi)部資源調(diào)動混亂，整體效率低下 8 n控制要點控制要點-集團掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等-通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策-集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績-財務(wù)負責人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負責人-適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性全資子公司或絕對控股子公司管控全資子公司或絕對控股子公司管控 9 相對控股子公司管控相對控股子公司管控n存在問題存在問題-由于股權(quán)相當，當雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機-公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題

5、，相互制衡、牽制，降低公司運行效率-雙方股權(quán)相當，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風險-由于子公司董事會的屏蔽效果，集團的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風險-對子公司的審計職能不能正常有效的實施n控制要點控制要點-通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況-集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績-爭取財務(wù)負責人的委派權(quán)或推薦權(quán) 10 參股公司管控參股公司管控n存在問題存在問題- 由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動n控制要點控制要點-通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情

6、況-集團對子公司建立以投資收益率為核心的財務(wù)指標體系，評價投資的效果-年度分紅時，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn)-定期索要財務(wù)報表并進行分析評估，及時提出改進建議-爭取財務(wù)負責人的委派權(quán)或推薦權(quán)-一般情況下，不以參股的方式進行投資 11 對處于不同成長期的子公司的控制對處于不同成長期的子公司的控制培育期成長期成熟期衰退期考核重點考核重點集分權(quán)度集分權(quán)度市場增長率集權(quán)市場增長及利潤集權(quán)利潤分權(quán)利潤及資本保值分權(quán) 12 戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)信息管理平臺市場信息財務(wù)信息技術(shù)信息資源信息生產(chǎn)信息信息管理平臺戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略調(diào)整財務(wù)管理資金預(yù)算人力資源激勵機制資金控制

7、目標控制溝通渠道戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估權(quán)限劃分集集團團總總部部下下屬屬公公司司集團公司管控的核心，是在清晰界定集團總部和下屬單位職能定位、集團公司管控的核心，是在清晰界定集團總部和下屬單位職能定位、權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上，強化一系列基于戰(zhàn)略和運營的控制手段權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上，強化一系列基于戰(zhàn)略和運營的控制手段 13 導(dǎo)引導(dǎo)引一、集團公司管控的價值一、集團公司管控的價值二、集團公司管控模式與職能定位二、集團公司管控模式與職能定位三、集團公司管控的組織保障三、集團公司管控的組織保障四、集團公司靜態(tài)管控體系構(gòu)建四、集團公司靜態(tài)管控體系構(gòu)建五、集團公司動態(tài)管控體系構(gòu)建五、集團公司動態(tài)管控體系構(gòu)建 14 集團

8、公司管控體系框架集團公司管控體系框架母公司母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評估激勵子公司子公司 15 思考：管理模式和管控模式的異同？思考：管理模式和管控模式的異同？目標目標計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)制度制度管管 控控 模模 式式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計組織設(shè)計部門設(shè)置部門設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置2.1管控模式理論模型 管控模式（體系）應(yīng)是一個以管控模式（體系）應(yīng)是一個以戰(zhàn)略戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)為框架，以為框架，以管理控管理控制系統(tǒng)制系統(tǒng)為核心，以為核心，以流程和制度流程和制度為基礎(chǔ)的動

9、態(tài)系統(tǒng)。為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)。 16 集團公司管控模式設(shè)計的系統(tǒng)圖集團公司管控模式設(shè)計的系統(tǒng)圖戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇原則選擇原則管控模式設(shè)計管控模式設(shè)計管管控控具具體體內(nèi)內(nèi)容容管管控控模模式式選選擇擇 17 治理系統(tǒng)組織定位權(quán)責劃分組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置崗位設(shè)置17產(chǎn)權(quán)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)議事規(guī)則決策程序組織系統(tǒng)管理系統(tǒng)2.1集團管控體系理論模型組織目標組織計劃管理監(jiān)控績效考核激勵牽引動態(tài)監(jiān)控以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以流程和制度為基礎(chǔ)集團管控體系集團管控體系= =靜態(tài)的（治理體系靜態(tài)的（治理體系+ +組織體系組織體系+ +管理體系）管理體系）+ +動態(tài)的管理監(jiān)控動態(tài)的管理監(jiān)控 18 母子公司管控模式分為三種類型母子公司管控模

10、式分為三種類型金融控股型金融控股型運營管理型運營管理型業(yè)務(wù)特點業(yè)務(wù)特點管理風格管理風格特特 征征業(yè)務(wù)多元化，無相關(guān)性業(yè)務(wù)多元化，無相關(guān)性業(yè)務(wù)高度相關(guān)、有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)高度相關(guān)、有協(xié)同效應(yīng)高度分權(quán)高度分權(quán)總部高度集權(quán)總部高度集權(quán)集團總部審查各下屬子分公司的財務(wù)狀況并分配資金母公司設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，對子分公司的經(jīng)營進行詳細評估戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型母公司承擔戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團總部，下屬子分公司決策權(quán)很小實例實例n淡馬錫集團n聯(lián)想集團n華潤集團n聊城城市水務(wù)集團n聚源熱力（目前） 19 19不同的集團公司管控模式對管理范圍和深度的影響不同的集團公司管控模式對管理范圍和深度的影響

11、集團總部的角色集團總部的角色金融控股型金融控股型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績 參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃財務(wù)預(yù)算計劃人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型BUBUBU審查和批準戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務(wù)目標，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負責對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進行業(yè)績考核和晉升運營管理型運營管理型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負責對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運作對

12、子公司日常經(jīng)營運作的介入的介入強強弱弱 20 每種管控模式都有其相應(yīng)的管理重點和控制手段每種管控模式都有其相應(yīng)的管理重點和控制手段金融控股型金融控股型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型運營管理型管理內(nèi)容管理內(nèi)容關(guān)注重點關(guān)注重點控制手段控制手段適用性適用性n通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理n下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化n公司整體協(xié)調(diào)成長n對行業(yè)成功因素的集中控制與管理n戰(zhàn)略控制n財務(wù)控制n運營協(xié)調(diào)n技術(shù)n銷售n人力資源n單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性n主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核n 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門n公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展n投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)n戰(zhàn)

13、略協(xié)同效應(yīng)的培育n公司整體協(xié)調(diào)成長n財務(wù)控制n戰(zhàn)略規(guī)劃與控制n人力資源n部分重點業(yè)務(wù)的管理n新業(yè)務(wù)開發(fā)n相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展n無地域限制n主要以財務(wù)指標進行管理和考核n 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門n關(guān)注投資回報n通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化n財務(wù)控制n法律n企業(yè)并購n多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動分分權(quán)權(quán)集權(quán)集權(quán) 21 同時，每種管控模式也有各自的特點和要求同時，每種管控模式也有各自的特點和要求管理結(jié)構(gòu)和流程管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源集中的功能和資源母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系人員和技能人員和技能共享的基本假設(shè)共享的基本假設(shè) 金融控股型金融控股型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型運

