項目實施策略與規(guī)劃步驟

1、工程實施策略與規(guī)劃步驟頁總1 5-本頁僅作為文檔封面，使用時請直接刪除即可內(nèi)頁可以根據(jù)需求調(diào)整適宜字休及大小-客戶logo工程編號：xx-ERP-0001工程名稱：文檔編號：xx-ERP-JTSH-001版本號：Xxxxx工程工程實施策略與規(guī)劃步預(yù)Xxx集團公司用友軟件股份工程負責(zé)人：工程負責(zé)人：簽字日期：簽字日期：UFIDA用反軟件文檔控制修改記錄日期作者版本修改參考號審閱人姓名職位審閱簽字存檔拷貝號地點備注目錄錯誤 !未定義書簽錯誤 ! 未定義書簽. 錯誤 ! 未定義書簽錯誤 ! 未定義書簽錯誤 ! 未定義書簽錯誤 ! 未定義書簽錯誤 ! 未定義書簽錯誤 !未定義書簽錯誤 !未定義書簽1.

2、 實施組織保證 . 工程范圍管理策略 . 分期分階段上線策略 . 試點上線策略 . 需求管理策略 . 知識轉(zhuǎn)移策略 . 發(fā)動關(guān)鍵用戶策略 . 工程推動策略 . 工程驗收策略 . 1. 實施策略概述“實施策略就是為了實現(xiàn)某一工程目標(biāo)，首先預(yù)先根據(jù)工程自身特點或 可能出現(xiàn)的 問題制定的假設(shè)干對應(yīng)的方案，并且，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，根據(jù)形 勢的開展和變化來制定 出新的方案，或者根據(jù)形勢的開展和變化來選擇相應(yīng)的 方案，最終實現(xiàn)目標(biāo)。工程實施是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程的本身就是對現(xiàn)有工作習(xí)慣，工作方 法和組織結(jié) 構(gòu)的改變和挑戰(zhàn)。必須要有一套科學(xué)的實施策略來保證工程在不同 的階段地順利進行。實 施策略，方法和

3、工作規(guī)程需要有明確的定義并嚴(yán)格執(zhí) 行。從而讓工程成員和管理人員對項 目過程中的日常工作和意外情況能夠有章 可尋。從而給所有的工作人員創(chuàng)造一個統(tǒng)一正規(guī) 的工程工作方法和良好的工作 環(huán)境，從而保證工程的順利實施。在實施規(guī)劃前，工程經(jīng)理要和相關(guān)人員和組織確定工程在內(nèi)部的定位和分 類，同時根 據(jù)工程難度和風(fēng)險分析，確定工程實施與工程管理的指導(dǎo)原那么。項 目實施策略貫穿工程整 個壽命周期，在工程實施的各個階段、各個時期都要制 定相應(yīng)的實施策略。例如工程關(guān)鍵人關(guān)系維護策略，工程需求與范圍管理策略、工程分階段或 試點上線策 略、質(zhì)量管理策略、風(fēng)險控制策略、知識轉(zhuǎn)移策略等，并將這些策 略融入具體的實施方案 中

4、。本文重點闡述 事關(guān)全局的工程總體實施策略 ，各階段任務(wù)策略不在此闡 述。這些策 略如運用得當(dāng)，就會大大提高工程實施的成功概率，實施團隊只需 按照既定的實施策略和 實施方案完成各項任務(wù)即可。工程總體實施策略是工程 實施的總指導(dǎo)思想，工程后期的計 劃、任務(wù)、具體策略應(yīng)在總體策略指導(dǎo)下進 行。工程經(jīng)理的首要任務(wù)就是制定工程實施策略，工程實施策略實際上在工程 一開始就已 經(jīng)決定了工程的成敗，對工程未來趨勢、雙方心理格局、工程狀 態(tài)、工程目標(biāo)達成起著至 關(guān)重要的影響或決定性作用。好的工程實施策略可以 降低工程實施難度，躲避工程實施風(fēng) 險，鼓舞工程團隊士氣； 不恰當(dāng)?shù)膶嵤┎?略可能會增加工程實施風(fēng)險，

