關(guān)于國有企業(yè)重組整合問題的研究與思考

1、關(guān)于國有企業(yè)重組整合問題的研究與思考黨的十八屆三中全會通過的中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定，對優(yōu)化國有經(jīng)濟的布局提出了新的要求：國有資本投資運營要服務(wù)于國家戰(zhàn)略目標(biāo)，更多投向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，重點提供公共服務(wù)、發(fā)展重要前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持科技進步、保障國家安全。區(qū)國資國企經(jīng)過十年的改革發(fā)展，國有經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和效益大幅提升，在經(jīng)濟社會發(fā)展中起到了引領(lǐng)和帶動作用?？吹匠煽兊耐瑫r，我們清醒的認(rèn)識到，依然存在制約國有經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的問題亟待解決。通過學(xué)習(xí)中央、北京市關(guān)于國資國企改革的精神，研究央企、市企重組整合的趨勢和經(jīng)驗做法，思考區(qū)國企重組

2、整合的問題，提出一些粗淺的想法。一、認(rèn)識國有企業(yè)重組整合的發(fā)展趨勢1、國有企業(yè)重組整合的發(fā)展歷程隨著國有企業(yè)改革重組的不斷深化，國有企業(yè)改革的主旋律主要是國企、央企從一般競爭性行業(yè)退出，同時加快國有大型企業(yè)的兼并重組。在此基礎(chǔ)上越來越多不涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國企通過重組踏上新的征途，翻開了新的篇章。但是，重組是一項相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，國企兼并重組也經(jīng)過了一個逐漸理性的探索過程，大致可以分為以下五個階段。第一階段：1978-1992H-一屆三中全會放權(quán)讓利、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制經(jīng)營責(zé)任制、承包、租賃等資產(chǎn)重組的主要方式是與外商合資，出售和破產(chǎn)1985年之后進行過股份制試點等探索，開始涉及國有產(chǎn)權(quán)

3、的重組第二階段：1992-1995十四屆三中全會建立現(xiàn)代企業(yè)制度對國有企業(yè)的改組多屬企業(yè)內(nèi)部和少數(shù)企業(yè)之間的重組，試圖通過制度建設(shè)搞好每個國有企業(yè)1993年出臺公司法第三階段：1995-2003十五大著眼于從整體搞好國有經(jīng)濟，調(diào)整國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)對國有企業(yè)進行戰(zhàn)略性重組，抓大放小國有企業(yè)的大規(guī)模、深層次的重組展開主輔分離資產(chǎn)重組推動石油石化、電信、電力、煤炭、電子等行業(yè)國有大企業(yè)重組上市對國有企業(yè)進行債務(wù)重組：2000年底，國務(wù)院批準(zhǔn)580家債轉(zhuǎn)股企業(yè)銀行成立四大資產(chǎn)管理公司，對銀行債務(wù)重組中央企業(yè)對516家分屬各企業(yè)的房產(chǎn)公司進行重組第四階段：2003-2013十六大建立新型國有資產(chǎn)管理體制

4、十六屆三中全會提出：使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式，建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度為國有企業(yè)兼并重組創(chuàng)造了良好的制度和政策環(huán)境，使國有企業(yè)兼并重組向縱深發(fā)展大力推進企業(yè)內(nèi)母子公司重組大力推進企業(yè)突出主業(yè)的兼并重組大力推動旨在做大做強的重組第五個階段：2013年至今十八屆三中全會積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司準(zhǔn)確界定不同國有企業(yè)功能健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)2、國有企業(yè)重組整合的政策發(fā)展國務(wù)院國資委多次強調(diào)加強內(nèi)部資源整合，提高資源配置效率。2005年底，國務(wù)院國資委首次提出央企整體上市概念，2006年

5、12月國資委頒布關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見，鼓勵已上市國有控股公司通過增資擴股、收購資產(chǎn)等方式，把主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)全部注入上市公司，掀起了2007年央企對下屬上市公司的“注資潮”。2010年成為中國“重組風(fēng)暴”的元年，隨著央企重組進程和上海國資整合的加速，帶動了全國各行業(yè)國有企業(yè)的兼弁重組力度，重組逐漸被當(dāng)做后金融危機時代經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，進行產(chǎn)業(yè)開級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一種重要方式。國有企業(yè)兼并重組的政策一覽發(fā)布時間發(fā)布部門政策內(nèi)容2006.12國資委關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見，鼓勵已上市國有控股公司通過增資擴股、收購資產(chǎn)等方式，把主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)全部注入上市公司20