14、營管理型嚴格的財務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識和管理高度管理控制型，目標設(shè)定和評估機制、預(yù)算、戰(zhàn)略、人員的委派等財務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價值評估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略協(xié)同戰(zhàn)略、關(guān)鍵資源、運營、技術(shù)、財務(wù)、人力資源開發(fā)、營銷采用正規(guī)的財務(wù)報告，設(shè)定最低業(yè)績指標， 表現(xiàn)不佳的子分公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強化戰(zhàn)略實施，進行干預(yù)強制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源，總部管理層深入指導(dǎo)各子分公司的日常生產(chǎn)運營公司收購的技能，盡全力達成交易的企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力較高的綜合戰(zhàn)略技能，注重解決主要問題并建立流程制度“每個人都是在為自己工

15、作”“我們可以互相學(xué)習”“我們可以互相幫助”“無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司”“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們相信總部會提供最好的資源支持” 22 管理模式管理模式分權(quán)分權(quán)和人員配置和人員配置金融控股型金融控股型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型運營管理型總總部部功功能能核心功能核心功能基本功能基本功能集分權(quán)程度集分權(quán)程度分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán) 財務(wù)中心 投資管理中心 資本運作中心 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 財務(wù)中心 投資管理中心 公關(guān)宣傳中心 人力資源中心 審計中心 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 運營管理中心 營銷 研發(fā) 采購 / 物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 投資管理中心 公關(guān)宣

16、傳中心 人力資源中心+ 總部組織機構(gòu)自身的管理+ 總部組織機構(gòu)自身的管理+ 總部組織機構(gòu)自身的管理不同管理模式下的集團總部定位不同管理模式下的集團總部定位 23 根據(jù)業(yè)務(wù)單元的不同戰(zhàn)略地位和業(yè)務(wù)特征，聚源集團應(yīng)當定位于生產(chǎn)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的不同戰(zhàn)略地位和業(yè)務(wù)特征，聚源集團應(yīng)當定位于生產(chǎn)經(jīng)營者和戰(zhàn)略控制者，其管控模式以運營管理型為主、戰(zhàn)略管理型為經(jīng)營者和戰(zhàn)略控制者，其管控模式以運營管理型為主、戰(zhàn)略管理型為輔的混合型管控模式輔的混合型管控模式聚源熱力集團運營管理型戰(zhàn)略管理型多元化業(yè)務(wù)公司從事供熱相關(guān)業(yè)務(wù)的各子公司n 熱電聯(lián)產(chǎn)、集中供熱業(yè)務(wù)是公司現(xiàn)金流的主要來源，是企業(yè)持續(xù)增長的基礎(chǔ)，是公司的核心業(yè)務(wù)n

17、 業(yè)務(wù)性質(zhì)比較單一，管理水平有較大提升空間n 地域距離不大，有利于協(xié)同管理n 是集團未來實現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展和規(guī)模擴張的一種主要組織形式n 是公司的成長業(yè)務(wù)n 需要跨區(qū)域管理n 業(yè)務(wù)獨立性較強n 多項目管理，形成多點布局生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者母公司承擔戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團總部母公司設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，對子分公司的經(jīng)營進行詳細評估 24 運營管理型與戰(zhàn)略管理型相混合的管控模式的特點運營管理型與戰(zhàn)略管理型相混合的管控模式的特點 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對子分公司的生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、營銷、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。

18、強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長 通過法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理兩條線法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理兩條線實現(xiàn)管理控制，將下屬公司日常經(jīng)營運作納入集團體系的管理與控制之下 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的統(tǒng)一，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，母子公司整體協(xié)調(diào)成長經(jīng)營目標經(jīng)營目標母子公母子公司關(guān)系司關(guān)系管理手段管理手段優(yōu)點優(yōu)點 母子公司控制距離相對短，能夠及時得到下屬公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 下屬公司的經(jīng)營活動能夠得到母公司的直接支持，母公司能夠戰(zhàn)略性地調(diào)配資源，協(xié)調(diào)各下屬公司之間的經(jīng)營活動 這種模式對于初創(chuàng)期的集團企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對新籌建的下屬公司可以起到很好的

19、管控和支持作用缺點缺點 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，可能在協(xié)調(diào)方面整個集團系統(tǒng)需要一段磨合期 下屬公司長期激勵不足，需要在一定的發(fā)展時期適時調(diào)整管控力度和管控范圍 隨著下屬公司今后的不斷擴張，母公司相應(yīng)部門工作負擔逐漸加重，有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的優(yōu)勢 25 由此可以確定集團總部、下屬各業(yè)務(wù)單元各自明確的職能定位由此可以確定集團總部、下屬各業(yè)務(wù)單元各自明確的職能定位集團總部戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心職能支持中心職能支持中心子公司三子公司一子公司二生產(chǎn)中心，成本中心，利潤中生產(chǎn)中心，成本中心，利潤中心心投入資源投入資源業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理貢貢獻獻利利潤潤

20、、收收入入實實現(xiàn)現(xiàn)特特定定的的功功能能運營中心運營中心子公司技術(shù)中心技術(shù)中心 26 因此，集團總部應(yīng)做好以下職能因此，集團總部應(yīng)做好以下職能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)技術(shù)中心n制定并執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，確定各下屬單位績效目標并考核n投資決策n內(nèi)外部資源管理與配置n培育公司/各業(yè)務(wù)單元的核心能力n組織變革管理n財務(wù)風險控制n運營風險控制n政策風險控制n生產(chǎn)運營過程中人、財、物的協(xié)調(diào)n節(jié)能環(huán)保n研究開發(fā)n勘察設(shè)計解決發(fā)展問題，培解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高公司性問題，提高公司的生存質(zhì)量的生存質(zhì)量解決公司資源有效