5、提高工程實施難度， 導(dǎo)致工程團隊失去信心，使 工程陷入被動局面，遭受各方面質(zhì)疑。1.1. 工程范圍管理策略工程中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理來決定的。工程范圍定義是制定實施策略的第一步，明確的工程范圍是工程成功實施的前提。由于管理軟件是相當(dāng)靈活的系統(tǒng)，應(yīng)努力盡早地對于工程的范圍做出 明確的定義，它包括實 施的主體、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)類型、實施周期和根底技術(shù) 的范圍。工程經(jīng)理必須在工程準(zhǔn)備 階段進一步確認、解釋或說明工程范圍，盡 可能得到客戶工程領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組和應(yīng)用 部門的認可，客戶對工程范圍的 理解要準(zhǔn)確、無歧義。根據(jù)工程實施的范圍和資源制定相應(yīng)工程組織和工程方案，并在

6、不同的項 目階段制定 細節(jié)的工作方案日程。 并嚴(yán)格按照實施策略所包括的各種策略和工 作規(guī)程對工程進行管理。工程的實施都需要有一些前提和約定，事先在這些事項上達成共識，并且 在實施過程 中時時注意這些因素，是工程實施順利進行的必要保證。雙方將確 保工程實施在事先商定 的范圍內(nèi)進行，如有變化，必須按雙方擬定的范圍改變 控制程序進行。保持工程實施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果出現(xiàn)需要改變原定實 施范圍的需 求，都應(yīng)以正式文檔方式提出，工程小組成員必須謹慎考慮工程范 圍的改變將對整個工程 進程可能產(chǎn)生的影響。必須在批準(zhǔn)后才能進行。在實施 過程中必須加以跟蹤。1.2. 分期分階段上線策略在工程實施的

7、整個過程中，工程規(guī)劃是非常重要的一個環(huán)節(jié)，良好的工程 規(guī)劃能同時 對工程進度、質(zhì)量和投資起到很好的控制作用，失敗的工程規(guī)劃那么 有可能在工程一開始就 帶來混亂、失控甚至工程的最終失敗。WBS Work Breakdown Structure 主要是將一個工程分解成易于管理的幾 個局部或 幾個細目，以便確保找出完成工程工作范圍所需的所有工作要素。它 是一種在工程全范圍 內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法， WBS 按照工程開展的 規(guī)律，依據(jù)一定的原那么和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。 結(jié)構(gòu)層次越 往下層那么工程組成局部的定義越詳細， WB 最后構(gòu)成一份層次清 晰，可以具體作為組織工程

8、實施的工作依據(jù)。在工程規(guī)劃過程中，我們要求助于 WB 方法進行工程工作內(nèi)容的分解。最 高一級分解是子工程、子系統(tǒng)、期或階段，在此根底之上再進行資源的分配、進度方案并估計工程的本錢。大型綜合類工程要在“總體規(guī)劃，循序漸進，快速見效的原那么指導(dǎo)下進行 WB 分期或分階段規(guī)劃，每期或者階段都有相對獨立的實施路線和實施 方案，分階段實施的一般 順序是：先根底，再深化，后優(yōu)化。這樣，經(jīng)過工程分期或分階段規(guī)劃后，一個漫長的、巨大的、難以控制的 大型工程就 變得可方案、可控制了。工程組實際上是在實施假設(shè)干個小工程子 系統(tǒng)、期或階段，每個 小工程到達了目標(biāo)，整個工程自然就到達了目標(biāo)。相 反如果好高騖遠，貪大求

9、全，不進行分 期或分階段實施規(guī)劃，工程就可能會出 現(xiàn)工程周期過長，陷入持久戰(zhàn)的僵局之中，使工程組 失去信心。如果工程實施業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、多變，也應(yīng)該劃分階段，第一階段到達根本 業(yè)務(wù)流程上 線。待根本業(yè)務(wù)流程運行穩(wěn)定后再實施第二階段：系統(tǒng)整合、集成 和優(yōu)化。一步一步地穩(wěn)健 推動工程，實施遇到的阻力也會很小，工程周期、風(fēng) 險可控，我們可以分步驟達成工程總體 目標(biāo)。要考慮到各分階段上線業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)和銜接關(guān)系，否那么會造成分步上線后，各階段數(shù)據(jù)和流程無法銜接的現(xiàn)象，因此，分步實施上線的工程，要在第 一階段上線前設(shè)計詳細的整 體實施方案，并完成數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案，進行整體方案 匯報經(jīng)雙方確認后才能分階段上線?？?/p>