6、08.4證監(jiān)會上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法，旨在為上市公司兼并重組建立良好的法規(guī)和監(jiān)管環(huán)境2008.12中央經(jīng)濟工作會議明確2009年工作重點之一是加快企業(yè)兼并重組2008.12國務(wù)院國務(wù)院30條金融政策明確“支持有條件的企業(yè)利用資本市場開展兼并重組，促進上市公司行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級”2008.12銀監(jiān)會發(fā)布實施商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引，允許符合條件的商業(yè)銀行開辦并購貸款業(yè)務(wù)，這對于具有兼并重組預(yù)期的上市公司也將帶來積極影響，其中行業(yè)龍頭之間的強強聯(lián)合獲得并購貸款的機會更大2009.2國務(wù)院國務(wù)院通過十大產(chǎn)業(yè)振興計劃，明確提出支持和推動優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合重組，做大做強2009.5財政部、國稅總局關(guān)

7、于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若小問題的通知，明確了企業(yè)重組所得稅政策。對于為了資源的合理流動而進行的企業(yè)重組給予免稅待遇，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)2010.9國務(wù)院國務(wù)院關(guān)于促進企業(yè)兼并重組的意見，提出財稅、金融、資本市場、土地等方面扶持企業(yè)兼并重組的具體措施，進一步消除企業(yè)兼并重組中的多種障礙2012,.2國務(wù)院積極鼓勵和引導(dǎo)民間投資參與國有企業(yè)改制重組，國務(wù)院國資委25日發(fā)布關(guān)于國有企業(yè)改制重組中積極引入民間投資的指導(dǎo)意見3、未來，央企重組整合趨勢和路徑最近，華孚與中糧、南北車、國核的合并都是改組的例子。根據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，在三五年內(nèi)，央企有可能圍繞核心競爭力改組為六七十個大的企業(yè)集團。在五至七年內(nèi)

8、，央企有可能改組為三五十個企業(yè)集團。止匕外，還有一些未列入國資委監(jiān)管的國有控股銀行、證券、保險類金融企業(yè)以及鐵路、文化、農(nóng)業(yè)企業(yè)等，這樣估算廣義央企總計在百家左右，當(dāng)然這種格局不是短時間能夠?qū)崿F(xiàn)的，需要五至十年的時間實現(xiàn)。具體有五種趨勢和路徑：第一條路徑是“合并同類”，瘦身重組。把相關(guān)央企中非主業(yè)資產(chǎn)剝離出來，與同類產(chǎn)業(yè)相合，形成新的獨立企業(yè)。國資委可考慮設(shè)立若干家投資型控股公司或資產(chǎn)管理公司，涵蓋能源、冶金、鋼鐵、醫(yī)藥、電信、軍工等諸多領(lǐng)域，把被剝離后找不到婆家的企業(yè)劃入。如此，國資委就不直接管理這些企業(yè)，而由控股公司決定。有些公益性央企包含了市場競爭性，有些市場競爭性央企又包含了公益性，相

9、互穿插的國企要分拆、移交;同時有些央企要交由各個省國資委管理；有些小央企將交由大央企管理，由一級公司降為二級公司。從集團企業(yè)的實際情況看，結(jié)構(gòu)調(diào)整的空間相當(dāng)大，任務(wù)也相當(dāng)重。這是由于在集團成長過程中，比較普遍地存在注重規(guī)模成長、忽視結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題。集團形成過程中既有行政撮合的因素，也有市場選擇的結(jié)果，形成了我國企業(yè)集團的畸形結(jié)構(gòu)。第二條路徑是“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，以強并弱。2015年國資委將支持企業(yè)兼并重組、優(yōu)勝劣汰，加大虧損企業(yè)治理力度。重組整合內(nèi)部資源，清理不必要的參股公司和殼公司。按照國資委下發(fā)文件的要求，低效無效資產(chǎn)處置這項工作要求三年內(nèi)完成。其實,從去年到今年，很多央企都處于梳理資產(chǎn)、制定方