21、解決公司資源有效開發(fā)、供給問題開發(fā)、供給問題解決生產(chǎn)協(xié)同性問解決生產(chǎn)協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最題，實現(xiàn)價值的最大化大化職能支持中心n人力資源n財務(wù)n供應(yīng)n信息系統(tǒng)、行政等支持職能解決公司的有效運解決公司的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率轉(zhuǎn)問題，提高效率 27 關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能職能分解職能分解戰(zhàn)略管理職能產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟政策研究/行業(yè)動態(tài)分析決策信息支持/戰(zhàn)略規(guī)劃資本運作/戰(zhàn)略合作管理模式/經(jīng)營計劃/經(jīng)濟指標確定政策風險控制市場研究技術(shù)管理職能熱電資源的開發(fā)與利用資源開發(fā)風險控制技術(shù)引進/技術(shù)改造技術(shù)支持/技術(shù)推廣生產(chǎn)工藝管理生產(chǎn)管理職能計劃管理/生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)/現(xiàn)場管理運營風險控制操作規(guī)范制定/設(shè)備管理/品質(zhì)管理

22、現(xiàn)場安全管理/事故處理/危險品管理制定環(huán)保制度/環(huán)境監(jiān)測計劃/環(huán)保檢查人力資源管理職能人力資源規(guī)劃/薪酬管理/績效管理招聘/培訓(xùn)與開發(fā)用人機制/職業(yè)發(fā)展財務(wù)管理職能資金管理/成本控制/會計核算投融資管理/財務(wù)分析/財務(wù)預(yù)算財務(wù)風險管理集團總部關(guān)鍵職能的分解集團總部關(guān)鍵職能的分解 28 集團總部基本職能的分解集團總部基本職能的分解基本職能基本職能職能分解職能分解審計職能財務(wù)審計內(nèi)控系統(tǒng)的健全性和有效性審計業(yè)務(wù)審計/管理審計采購職能采購計劃采購制度及流程庫存管理、供應(yīng)商管理、備品備件信息管理企業(yè)文化建設(shè)職能經(jīng)營理念/企業(yè)使命/制度建設(shè)品質(zhì)文化/組織行為規(guī)范/視覺識別信息化管理職能信息化規(guī)劃/網(wǎng)絡(luò)建

23、設(shè)與管理信息傳遞、收集與整理/網(wǎng)站建設(shè)行政管理職能內(nèi)部協(xié)調(diào)/外部公關(guān)/行政事務(wù)處理監(jiān)督制度執(zhí)行/會議管理法律事務(wù)/后勤服務(wù) 29 在戰(zhàn)略管理上的權(quán)責劃分在戰(zhàn)略管理上的權(quán)責劃分管理類型管理類型運營管理型運營管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理內(nèi)內(nèi)容容公司發(fā)展戰(zhàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略略n 母公司負責制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略組織實施、監(jiān)督、戰(zhàn)略實施評估n 子分公司負責戰(zhàn)略實施落實，提出建議n母公司負責監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟、政策變化和行業(yè)競爭態(tài)勢，及時提出對策n由子分公司協(xié)助母公司收集國家宏觀經(jīng)濟、政策變化和行業(yè)競爭態(tài)勢，為母公司及時調(diào)整對策提供信息支持,由子公司經(jīng)營班子起草出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，提交董事會決策，經(jīng)批準后執(zhí)

24、行經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略n母公司制定經(jīng)營戰(zhàn)略、集團經(jīng)營目標并進行分解，由子分公司實施完成n子分公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定經(jīng)營目標和實現(xiàn)路徑等，報母公司批準后實施 30 技術(shù)管理權(quán)責劃分技術(shù)管理權(quán)責劃分管理類型管理類型運營管理型運營管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型技技術(shù)術(shù)管管理理內(nèi)內(nèi)容容技術(shù)管理技術(shù)管理n 母公司負責制定技術(shù)規(guī)劃，并組織落實n 母公司制定統(tǒng)一生產(chǎn)技術(shù)規(guī)范和管理制度，并進行監(jiān)督檢查n 子分公司執(zhí)行技術(shù)規(guī)范和技術(shù)管理制度，提出改進建議和方案n 子分公司制定統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范、管理制度，報母公司審批備案技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)n 母公司負責技術(shù)研究、技術(shù)開發(fā)、新技術(shù)引進，子分公司參與協(xié)助n 母公司制定技術(shù)引進、技術(shù)

25、研究等管理辦法n 母公司負責組織實施技改項目，子分公司參與協(xié)助n 子分公司在母公司指導(dǎo)原則下制定技術(shù)引進、技術(shù)研究等管理辦法，報母公司審批備案品質(zhì)管理品質(zhì)管理n 母公司制定統(tǒng)一的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量管理制度、質(zhì)量標準和流程n 子分公司實施母公司的管理辦法，接受母公司的考核監(jiān)督n 子分公司負責技術(shù)圖紙、地質(zhì)資料的完整性、科學(xué)性、有效性n 母公司不定期地進行監(jiān)督檢查工藝管理工藝管理n 母公司制定工藝技術(shù)規(guī)程，崗位操作法，工藝操作方案、工藝技術(shù)革新、新工藝的引進，子分公司負責組織按工藝要求實施生產(chǎn)，母公司監(jiān)督考核工藝實施情況n 子分公司可對工藝的采用、革新提出建議n 母公司不定期監(jiān)督檢查子分公司工藝實施

26、情況n 子分公司自行負責，相關(guān)工藝制度報母公司審批備案 31 生產(chǎn)運作管理權(quán)責劃分生產(chǎn)運作管理權(quán)責劃分管理類型管理類型運營管理型運營管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理內(nèi)內(nèi)容容生產(chǎn)計劃管理生產(chǎn)計劃管理n 母公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制訂各子分公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃n 子分公司負責根據(jù)年度計劃制訂季度、月度生產(chǎn)計劃，報母公司審批n 子分公司組織生產(chǎn)完成生產(chǎn)計劃n 子分公司根據(jù)生產(chǎn)情況提出變更計劃報母公司審批n 母公司抽查并考核子分公司生產(chǎn)執(zhí)行情況n 子分公司定期將生產(chǎn)周、月、季報報母公司備案n 子分公司根據(jù)母公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃，報母公司審批備案n 母公司對子分公司的經(jīng)營進行詳細評估安全

27、環(huán)保管理安全環(huán)保管理n 子分公司按國家政策法規(guī)，結(jié)合公司實際制定安全技術(shù)規(guī)程和環(huán)境保護技術(shù)標準，報母公司審批后執(zhí)行n 子分公司負責組織執(zhí)行安全環(huán)保技術(shù)標準,承擔國家規(guī)定的各種安全生產(chǎn)責任n 母公司負責對子分公司安全環(huán)保進行監(jiān)督檢查并考核設(shè)備管理設(shè)備管理n 母公司制定設(shè)備使用和維護管理制度，并監(jiān)督子分公司執(zhí)行n 母公司負責大型設(shè)備的臺帳管理，并定期檢查子分公司設(shè)備的使用情況n 母公司負責子分公司設(shè)備的調(diào)配和閑置設(shè)備的管理n 母公司負責集團及子分公司大型技改n 子分公司制定設(shè)備大中小修計劃、設(shè)備新增、報廢計劃，報母公司審批n 子分公司負責設(shè)備的日常維護儲運管理儲運管理n 母公司制定倉儲和運輸管理制