10、體方案是在對客戶進行詳細業(yè)務(wù)調(diào)研前提下，根據(jù)需求調(diào)研報告以及各級管理者的管理要求，在進一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的根底上進行業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計，并提出的系統(tǒng)總體解決方案?？傮w方案作為各子工程業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計的根底，闡述了系統(tǒng)總體架構(gòu)、客戶化開發(fā)需求范圍、企業(yè)級根底數(shù)據(jù)及編碼方 案、關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求解決方案，總體方案不作為最終實 施方案，但各子工程業(yè)務(wù) 應(yīng)用方案必須在總體方案框架根底上設(shè)計形成。1.3.試點上線策略對于實施工作量較大的工程或阻力較大的工程，一般可以先找業(yè)務(wù)比擬成熟，用戶基礎(chǔ)較好、雙方配合度較好的幾個單位進行試點，試點成熟后，再在 所有實施主體中或推廣 單位進行推廣的策略。推廣就是根據(jù)前期在試點

11、單位實施形成的業(yè)務(wù)解決方案，取得的經(jīng)驗，在推廣單位進行差異分析，再全面應(yīng)用。在推廣過程中必然會發(fā)生現(xiàn)有系統(tǒng)與個別實際需求的差異，是按業(yè)務(wù)解決方案改變推廣單位的現(xiàn)狀，還是保存推動單位的現(xiàn)狀，這些不僅僅涉及到數(shù)據(jù)，也將會涉及業(yè)務(wù)流程，甚至是組織結(jié)構(gòu)，改變控制管理得好，工程推廣就 會很順利。試點上線即先試點，再分期或全面推廣策略具有以下好處：在試點范圍內(nèi)對業(yè)務(wù)解決方案進行實際業(yè)務(wù)驗證，優(yōu)化業(yè)務(wù)解決方案，提高軟件系統(tǒng)可靠性、穩(wěn)定性和易用性；防止出現(xiàn)系統(tǒng)全面上線后問題過多，正常業(yè)務(wù)受影響，工程失控的局面；系統(tǒng)上線后及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決， 把工程問題控制一定范圍內(nèi)， 使工程風(fēng)險可控； 采用試點上線策略可

12、以減少靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量，快速推動工程上線。通常采用的試點上線方式序號試點方式工程類型推廣策略說明1按實施主體財務(wù)核算、供給 鏈、本錢管理分批集中實施實施主體多，人員、時間、 場地?zé)o法滿足全面上線要求2按區(qū)域財務(wù)核算、供給 鏈按區(qū)域分批集中實施跨區(qū)域經(jīng)營，人員、時間、 場地?zé)o法滿足全面上線要求3按業(yè)務(wù)類型報賬平臺培養(yǎng)關(guān)鍵用戶業(yè)務(wù)類型繁多，先上線根底 業(yè)務(wù)4按產(chǎn)品生產(chǎn)管理驗證和完善解 決方案，再全面推廣BOMA據(jù)整理工作量太大，不 可能在有限時間內(nèi)全部完成5按業(yè)務(wù)板塊集中管理集團企 業(yè)的財務(wù)與資金、 人力資源、采購 與資產(chǎn)總體方案，分布推廣控股型公司，集團從事多元 化業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度 松，

13、業(yè)務(wù)差異性較大614需求管理策略如果工程需求變化過于頻繁，缺乏有效的管理機制，勢必造成重復(fù)的實施活動，嚴(yán)重影響工程進度和質(zhì)量。根據(jù)前期達成的共識，以及客戶對個性化需求的投入情況，工程經(jīng)理要根據(jù)工程的投入產(chǎn)出、質(zhì)量、長期利益等方面權(quán)衡，制定對個性化需求的平衡和決策策略。需求識別：在意向提出階段，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求，并提出建設(shè)信息化系統(tǒng)的期望。需求分析：IT管理部門歸集各個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求后，要組織業(yè)務(wù)部門進行討論，新的需求是否合理、是否符合工程總體規(guī)劃。對于不符合要求的業(yè)務(wù)需求要做出相應(yīng)處理，比方：將該方案納入下一工程建設(shè)方案，采取過渡方案，替代方案等。在受理了工程的

14、意向以后，就進入對工程需求的分析階段。這一階段需要有IT人員與業(yè)務(wù)人員組成的小組，對業(yè)務(wù)需求進行詳細的調(diào)研與分析。采用的方法主要包括各業(yè)務(wù)層次人員訪談、會議。制定需求分析報告的框架，針對關(guān)鍵點形成文檔等。一般來說，需求分析包括業(yè)務(wù)分析和需求評審。需求評審：需求分析報告形成以后，還需要組織對需求的評審，以達成項目關(guān)系人對需求的一致認可，形成系統(tǒng)總體設(shè)計方案。需求管理操作指南：在實施過程中需求變更是常見的現(xiàn)象，一方面客戶希望能夠隨意的變更需求也要求到達其完全覆蓋業(yè)務(wù)的目的；另一方面實施方希望能夠有效控制客戶需求，以防止陷入頻繁的需求變更中，導(dǎo)致工程延期、陷入僵局。為平衡雙方利益，需求變更根據(jù)需求變