10、案、研究方案階段，那些迫于業(yè)績壓力的央企會提前開始處置，大部分央企2015年將迎來這項工作的井噴期。第三條路徑是采取“混合所有制”，公開出售國有資產(chǎn)。國家將列出“負(fù)面清單”，有幾類不能進的，例如涉及國家安全的行業(yè)，包括國防安全、經(jīng)濟安全以及信息安全等行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，真正的自然壟斷性行業(yè)即具有長期規(guī)模經(jīng)濟的行業(yè)，不以贏利最大化為目標(biāo)、旨在提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)，支柱產(chǎn)業(yè)中和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的重點骨干企業(yè)。這幾條底線需要守住，發(fā)揮國有經(jīng)濟在其中的控制作用。除此之外的企業(yè)則逐步退出或進行重組，其路徑是開放管理服務(wù)外包；開放特許經(jīng)營權(quán)、開放新建項目產(chǎn)權(quán)、開放壟斷企業(yè)存量格局等。讓民營資本參股或控股

11、，采取拍賣、招投標(biāo)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓以及法律、行政法規(guī)定的方式進行公開轉(zhuǎn)讓，其購買主體可以是國有法人或非國有法人和自然人，既包括內(nèi)資，也允許外資介入。上述路徑，由淺入深，由易到難，逐步使民營資本進入壟斷性行業(yè)。第四條路徑是企業(yè)集團內(nèi)部的縱向集結(jié)。縱向聯(lián)合方式目前主要在兩個層面進行：一是類似于中石油、中石化內(nèi)部上市公司的整合，二是央企某個行業(yè)上下游的整合。許多大型央企在原有業(yè)務(wù)重疊、多級法人體制的低效率弊端下，又增添嚴(yán)重的主業(yè)重疊和關(guān)聯(lián)交易，與國際資本市場規(guī)則相沖突。因此，集團內(nèi)部的整合成為做強做大的必要前提。目前央企中上市的企業(yè)多是集團公司下的子公司、孫公司。在上市之初，不少央企將精華部分包裝獨立上市

12、，但隨著“做強做大”需求，一家央企集團下存在多個上市公司的現(xiàn)狀，破壞了央企戰(zhàn)略的整體性和協(xié)調(diào)性。第五條路徑是合資重組和跨國并購。隨著“一帶一路”上升為國家戰(zhàn)略和企業(yè)境外投資新政的實行，國內(nèi)企業(yè)的海外并購機遇和并購效率都將大幅提高。國有企業(yè)重組改革的進一步深入就是要加大合資重組的力度，推動有條件的大企業(yè)跨國并購，真正實現(xiàn)企業(yè)在全球配置資源。中國企業(yè)去年進行海外并購的規(guī)模超過600億美元，超越日本成為亞洲最大的海外投資國。二、回顧北京市國資委重組整合的經(jīng)驗做法1、北京市國資委以“調(diào)改剝退”為手段加快國有資本調(diào)整和國有企業(yè)改革重組北京市國資委推進"調(diào)改剝退”的宏觀調(diào)控政策，按照"

13、有進有退、合理流動”的原則，在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，2004年提出"并改剝破"，2005年改為"調(diào)改剝破二2007年又改為"調(diào)改剝退"，著力進退機制建設(shè)，不斷加大國有資本調(diào)整重組的力度，取得了明顯成效。(1)“調(diào)"：加快推進一級企業(yè)重組整合。按照"資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)整合、體制改革、機制創(chuàng)新"的原則，堅持"市場主導(dǎo)、企業(yè)自愿、國資委推動采用合并式、吸收式和托管式重組三種方式，推動完成了、京能集團、首開集團、環(huán)衛(wèi)集團、市政路橋、集團、北交所等12個重組項目。通過重組整合，同口徑對比，北京市國資委直接出資企業(yè)由74家減

14、少為57家，減少17家，企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益和集群效應(yīng)開始顯現(xiàn)。如新首旅集團重組成功，實現(xiàn)了"吃、住、行、游、購、娛”的一體化經(jīng)營，成為國內(nèi)目前最大的旅游企業(yè)之一，不僅經(jīng)營效益顯著提高，而且有利于更好地為奧運會做好服務(wù)。(2)"改"：加快推進股份制改革。按照"股份制成為公有制主要實現(xiàn)形式"的目標(biāo)要求，采取增資擴股、出售、轉(zhuǎn)讓等多種形式，積極吸引非公資本、引進戰(zhàn)略投資者，加快股份制改革步伐。三年來共完成二三級企業(yè)股份制改革797家，除暫不具備改制條件的502戶企業(yè)外，二三級國有企業(yè)改制面已達到95%。對醫(yī)藥集團、集團兩家一級企業(yè)實施了整體改制。通過