28、度并監(jiān)督子分公司執(zhí)行n 除客戶自運外，其他送貨由母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排車輛 32 人力資源管理相關(guān)權(quán)責劃分人力資源管理相關(guān)權(quán)責劃分人人力力資資源源管管理理內(nèi)內(nèi)容容招聘、任免招聘、任免n 下屬子分公司經(jīng)理、副經(jīng)理由母公司任命n 子分公司財務(wù)負責人由母公司委派n 其他中層管理人員由母公司任命，隨著集團的發(fā)展可逐步將此權(quán)利下放n 工程師、高級工程師的招聘、評聘、解聘由母公司負責，子分公司提出建議。建議1-3年內(nèi)助理工程師、技術(shù)員的招聘、評聘、解聘由母公司審批，隨著企業(yè)發(fā)展逐步下放n 生產(chǎn)工人、班組長的招聘、任命直接由子分公司安排，報母公司備案薪酬管理薪酬管理n 母公司嚴格控制子分公司的薪酬總額，子公司有

29、一定的薪酬浮動權(quán)，但每月要上報集團批準n 母公司制定薪酬方案和制度，各崗位薪酬標準由母公司統(tǒng)一確定，子分公司負責實施和提出建議n 實行協(xié)議工資的員工工資由母公司人力資源部發(fā)放，其他人員的工資由母公司審核后，子分公司發(fā)放n 工人薪酬由子分公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報公司財務(wù)審核后實施考核管理考核管理n 母公司制定具體考核制度，子分公司負責實施與提出改進建議，報母公司批準n 子分公司經(jīng)理、副經(jīng)理由母公司考核，子分公司財務(wù)科長接受子分公司經(jīng)理和母公司財務(wù)部的雙重考核，子公司技術(shù)人員的考核由子公司生產(chǎn)技術(shù)科和總部技術(shù)管理部共同考核n 母公司組織對子分公司及領(lǐng)導(dǎo)層的考核工作，子分公司經(jīng)理組織內(nèi)部的考

30、核工作n 母公司監(jiān)控子分公司考核工作的實施n 子分公司內(nèi)部考核結(jié)果及分配方案報母公司備案 33 人力資源管理相關(guān)權(quán)責劃分（續(xù)）人力資源管理相關(guān)權(quán)責劃分（續(xù)）人人力力資資源源管管理理內(nèi)內(nèi)容容人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃n 母公司制定集團人才規(guī)劃，子分公司參與配合崗 位 及 員 工崗 位 及 員 工總量管理總量管理n 母公司嚴格控制子分公司的用工總量n 母公司統(tǒng)一確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，子分公司負責實施并提出改進建議，報母公司批準后實施n 子分公司人員變動情況定期報母公司備案培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理n 母公司建立集團培訓(xùn)與員工開發(fā)體系，并組織外委、外派、新員工入職等公司級培訓(xùn)，子分公司負責組織三級

31、安全教育、新進部門、新崗位等培訓(xùn)，培訓(xùn)情況報母公司備案，母公司負責檢查培訓(xùn)情況n 子分公司報培訓(xùn)需求計劃，母公司審批并組織完成，子分公司負責參與 34 在財務(wù)管理上的權(quán)責劃分在財務(wù)管理上的權(quán)責劃分管理類型管理類型運營管理型運營管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型財財務(wù)務(wù)管管理理內(nèi)內(nèi)容容投資管理投資管理（外部）（外部）n 母公司負責投資項目的可行性分析、決策、評估n 母公司負責投資項目和原有業(yè)務(wù)的整合n 子分公司無對外投資決策權(quán)n 子分公司可提出投資建議報母公司批準n 子分公司有資產(chǎn)使用權(quán)，無資產(chǎn)處置權(quán)，資產(chǎn)處置由母公司統(tǒng)一負責，包括收購、兼并、剝離分拆、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容 n 母公司負責投資項

32、目的方案策劃和項目的組織實施n 投資項目經(jīng)母公司批準后，子分公司進行項目方案策劃和項目的組織實施，母公司實施監(jiān)控投資管理投資管理（內(nèi)部）（內(nèi)部）1. 子分公司可就固定資產(chǎn)投資、基建、技改等內(nèi)部投資提出申請，報母公司批準 35 在財務(wù)管理上的權(quán)責劃分（續(xù)）在財務(wù)管理上的權(quán)責劃分（續(xù)）管理類型管理類型運營管理型運營管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型財財務(wù)務(wù)管管理理內(nèi)內(nèi)容容預(yù)算管理預(yù)算管理n 統(tǒng)一納入集團的預(yù)算體系n 在經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，由母公司組織各子分公司制定年度預(yù)算n 母公司將批準后的年度預(yù)算正式下達給各子分公司，并監(jiān)督其執(zhí)行資金管理資金管理n 母公司對資金進行集中管理，現(xiàn)金收支的批準權(quán)集中在總經(jīng)理或

33、者其授權(quán)的代表手中n 集團按照一定的權(quán)限統(tǒng)撥給所屬子分公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團財務(wù)部報銷以補足備用金n 各子分公司不直接對外借款n 子分公司無對外融資決策權(quán)和擔保決策權(quán)固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理n 子分公司固定資產(chǎn)的購置和處置必須經(jīng)母公司審批n 子分公司擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán)主要財務(wù)指標主要財務(wù)指標監(jiān)控監(jiān)控n 子分公司定期上報經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)，母公司對主要財務(wù)指標進行分析n 主要監(jiān)控的財務(wù)指標：生產(chǎn)成本、管理費用等財務(wù)制度體系財務(wù)制度體系n 母公司制定各項財務(wù)管理制度，各子分公司負責執(zhí)行 36 集團加強對各下屬企業(yè)的審計工作是非常重要和必要的集團加強對各下屬企業(yè)的審

