標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理要嚴(yán)格按流程執(zhí)行.

1、他山之石標(biāo)準(zhǔn)化管理要嚴(yán)格按流程執(zhí)行流程是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，脫離了這個標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，結(jié)果再漂亮也沒有意義。尤其是在現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的時代，任何一個人脫離了流程的控制，都會引起團(tuán)隊(duì)的混亂，降低團(tuán)隊(duì)的整體效率。而嚴(yán)格按照流程執(zhí)行，則是成就卓越企業(yè)的法寶。日本企業(yè)之所以能夠創(chuàng)造出高品質(zhì)、高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，就是因?yàn)樗麄儑?yán)格要求企業(yè)員工：不能違反公司的制度，嚴(yán)格按流程執(zhí)行各項(xiàng)工作。無條件執(zhí)行就是意味著任何人任何時候都要按流程行事，不能搞特殊。對此，有這樣一個故事。萬科集團(tuán)上海分公司有一個銷售主任，大年三十飛到深圳總部“告狀”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。事情是這樣的，這個銷售主任同總部剛派過去的銷售經(jīng)理發(fā)生

2、了嚴(yán)重的工作沖突，銷售經(jīng)理征得上海分公司正、副總經(jīng)理的同意后，解雇了這名銷售主任。但是按照萬科集團(tuán)的人事規(guī)定，基層管理者如果在工作上犯了錯誤，先做降職處理，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退。根據(jù)這條規(guī)定，上海高層確實(shí)違反了解聘流程。然而銷售經(jīng)理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。此時，事件似乎越來越棘手了。有人認(rèn)為銷售經(jīng)理能比銷售主任為公司做出更大的貢獻(xiàn)，所以公司很可能會做出“舍主管保經(jīng)理”的決定。但是，萬科董事長王石卻做出了一個出人意料而又在預(yù)料之中的決定：上海分公司領(lǐng)導(dǎo)層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經(jīng)理辭職。在這個事故中可以發(fā)現(xiàn)，銷售主任用流程說事，為自己“討說法”，是

3、他維護(hù)自己權(quán)利的一種手段，他也無意中維護(hù)了萬科流程的嚴(yán)肅性，而王石的決定也恰恰表明他作為最高領(lǐng)導(dǎo)人對公司制度和流程的重視。也許正是這種事事以流程為依據(jù)、以制度為規(guī)范的文化，對萬科的發(fā)展起到了極大的促進(jìn)作用。無條件執(zhí)行說起來容易做起來難。按流程執(zhí)行不是部分照辦，而是步步照辦；不是時不時照辦，而是時時處處照辦；上級強(qiáng)調(diào)時照辦，上級不強(qiáng)調(diào)時同樣照辦；順心合意時照辦，不順心合意時同樣照辦；順利條件下照辦，困難條件下同樣照辦。那么要真正做到以上的要求，企業(yè)管理者需注意以下三個要點(diǎn)。一是強(qiáng)化責(zé)任、紀(jì)律意識。當(dāng)一個人有了強(qiáng)烈的按流程執(zhí)行的責(zé)任意識后，他就會自覺地去執(zhí)行。在紀(jì)律面前，沒有職務(wù)高低、關(guān)系親疏之分，也沒有特殊員工，更沒有特權(quán)，一旦制定了紀(jì)律、流程制度，就必須堅(jiān)決執(zhí)行。二是領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，嚴(yán)格要求自己。管理者一旦不能以身作則、遵守流程，那么就將會“上梁不正下梁歪”，最后所有流程都將成為一紙空文。三是改變心態(tài)，尊重流程。企業(yè)在具體執(zhí)行流程的時候，很多人會發(fā)抱怨。抱怨是不能解決任何問題的，反而只會降低執(zhí)行力。企業(yè)管理者應(yīng)引導(dǎo)員工包括自己以一種真誠的、尊重的心態(tài)去適應(yīng)流