15、改制，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進了法人治理結(jié)構(gòu)的完善，引進了資金、技術(shù)和管理。積極推動優(yōu)勢骨干企業(yè)上市和上市公司重組工作。北辰實業(yè)順利實現(xiàn)A股上市，北京巴士完成資產(chǎn)置換。28家北京地方國有控股上市公司全部完成股權(quán)分置改革，國有股實現(xiàn)全流通，為企業(yè)再融資及并購重組等創(chuàng)造了積極的條件。(3)“剝"：有序剝離輔業(yè)和非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)企業(yè)。按照精干主業(yè)的要求，依據(jù)有關(guān)法規(guī)和政策精神，加快推進企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制；以縮短資產(chǎn)鏈條，壓縮管理層級，提高集團企業(yè)控制力為目標(biāo)，加快剝離與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的四級及四級以下企業(yè)。對符合主業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，并具有較強競爭力的企業(yè)，提升其管理層級。截止200

16、6年底，累計批復(fù)437戶企業(yè)的主輔分離、輔業(yè)改制方案。其中有229戶已完成注冊或分離調(diào)整，占已批復(fù)企業(yè)的53%o(4)“退”：加快劣勢企業(yè)退出步伐。采取破產(chǎn)、注銷、關(guān)閉、解散、合并、轉(zhuǎn)讓等方式，加快推動國有資本從沒有競爭優(yōu)勢或高能耗、高物耗、高污染、低附加值的產(chǎn)業(yè)退出；加快推動連續(xù)三年虧損、資不抵債、扭虧無望，或沒有規(guī)模、沒有效益、沒有發(fā)展前景的企業(yè)從市場中退出。三年共對27戶企業(yè)依法實施破產(chǎn)。特別是首鋼搬遷、焦化廠停產(chǎn)轉(zhuǎn)型進展順利，為改善首都大氣質(zhì)量，實現(xiàn)綠色奧運做出了重要貢獻。中關(guān)村科技國有股權(quán)全部退出，有效保全了國有資本價值。北內(nèi)調(diào)整也取得了實質(zhì)性進展。在退出過程中，注意統(tǒng)籌解決好各種問

17、題。在國有經(jīng)濟調(diào)整改革的創(chuàng)新。首先建立了國有資本經(jīng)營管理的平臺。這個平臺就是北京市國有資本經(jīng)營管理中心，這個中心現(xiàn)在集中了市屬國企20家企業(yè)的國有股權(quán)，它就運用這個國有股權(quán)進行融資，來支持我們國有企業(yè)的發(fā)展，支持北京市的一些重大工程。第二建立了一個企業(yè)的非經(jīng)營資產(chǎn)的專業(yè)化平臺。國企原來因為在計劃經(jīng)濟時代都是大而全、小而全，有很多國有企業(yè)都蓋有職工宿舍、職工住房，這部分資產(chǎn)是非經(jīng)營形資產(chǎn)，是不產(chǎn)生利潤的，而且還會有費用，那么企業(yè)背著這么一塊包袱，它的任何調(diào)整改革都會受到限制，北京市國資委從退出企業(yè)、破產(chǎn)企業(yè)試點開始，后來逐漸推到現(xiàn)在一些正常的企業(yè)，他在剝離這塊資產(chǎn)，把這塊資產(chǎn)集中到我們市屬的一個

18、國企當(dāng)中，就是北京市房地集團，集中到那以后，由它統(tǒng)一對這些房屋進行物業(yè)管理，同時把一些危房，我們和各個區(qū)密切聯(lián)合，一塊協(xié)調(diào)把這些危房作為房改，然后通過建保障房，讓這些危房的職工住房得到改善。2、市屬國企北京改制重組“五部法”集團成立初期，管理百余家建材企業(yè)，其中“小、散、窮”的企業(yè)居多，多數(shù)產(chǎn)品缺乏市場競爭力，已不能適應(yīng)北京現(xiàn)代化建設(shè)快速發(fā)展的需要。為了改變這種狀況，集團堅持以調(diào)整為主線，從實際出發(fā)，用土地開發(fā)帶動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，取得了明顯的成效。第一步，發(fā)揮整體優(yōu)勢，支持重點產(chǎn)品發(fā)展。根據(jù)自身情況和市場條件，集團堅決淘汰了一批產(chǎn)品質(zhì)量不好、市場競爭力差、效益低下的產(chǎn)品。有所為，有所不為，關(guān)鍵