34、計工作是非常重要和必要的內(nèi)內(nèi) 容容審計原則審計原則（1）獨立性原則；（2）公正性原則；（3）廉潔性原則（4）客觀性原則審計依據(jù)審計依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）規(guī)章制度；（3）計劃、預(yù)算、定額和業(yè)績合同；（4）業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)標準審計內(nèi)容審計內(nèi)容n 高層管理者任期經(jīng)濟責任審計n 高層管理者和重要管理人員離職審計n 財務(wù)計劃、成本計劃或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算 n 財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動n 內(nèi)部控制制度n 投資、技改、大修等項目概（預(yù)）算、決算n 執(zhí)行集團統(tǒng)一財務(wù)會計制度情況n 國家財經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度的執(zhí)行情況n 對集團總部及分、子分公司進行管理審計n 特殊目的、特殊項目審計審計歸口管理部門

35、審計歸口管理部門母公司設(shè)審計部，負責集團及各子分公司的內(nèi)部審計工作審計程序?qū)徲嫵绦蚰腹局贫▋?nèi)部審計管理制度和流程，對審計工作進行全面規(guī)定 37 采購權(quán)責劃分采購權(quán)責劃分采采購購管管理理內(nèi)內(nèi)容容采購管理采購管理n 子公司根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，制定年度采購計劃，報母公司批準n 母公司負責物資集中采購n 子分公司負責編制月度物資需求計劃報母公司審批n 臨時、急用、小數(shù)額的物資可由子分公司自行組織采購，但需事前請示母公司供應(yīng)部制度制度/ /流程流程n 母公司負責制定物資采購相關(guān)制度及流程n 子分公司負責執(zhí)行庫存管理庫存管理n 母公司定期組織對各子分公司倉庫進行清點n 母公司負責集團備品備件的管理n

36、子分公司負責倉庫的日常管理 38 企業(yè)文化權(quán)責劃分企業(yè)文化權(quán)責劃分企企業(yè)業(yè)文文化化管管理理內(nèi)內(nèi)容容經(jīng)營理念經(jīng)營理念/ /企企業(yè)使命業(yè)使命n 母公司負責制定企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)使命及發(fā)展愿景，并形成文件。子分公司負責企業(yè)文化的宣貫和執(zhí)行，形成統(tǒng)一的行為規(guī)范和價值觀標準。n 母公司負責對下屬業(yè)務(wù)單位文化建設(shè)情況進行監(jiān)督檢查制度建設(shè)制度建設(shè)n 母公司負責公司主要制度的制定及修改，子分公司負責執(zhí)行，并提出修改意見。n 子分公司根據(jù)母公司的主要制度的精神，結(jié)合自己的實際，制定相關(guān)的制度并上報母公司批準后執(zhí)行n 母公司負責對制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查員工手冊員工手冊n 由母公司統(tǒng)一編寫，各子分公司執(zhí)行n 母

37、公司對子分公司的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查組織行為規(guī)范組織行為規(guī)范n 由母公司制定下發(fā)，各子分公司執(zhí)行n 母公司進行監(jiān)控說明：通過員工手冊和系列規(guī)章制度，規(guī)范員工行為，并組織宣貫，集團監(jiān)督下屬公司執(zhí)行；各子分公司按母公司要求進行宣傳及執(zhí)行。 39 信息化權(quán)責劃分信息化權(quán)責劃分信信息息化化管管理理內(nèi)內(nèi)容容信息化規(guī)劃信息化規(guī)劃/ /網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理理n 母公司負責信息規(guī)劃并組織實施n 母公司負責網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，制定相應(yīng)的管理制度并監(jiān)督執(zhí)行n 子分公司執(zhí)行相應(yīng)的信息化管理制度信息傳遞信息傳遞/ /收收集與整理集與整理n 母公司負責信息由上到下的傳達，并整理各子分公司上傳的信息，進行分析n 子分公司進行

38、日常信息的收集并負責信息由下到上的傳遞 40 行政管理權(quán)責劃分行政管理權(quán)責劃分行行政政管管理理內(nèi)內(nèi)容容內(nèi)部協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)n 母公司行政部門負責集團內(nèi)部、各子分公司間的協(xié)調(diào)n 子分公司行政部門負責本公司內(nèi)部間的協(xié)調(diào)外部公關(guān)外部公關(guān)母公司負責集團對外公關(guān)事務(wù)，子公司負責業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的對外公關(guān)車輛管理車輛管理n 母公司統(tǒng)一管理、調(diào)配總部車輛，對下面業(yè)務(wù)單位的車輛管理進行監(jiān)督檢查n 子分公司管理屬本公司分管的車輛法律事務(wù)法律事務(wù)n 母公司負責集團的法律事務(wù)n 子分公司不單獨對外進行法律事務(wù)處理后勤服務(wù)后勤服務(wù)n 母公司負責總部的后勤管理，為下屬業(yè)務(wù)單位提供支持n 子分公司負責本公司的后勤管理品牌管理品牌管

39、理n 母公司負責集團品牌建設(shè)及宣傳n 子分公司協(xié)助母公司進行品牌管理其他行政事務(wù)其他行政事務(wù)處理處理n 母公司制定集團行政管理制度及流程，負責總部行政事務(wù)處理，對子分公司提供行政支持n 子分公司根據(jù)母公司的相關(guān)制度和規(guī)定制定本公司的行政管理制度，并報母公司審批n 子分公司負責本公司的行政事務(wù)管理 41 導(dǎo)引導(dǎo)引一、集團公司管控的價值一、集團公司管控的價值二、集團公司管控模式與職能定位二、集團公司管控模式與職能定位三、集團公司管控的組織保障三、集團公司管控的組織保障四、集團公司靜態(tài)管控體系構(gòu)建四、集團公司靜態(tài)管控體系構(gòu)建五、集團公司動態(tài)管控體系構(gòu)建五、集團公司動態(tài)管控體系構(gòu)建 42 組織保障是母

40、子公司（集團）管控體系正常運行的前提組織保障是母子公司（集團）管控體系正常運行的前提外派財務(wù)負責人外派財務(wù)負責人外派高層經(jīng)營管理人員外派高層經(jīng)營管理人員集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理/ /主管副總經(jīng)理主管副總經(jīng)理集團董事會及下屬專業(yè)委員會集團董事會及下屬專業(yè)委員會集團總部相關(guān)職能部門集團總部相關(guān)職能部門n 母子公司管控體系的有效運轉(zhuǎn)，首先需要在以上各機構(gòu)母子公司管控體系的有效運轉(zhuǎn)，首先需要在以上各機構(gòu)/ /部門部門/ /崗位之間進行權(quán)、責、利崗位之間進行權(quán)、責、利關(guān)系和結(jié)構(gòu)的明確界定，科學(xué)合理地劃分職能，以形成有效的制衡和約束機制。關(guān)系和結(jié)構(gòu)的明確界定，科學(xué)合理地劃分職能，以形成有效的制衡和約束機制。組