15、化的時間點分別制定出雙方均可接受的方案。需求確認：需求需要得到雙方簽字確認后生效，具體的簽字流程如下：符合、客戶要求?需求變更:針對需求變更的情況約束行為和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)根據(jù)變更內(nèi)容對工程進行的影響 來決 定，大致可以根據(jù)實施點的不同確定對工程的影響：方案確認前：所有的需求變更都可以納入方案調(diào)整方案，如果牽涉到合同 范圍 外的變更那么可以交由商務(wù)處理，如果是合同范圍內(nèi)的工程需求變更，可以 根據(jù)再次 變更討論的結(jié)果重新制定方案，并對第二次做的方案進行在確認，將 需求變更內(nèi)容 做到文檔需求變更控制頁內(nèi)。方案確認后：如果出現(xiàn)合同范圍外的需求重大變更，那么轉(zhuǎn)入商務(wù)處理階 段，如 果處于合同范圍內(nèi)的需求重大變

16、更，那么需客戶方提交需求變更單，并對 新的需求變 更對當(dāng)前工程的影響做出評估，對實施主方案和工程進度的影響做 出修訂，如果是 工程內(nèi)非重大變更，那么對需求文檔做出需求變更記錄， 并按照甲方的要求進行修改。審新 )求制左方案X丕FT 主廿劃以技進 度評估 *魚JI咂更否1.5. 知識轉(zhuǎn)移策略信息化工程同時是一項管理變革，會帶來管理模式和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，甚至影響企業(yè)內(nèi)部利益的變更，同時信息化建設(shè)是一個長期持續(xù)過程。因此，我們需要在客戶內(nèi)部培養(yǎng)一批真正全面理解先進管理理念、理解高層管理者管理需求和意圖的管理層。這就需要關(guān)鍵用戶要身體力行地全程參與實施過程，培訓(xùn)和練習(xí)相結(jié)合，才能真正實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。知識

17、轉(zhuǎn)移往往在企業(yè)的中低層認識度不高，但高層是比擬容易接受的。注重知識轉(zhuǎn)移，塑造企業(yè)內(nèi)部人才和全公司參與的策略。實施工作重在能力提升和知識轉(zhuǎn)移，通過各種層次的培訓(xùn)，建立起各級知識能力，并輔助客戶建立內(nèi)部運行維護的雛形，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的人員參與工程的積極性，參與和投入到信息化建設(shè)的良性開展的軌道，有條件的可以輔助客戶建立學(xué)習(xí)型的內(nèi)部實施團隊，幫助企業(yè)培養(yǎng)信息化綜合人才。1.6. 發(fā)動關(guān)鍵用戶策略工程一開始，主要任務(wù)在實施方，客戶工程領(lǐng)導(dǎo)小組和關(guān)鍵用戶處于觀望狀態(tài)，他們對工程實施比擬擔(dān)憂，這個階段客戶工程領(lǐng)導(dǎo)小組和關(guān)鍵用戶會對工程小組提出各種要求和建議，雙方思維模式、對工程的認識等差異很大，經(jīng)常會引

18、起各種矛盾沖突，為工程實施造成不利影響，雖然客戶出發(fā)點和目的都是良好的，都想把項目做好，但往往事與愿違。良好的愿望，卻為工程帶來了不必要的麻煩，甚至是危害。關(guān)鍵用戶如果不參與工程，就不會考慮工程約束條件，只提需求、挑毛 病，甚 至成心為工程設(shè)置障礙，遇到問題和自己無關(guān)，不承當(dāng)任何工程責(zé)任。 因此，關(guān)鍵 用戶不參與或很少參與工程對工程是十分不利的，很多工程出現(xiàn)推 進困難、工程團 隊缺乏信任、工程狀態(tài)差都和關(guān)鍵用戶起很少參與工程直接相 關(guān)。缺少關(guān)鍵用戶的配合，工程經(jīng)理就孤立無援，工程推進舉步維艱。根據(jù)工程各階段實施方案安排，客戶方需要配備信息管理人員、相關(guān)業(yè)務(wù) 部門 骨干員工擔(dān)任關(guān)鍵用戶，承當(dāng)方案