19、在于企業(yè)的決策者必須清醒地認(rèn)識到，應(yīng)該在什么地方、什么時機、選擇什么樣的方式進退有利。集團在十年間先后退出了建筑五金行業(yè)，下馬了砂石產(chǎn)品，調(diào)整了墻體行業(yè)的產(chǎn)品，淘汰了實心粘土傳、落后的建筑陶瓷、低標(biāo)號水泥等產(chǎn)品；向高新建材、高附加值的產(chǎn)品發(fā)展，集團開發(fā)了加氣混凝土新型墻體材料，建成了一批具有國際國內(nèi)先進水平的現(xiàn)代化生產(chǎn)線，生產(chǎn)出高標(biāo)號水泥、高檔衛(wèi)生陶瓷、人造板及其深加工產(chǎn)品、中高檔家具、高檔內(nèi)外墻涂料、鋼制散熱器、礦棉吸聲板等20多種技術(shù)含量高，市場競爭力強的產(chǎn)品，基本改變了以“傳、瓦、灰、砂、石”為主的產(chǎn)品格局，集團工業(yè)的技術(shù)水平和裝備水平已逐步走向現(xiàn)代化。不難看出，集團的進退取舍，始終在加

20、大產(chǎn)品科技含量，不斷提高研發(fā)能力上下功夫，求效益。第二步，優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)。扶持和壯大優(yōu)勢企業(yè)。企業(yè)重組對國有企業(yè)來說，是經(jīng)營者們最感壓力的事。而在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，各種資源及時有效的配置卻是必須的。求變，求新，才能不斷發(fā)展。集團對沒有市場的劣勢企業(yè)痛下決心，采取兼并、劃歸、重組等多種形式，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行大力度調(diào)整。集團內(nèi)先后有天壇家具公司、現(xiàn)代公司、建材制品總廠、加氣混凝土廠等10余家優(yōu)勢企業(yè)兼并20余家后進和劣勢企業(yè)。如天壇家具公司兼并嚴(yán)重虧損的西郊木材廠，經(jīng)過一系列的改革和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，使西郊木材廠當(dāng)年實現(xiàn)扭虧。北京建材制品總廠兼并巖棉制品廠、彩板廠、組成星牌建材有限公司，實現(xiàn)

21、了共同發(fā)展壯大的目標(biāo)。第三步，精干主業(yè)，剝離輔業(yè)。按照中央關(guān)于對國企改革有進有退的方針，集團對一部分市場競爭力差、經(jīng)濟效益低下的國有中小企業(yè)通過多種形式進行了產(chǎn)權(quán)制度改革；對企業(yè)的后勤部門、企業(yè)主辦的三產(chǎn)以及企業(yè)的非主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)車間，采用股份合作制、職工注資經(jīng)營和租賃經(jīng)營等多種形式，實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)多元化，精干了主業(yè)，形成了主辦廠和改制企業(yè)共同發(fā)展的雙贏局面。集團下屬的五金公司原來主要生產(chǎn)鋼制散熱器，職工248人。經(jīng)過股份合作改造，成立了“北京市三葉散熱器廠”，248名職工全部參加了改制，出資購買原散熱器車間的全部資產(chǎn)104.7萬元，并與原主辦單位五金公司間解除了勞動關(guān)系，脫離了隸屬關(guān)系。通過

22、改制，職工的積極性和創(chuàng)造性得到了充分發(fā)揮，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量提高了，成本下降了，銷路打開了，銷售收入比改制前翻了一番，其中新產(chǎn)品收入占全部收入的60%以上，企業(yè)實現(xiàn)了良性循環(huán)。第四步，調(diào)整、搬遷污染擾民企業(yè)。金隅集團對一些長期虧損及污染嚴(yán)重的企業(yè)堅決停產(chǎn)進行調(diào)整、搬遷。他們用了四年的時間，艱苦奮斗，整合有限的資源和財力，對西三旗地區(qū)原有的“五廠一?！边M行調(diào)整搬遷，開發(fā)建設(shè)了西三旗高新建材城。集團公司累計投入近4億元完成了各項市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，創(chuàng)造了良好的投資環(huán)境。目前已有東陶機器（北京）有限公司、三重鏡業(yè)、愛樂屋等合資企業(yè)和天壇家具公司等18戶企業(yè)，成為集團公司的重要建材基地。從1993年至今，集團