41、織保障組織保障集團總部生產(chǎn)運營和技術(shù)管理部門集團總部生產(chǎn)運營和技術(shù)管理部門 43 集團董事會、總經(jīng)理集團董事會、總經(jīng)理/ /分管副總經(jīng)理相關(guān)職責分管副總經(jīng)理相關(guān)職責集團董事會集團董事會總經(jīng)理總經(jīng)理/ /分管副總經(jīng)理分管副總經(jīng)理n決定各子分公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；n決定各子分公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算； n決定外派董事、監(jiān)事和子分公司高層經(jīng)營管理人員； n決定各子分公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，重大合同、擔保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。 n根據(jù)集團整體部署領(lǐng)導(dǎo)各子分公司的日常管理工作； n協(xié)調(diào)集團各職能管理部門之間涉及子分公司管理的相關(guān)工作； n協(xié)調(diào)處理集團為

42、各子分公司生產(chǎn)、運營、技術(shù)提供相關(guān)保障、服務(wù)方面的事項。 44 集團總部主要職能部門相關(guān)職責集團總部主要職能部門相關(guān)職責管理部管理部n 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理-負責建立企業(yè)內(nèi)外部的信息分析和研究系統(tǒng)，組織研究宏觀政策、經(jīng)濟、文化及企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境；-負責擬定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，組織集團總部各部門根據(jù)集團總體戰(zhàn)略共同擬定業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略；-根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定子分公司中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略；-組織協(xié)調(diào)實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案，指導(dǎo)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略的實施效果，分析偏差、提出改進措施，并進行相應(yīng)的業(yè)績考核n 投融資管理投融資管理-分析經(jīng)濟形勢，對集團的投資、融資項目進行市場調(diào)研、數(shù)據(jù)收集和可

43、行性分析；-為投資項目準備推介性文件，編制投資調(diào)研報告、可行性研究報告及框架協(xié)議相關(guān)內(nèi)容，并擬訂項目實施計劃和行動方案，供集團領(lǐng)導(dǎo)和潛在客戶參考；-組織投融資項目談判，建立并保持與合作伙伴、主管部門和潛在客戶的良好的業(yè)務(wù)關(guān)系 45 集團總部主要職能部門相關(guān)職責集團總部主要職能部門相關(guān)職責管理部（續(xù)）管理部（續(xù)）n 經(jīng)營計劃管理經(jīng)營計劃管理-組織制定集團年度經(jīng)營計劃，并組織檢查和實施；-負責擬定子分公司的年度經(jīng)營業(yè)績目標，參與子分公司經(jīng)營管理責任書的制訂,并定期對其業(yè)績進行檢查和評估，向公司高管層提出獎懲建議；-負責制定下屬業(yè)務(wù)單元、集團總部各部門績效目標考核體系，包括考核指標、具體考核辦法等n

44、 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理-負責涉及經(jīng)營子分公司的資產(chǎn)評估、購并、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營、租賃、招標承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運作的相關(guān)事務(wù)工作；-配合審計部，對子分公司進行例行審計和專項審計；-搜集匯總子分公司各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，定期撰寫分析報告；-根據(jù)子分公司的經(jīng)營業(yè)績和投資回報率，提出增資或退出的建議；n 制度、組織管理制度、組織管理-負責監(jiān)督集團各項制度的修訂、完善及執(zhí)行情況-負責根據(jù)集團發(fā)展階段進行集團管控模式、組織結(jié)構(gòu)的修訂與完善 46 集團總部主要職能部門相關(guān)職責集團總部主要職能部門相關(guān)職責管理部（續(xù)）管理部（續(xù)）n 生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理-負責生產(chǎn)管理制度和流程的制定、監(jiān)督與執(zhí)行；-

45、負責生產(chǎn)計劃的編制和對執(zhí)行情況的考核；-負責指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核各生產(chǎn)單位生產(chǎn)作業(yè)計劃的落實情況，協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種問題；n 安全管理安全管理-負責組織集團安全生產(chǎn)檢查，對各生產(chǎn)單位的安全生產(chǎn)進行監(jiān)督和指導(dǎo)；-負責職業(yè)危害防治、重大危險源監(jiān)控、重大安全隱患整治的監(jiān)督檢查工作；-負責宣傳、教育、培訓(xùn)公司員工安全生產(chǎn)和安全知識；-負責工傷事故的調(diào)查、處理、責任追究及事故統(tǒng)計、報告和工傷申報n 設(shè)備管理設(shè)備管理-負責制訂并監(jiān)督實施集團設(shè)備管理相關(guān)的規(guī)章制度、操作規(guī)程、規(guī)范、標準等；-負責組織制定設(shè)備的檢修、檢測、更新改造和大中修等計劃并組織實施；-負責建立設(shè)備管理臺帳，相關(guān)報表的統(tǒng)計n 基建

46、管理基建管理-負責基建項目的管理，監(jiān)督檢查施工質(zhì)量及進度-負責基建項目的竣工驗收工作 47 集團總部主要職能部門相關(guān)職責集團總部主要職能部門相關(guān)職責管理部（續(xù)）管理部（續(xù)）n 技術(shù)管理技術(shù)管理-負責對子分公司各項生產(chǎn)技術(shù)的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理；-負責對各項工程技術(shù)方案的審核，并提出修改建議；-負責集團科學(xué)技術(shù)管理工作，協(xié)助解決生產(chǎn)中的重大技術(shù)和質(zhì)量問題-負責組織新技術(shù)、新工藝、新材料的研究開發(fā)及推廣應(yīng)用-負責審批合理化建議和技術(shù)改造項目, 并在實施中進行督促檢查；-負責做好基層技術(shù)指導(dǎo)及服務(wù)工作n 資源、技術(shù)信息收集資源、技術(shù)信息收集-負責收集資源及技術(shù)信息，掌握與集團業(yè)務(wù)相關(guān)的國家經(jīng)濟技術(shù)法規(guī)、

47、規(guī)程、規(guī)定和標準-掌握技術(shù)發(fā)展信息，組織內(nèi)部技術(shù)業(yè)務(wù)的研討與交流-負責做好科技情報的收集、篩選、整理及綜合利用工作 48 集團總部職能部門相關(guān)職責集團總部職能部門相關(guān)職責人力資源部人力資源部n 人力資源規(guī)劃和人員配置人力資源規(guī)劃和人員配置-根據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和各業(yè)務(wù)單元需求，編制集團人力資源規(guī)劃與年度人力資源工作計劃，并組織實施；-負責制訂集團人才招聘政策，負責集團總部人員及下屬企業(yè)負責人的招聘工作；-負責集團定崗定編工作；n 薪酬管理薪酬管理-組織制訂集團薪酬與激勵制度并組織實施；-根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和用工計劃，組織編制集團工資總額計劃并檢查、考核執(zhí)行情況；-負責定期統(tǒng)計分析集團整體薪酬信息