19、討論、方案測試、用戶培訓(xùn)、問題溝通 處理等相 應(yīng)的實施任務(wù)； 工程負責(zé)人負責(zé)牽頭組織重大問題討論并負責(zé)工程的 內(nèi)部實施推動。 但在實際實施過程中，因本職工作繁忙等原因，參與有限，對 工程實施推動十分不 力，一度導(dǎo)致工程處于停滯狀態(tài)，嚴(yán)重影響了工程正常推 進。工程經(jīng)理要要獲得客戶最高領(lǐng)導(dǎo)支持，要善于發(fā)動群眾，充分調(diào)動關(guān)鍵用 戶參 與工程的積極性，鼓勵關(guān)鍵用戶和實施參謀共同承當(dāng)工程實施任務(wù)。遇到 問題要多 交流、少抱怨，要積極想方法解決，而不要相互指責(zé)。工程規(guī)劃方案中一定要明確客戶關(guān)鍵用戶的職責(zé)，關(guān)鍵用戶要按照工程實 施規(guī) 劃方案和實施主方案的要求積極配合用友實施參謀工作，按質(zhì)、按量完成 各項實施

20、 任務(wù)。工程組成員在工程實施過程中要“主動參與、密切配合、集思 廣益，任何 部門和個人不得為工程實施設(shè)置障礙。 只要全體工程參與人員積 極參與、共同努力、 密切配合，工程實施必將順利成功。1.7. 工程推動策略當(dāng)工程出現(xiàn)以下現(xiàn)象或狀態(tài)之一時，工程經(jīng)理需要擇機啟動工程專項 推進 方案，協(xié)調(diào)各方面力量，要集中精力扭轉(zhuǎn)被動局面，使工程步入正常實施 狀態(tài)。 工程處于停滯狀態(tài)； 工程推進困難，進度一再拖延； 客戶關(guān)鍵用戶和參謀可能失去信心；工程問題過多可能失控； 工程出現(xiàn)重大問題。工程專項推進方案分為啟動、分析、制定方案、檢查、總結(jié)等五個步驟， 各步 驟的具體內(nèi)容如下列圖所示：工程推進方案啟動 工程經(jīng)理

21、擇機啟動工程推進方案;分析 工程檢查，分析問題所在；制定方案 召開工程推進會議，制定工程推進方案檢查明確責(zé)任，定期檢查方案執(zhí)行情況;總結(jié)工程狀態(tài)正常，達成共識。1.8.工程驗收策略工程實施應(yīng)有始有終，工程經(jīng)理必須推動工程驗收關(guān)閉。工程驗收的根本條件是：系統(tǒng)已經(jīng)正式投入生產(chǎn)運行，原舊系統(tǒng)關(guān)閉，各項業(yè)務(wù)均在系統(tǒng)中正常處理。工程驗收的有利條件是：清晰、明確、無歧義的工程范圍；準(zhǔn)確定義驗收標(biāo)準(zhǔn)；實施成果明顯并被廣泛接受；雙贏思維，工程組成員之間互相信任；承諾了就一定要實現(xiàn)。工程驗收策略：實質(zhì)重于形式，分階段驗收；取得客觀證據(jù)使用部門意見，為工程驗收創(chuàng)造條件；工程總結(jié)會就是工程驗收會；起草驗收報告，形成

22、既定事實；宣布工程結(jié)束。工程管理大忌：前面所欠缺的，后面需要加倍歸還；工程一開始就失敗了，例如：工程范圍不明確、關(guān)鍵用戶不到位、實施策略不當(dāng)、無視工程管理；簽約活動不等于啟動會，更不能沒有啟動會; 工程出了問題再試圖扭轉(zhuǎn)局面將會很難?？傊?，工程經(jīng)理要根據(jù)客戶和工程的具體情況審時度勢，制定恰當(dāng)?shù)膶嵤┎呗?，控制好工程范圍實際上工程就已經(jīng)成功了一半，工程實施過程就是客戶與參謀之間反復(fù)溝通并取得共識的過程。2.工程規(guī)劃步驟第一步劃的步驟目識別項1i壞境】步第三步確定實施策略第四步|工程實施規(guī)劃工程范圍包括工程的業(yè)務(wù)需求范圍、功能范圍、涉及的組織實體范圍、技術(shù)范圍等，工程范圍和目標(biāo)明確是工程成功的前提條件。工程經(jīng)理要根據(jù)售前準(zhǔn)備商務(wù)合同和附件文檔(包括：軟件許可合同、 實施效勞合同以及工作任務(wù) 書等書面文件)或售前階段口頭承諾，與客戶溝通、協(xié)商，進一步解釋工程 范圍和目標(biāo)，明確