48、，就異常情況提出處理意見；n 績效考核管理績效考核管理-組織制訂集團績效考核政策，并負責集團總部人員及下屬企業(yè)負責人的考核工作；-負責定期統(tǒng)計分析集團整體績效考核信息，就異常情況提出處理意見；n 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)人力資源培訓(xùn)和開發(fā)-組織制訂集團培訓(xùn)政策，并負責集團總部人員及下屬企業(yè)負責人的培訓(xùn)工作；-組織制定集團員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并組織實施；n 對下屬企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與支持對下屬企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與支持-組織培訓(xùn)下屬企業(yè)經(jīng)營者和人力資源部門員工，并定期檢查和指導(dǎo)；-協(xié)助下屬企業(yè)解決人力資源工作中存在的主要問題。 49 集團總部職能部門相關(guān)職責集團總部職能部門相關(guān)職責財務(wù)部財務(wù)部n

49、財務(wù)制度建設(shè)及執(zhí)行財務(wù)制度建設(shè)及執(zhí)行-集團財務(wù)制度的制定、調(diào)整與財務(wù)制度的監(jiān)督執(zhí)行；n 預(yù)算管理預(yù)算管理-集團內(nèi)全部業(yè)務(wù)單位預(yù)算擬定、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算執(zhí)行工作的指導(dǎo)、監(jiān)督；-對各下屬單位、集團總部預(yù)算外支出的審核或報批；n 財務(wù)管控和服務(wù)財務(wù)管控和服務(wù)-負責下屬單位財務(wù)的管控與服務(wù)工作；-負責在集團信息化管理部門或人員的協(xié)助下建立并完善集團財務(wù)信息體系；n 會計核算會計核算-負責集團總部會計核算，指導(dǎo)各下屬單位會計核算工作；n 財務(wù)分析財務(wù)分析-定期開展集團財務(wù)分析，向集團領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)部門提供管理支持；-負責編制、匯總、合并會計報表和集團的對外會計信息披露工作； n 資金、資產(chǎn)與投資管理資金、資產(chǎn)

50、與投資管理-負責集團資金的籌措、管理與分析工作；-參與集團投資決策，并負責相關(guān)事宜；-集團內(nèi)產(chǎn)權(quán)登記、劃轉(zhuǎn)、交易、處置和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)評估項目的核準與備案；-集團內(nèi)全部業(yè)務(wù)單位的對外擔保審核、財產(chǎn)抵押的統(tǒng)一審核與管理； 50 集團總部職能部門相關(guān)職責集團總部職能部門相關(guān)職責財務(wù)部（續(xù)）財務(wù)部（續(xù)）n 稅務(wù)籌劃稅務(wù)籌劃-集團整體的稅務(wù)統(tǒng)一籌劃。n 結(jié)算管理結(jié)算管理-負責研究制定并執(zhí)行集團資金管理辦法；-監(jiān)督集團財務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行；-負責集團資金的收支管理，按照預(yù)算方案，審批貨幣資金的收支計劃并負責辦理有關(guān)信貸業(yè)務(wù)；-調(diào)劑集團內(nèi)資金需求，保持集團資金流暢；-負責資金成本的核算、優(yōu)化工作；-定期制定

51、報表并呈報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門；-負責定期更新系統(tǒng)資金使用計劃；n 資本運作支持資本運作支持-參與設(shè)計投融資方案，根據(jù)資金需求計劃分解投融資任務(wù)；-根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對進行中的資本運作項目提供有關(guān)資金使用方面的支持；-協(xié)同集團完成項目兼并、收購工作。 51 集團總部職能部門相關(guān)職責集團總部職能部門相關(guān)職責審計部審計部n 審計制度建設(shè)審計制度建設(shè)-負責制訂集團內(nèi)部審計、內(nèi)部控制方面的規(guī)章制度，并對子分公司內(nèi)部審計工作進行指導(dǎo)n 審計監(jiān)督審計監(jiān)督-負責對集團總部職能部門、子分公司、投資項目財務(wù)收支及其經(jīng)營管理活動的真實、合法、合規(guī)、效益、風險和內(nèi)部控制等進行審計監(jiān)督；-負責對集團總部高層管理人員、外派的

52、高管人員進行任期經(jīng)濟責任審計評價；-負責對子分公司、投資項目的經(jīng)濟責任目標的完成情況進行審計確認；-負責對集團基建工程、改修建工程以及技術(shù)改造項目的審計；-參與組織有關(guān)基建工程、設(shè)備、大宗物質(zhì)采購的招標工作，并對標的進行審查；-圍繞集團發(fā)展中的綜合性、普遍性、傾向性的問題開展審計調(diào)研，為集團領(lǐng)導(dǎo)決策提供理論依據(jù)；-負責對集團經(jīng)濟合同事項和投資項目進行事前審計監(jiān)督；n 聯(lián)絡(luò)外部審計機構(gòu)聯(lián)絡(luò)外部審計機構(gòu)-負責組織各項重要委托社會審計機構(gòu)的業(yè)務(wù)，并對社會審計機構(gòu)出具的審計結(jié)果進行評審；-負責與外部監(jiān)管部門（審計、財政）的聯(lián)系溝通，建立良好的關(guān)系。 52 外派子分公司經(jīng)理層、外派財務(wù)負責人相關(guān)職責外派

53、子分公司經(jīng)理層、外派財務(wù)負責人相關(guān)職責外派子分公司經(jīng)理外派子分公司經(jīng)理外派財務(wù)負責人外派財務(wù)負責人n負責組織實施子分公司的經(jīng)營計劃；n定期提交子分公司的經(jīng)營管理情況分析報告；n及時向集團總部匯報子分公司重大經(jīng)營決策情況；n定期向集團總部進行述職。n負責所在子分公司的財務(wù)工作；n定期提交子分公司的財務(wù)分析報告；n定期向集團總部匯報子分公司生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財經(jīng)紀律情況；n及時向集團總部匯報子分公司重大財務(wù)事項，在必要時，提出審計建議；n定期向集團總部進行述職。 53 導(dǎo)引導(dǎo)引一、集團公司管控的價值一、集團公司管控的價值二、集團公司管控模式與職能定位二、集團公司管控模式與職能定位三、集團公司管控的組織

54、保障三、集團公司管控的組織保障四、集團公司靜態(tài)管控體系構(gòu)建四、集團公司靜態(tài)管控體系構(gòu)建五、集團公司動態(tài)管控體系構(gòu)建五、集團公司動態(tài)管控體系構(gòu)建 54 法人治理結(jié)構(gòu)和各種職能管理體系共同構(gòu)成了母子公司管法人治理結(jié)構(gòu)和各種職能管理體系共同構(gòu)成了母子公司管控靜態(tài)管理系統(tǒng)控靜態(tài)管理系統(tǒng)A A子公司子公司子公司子公司戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃管理體系管理體系財務(wù)管理財務(wù)管理體系體系人力資源人力資源管理體系管理體系信息管理信息管理體系體系高管層高管層專業(yè)委員會專業(yè)委員會決策、決策、經(jīng)營經(jīng)營決策參謀決策參謀決策支持決策支持董事會董事會董事會董事會權(quán)權(quán)限限控控制制子公司法人子公司法人治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)母子公司管母子公司管

55、理控制體系理控制體系董事會董事會 55 職能管理層面：集權(quán)或分權(quán)的確定，是以控制方式為主導(dǎo)職能管理層面：集權(quán)或分權(quán)的確定，是以控制方式為主導(dǎo)，針對不同的職能，明確集權(quán)或分權(quán)的程度職能，針對不同的職能，明確集權(quán)或分權(quán)的程度職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管人力資源管理理財 務(wù) 管財 務(wù) 管理理研 發(fā) 管研 發(fā) 管理理采購管理采購管理 生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理 倉儲管理倉儲管理 營銷管理營銷管理人事管控人事管控對實施各項職能的關(guān)鍵人員的招聘、選拔、任免、考核、激勵、培訓(xùn)等進行控制資金管控資金管控對分子公司資金的籌措、使用、調(diào)配等進行控制權(quán)限管控權(quán)限管控針對分子公司經(jīng)營管理的各項職能中所涉及的重大決策行為進行控

56、制信息管控信息管控及時、準確、全面地掌握各職能活動中的相關(guān)信息，進行分析并加以控制控制職能控制職能控制方式控制方式以控制方式為主線，有助于針對各職能管理領(lǐng)域的關(guān)鍵問題深入分析。各職能管理的控制的關(guān)鍵點，都體現(xiàn)在人事、資金、權(quán)限與信息控制四種方式中。 56 授權(quán)主要通過人事、資金、信息和權(quán)限的管控來實現(xiàn)，每授權(quán)主要通過人事、資金、信息和權(quán)限的管控來實現(xiàn)，每種類型都又可以劃分為不同的控制程度種類型都又可以劃分為不同的控制程度0 0分（不管控）分（不管控）1 1分（管控程度低）分（管控程度低）2 2分（管控程度較高）分（管控程度較高）3 3分（管控程度高）分（管控程度高）人事管控人事管控分子公司自行

57、決定人事的任免、考核、激勵、薪酬等，報集團公司備案分子公司建議重要崗位的人事任免，集團公司決定任免，分子公司進行考核集團公司決定分子公司重要崗位的人事任免，由集團公司和分子公司共同考核集團公司決定分子公司的人事任免、考核、激勵、薪酬等資金管控資金管控分子公司自己決定資金的使用分子公司自己決定資金的使用，定期呈報報表給集團公司重大資金的使用分子公司需請示集團分子公司所有的資金使用必須經(jīng)過集團公司審批權(quán)限管控權(quán)限管控分子公司自行決策分子公司決策，報集團公司備案分子公司提案或建議，集團公司審批集團公司決策信息管控信息管控分子公司自己掌握相關(guān)信息公司根據(jù)需要不定期要求分子公司提供信息分子公司按照集團公

58、司要求定期或不定期提供相關(guān)信息集團公司掌握所有相關(guān)信息管控程度管控程度低低高高 57 靜態(tài)管控體系是集團母子公司管控的實現(xiàn)途徑靜態(tài)管控體系是集團母子公司管控的實現(xiàn)途徑人事控制人事控制-對各子分公司的關(guān)鍵崗位進行人事控制，保證集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動符合集團的整體利益；-各子分公司關(guān)鍵崗位包括子分公司經(jīng)理、副經(jīng)理、外派財務(wù)負責人、高級工程師等；財務(wù)控制財務(wù)控制-包括建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)對各子分公司收入和支出控制、內(nèi)部審計和財務(wù)權(quán)限控制；-集團對子分公司實行財務(wù)科長委派制。外派財務(wù)科長由集團委派、代表集團對子分公司財務(wù)工作提供服務(wù)和實施監(jiān)督；-集團總部應(yīng)充分把握財務(wù)這一命脈

59、，對各子分公司財務(wù)活動進行嚴格的控制。信息控制信息控制-通過建立和完善集團下屬各子分公司經(jīng)營管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營者信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度、重大突發(fā)事件報告制度等，密切跟蹤下屬各子分公司的經(jīng)營活動，保證集團總部及時、準確、全面地掌握下屬各子分公司的生產(chǎn)運營信息。權(quán)限控制權(quán)限控制-除了相關(guān)人事、財務(wù)權(quán)限外，為保證集團整體利益、決策科學(xué)合理，防范經(jīng)營風險、約束和督導(dǎo)各子分公司的經(jīng)營行為，重大事項的決策權(quán)也要在母子公司之間進行明確的劃分；-子分公司法人治理結(jié)構(gòu)是權(quán)限控制的組織保障。 58 母子公司靜態(tài)管控體系母子公司靜態(tài)管控體系人事管控人事管控母子公司靜態(tài)管控體系

60、母子公司靜態(tài)管控體系母子公司動態(tài)管控體母子公司動態(tài)管控體系系人事控制人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制人事任免控制績效考核 59 人事控制的核心是對于子分公司關(guān)鍵崗位人員的管控人事控制的核心是對于子分公司關(guān)鍵崗位人員的管控子分公司經(jīng)理、子分公司副經(jīng)理子分公司財務(wù)負責人、子分公司各科室科長包括所有財務(wù)人員以及對企業(yè)有突出影響的崗位，如高級工程師、工程師、關(guān)鍵技術(shù)人員等高層管理人員關(guān)鍵崗位人員關(guān)鍵崗位人員對于子分公司的關(guān)鍵崗位，我們認為主要包括以下崗位：中層管理人員其他人員 60 集團總部主要通過人事任免和績效考核實現(xiàn)對子分公司集團總部主要通過人事任免和績效考核實現(xiàn)對子分公司的控制的控制考核、薪酬考