23、按照北京市的規(guī)劃，已經(jīng)先后完成了20余戶工業(yè)企業(yè)搬遷。第五步，以土地開發(fā)帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。集團在加大企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改革調(diào)整的同時，利用調(diào)整后閑置的土地資源，成立了嘉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司，通過滾動開發(fā)，用土地開發(fā)的收益對經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行了大幅度的調(diào)整，為集團現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展提供了環(huán)境和資金支持。集團選擇了建材制品總廠所屬的三個分廠作為試點。這三個分廠的產(chǎn)品已無市場競爭力，難以為繼。集團決定充分利用其優(yōu)越的地理位置進行開發(fā)調(diào)整。調(diào)整后開發(fā)建設(shè)了甘露園小區(qū)，其中住宅面積9.2萬平方米。集團公司用開發(fā)的資金，引進了礦棉吸聲板的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，使產(chǎn)品優(yōu)化升級。通過多種形式的調(diào)整，初步改變了集團內(nèi)企業(yè)小而散的

24、狀況，整合了資源，壯大和扶持了優(yōu)勢企業(yè)，集團內(nèi)年營銷收入過億元的企業(yè)達10余家，同時也帶動和發(fā)展了房地產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。三、區(qū)國有企業(yè)的重組整合的設(shè)想1、首先是要清晰的認(rèn)識區(qū)國有企業(yè)的現(xiàn)狀經(jīng)過十年來的探索和實踐，區(qū)國有企業(yè)改革不斷深入，政企分開、政資分開邁出實質(zhì)性步伐，國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。截止2014年底，國資委直接監(jiān)管企業(yè)34家（二三級企業(yè)115家），資產(chǎn)總額320.3億元，比2004年增長10倍；所有者權(quán)益68.5億元，比2004年增長9倍，十年來，全系統(tǒng)共上繳稅金120億元，占區(qū)地方稅收的20%。總體來看，國有企業(yè)活力和競爭力不斷增強，國有經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和效益大幅提升，在經(jīng)濟社會

25、發(fā)展中起到了引領(lǐng)和帶動作用。看到成績的同時，我們也清楚的認(rèn)識到制約國有企業(yè)的問題：一是企業(yè)規(guī)模小，效率低，尚未形成集團化、產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；?。國有企業(yè)仍然存在著整體實力、核心競爭力、品牌影響力不強的問題；存在著大而不強，小而不精的問題；存在著主業(yè)不突出，副業(yè)不明顯的問題。深化國有企業(yè)改革，完善法人治理結(jié)構(gòu)勢在必行。二是企業(yè)結(jié)構(gòu)不完善，運行不規(guī)范，尚未形成科學(xué)有效的管理機制?；旌纤兄破髽I(yè)在體制上有缺陷，機制上還不到位。國有控股企業(yè)運行不規(guī)范。企業(yè)體制機制與混合所有制經(jīng)濟的要求不相匹配。法人治理結(jié)構(gòu)不健全，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層職責(zé)不夠明確，難以協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡。三是企業(yè)包袱重，渠道少，尚未有效解

26、決企業(yè)歷史遺留問題。由于歷史原因，企業(yè)辦社會的后遺癥、并發(fā)癥還在繼續(xù)發(fā)酪。企業(yè)自建房尚未劃轉(zhuǎn)，還由企業(yè)維護管理。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)職工宿舍樓、家屬院大多建于上世紀(jì)七十至九十年代，存在漏水、漏電等嚴(yán)重安全隱患。涉及6家企業(yè)，占地14萬平方米，建筑面積37萬平方米，涉及4000多戶，人員1.3萬人。每年企業(yè)負(fù)擔(dān)大量的房屋維修資金和供水、供電、供暖等費用；企業(yè)離退休人員多，現(xiàn)有離退休人員8000人，還未完全納入社會化管理；企業(yè)改制成本較高，目前62%的國有企業(yè)還未進行公司制改革，還在運用傳統(tǒng)的管理模式。2、區(qū)國有經(jīng)濟重組優(yōu)化的想法2014年12月出臺的關(guān)于全面深化區(qū)國資國企改革的意見指出：要調(diào)整國有資本存

27、量，按照資產(chǎn)同質(zhì)、經(jīng)營同類、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的原則，加快企業(yè)調(diào)整重組和資源整合，大力構(gòu)建“高精尖”產(chǎn)業(yè)，積極推動國有資本向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)集中，形成公共服務(wù)也、綠色建筑和房地產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代商貿(mào)物流業(yè)、高端文化旅游業(yè)、投融資業(yè)、新興工業(yè)等產(chǎn)業(yè)板塊，進一步增強國有經(jīng)濟的競爭實力。按照區(qū)深化改革的思路，結(jié)合央企、市企的經(jīng)驗做法，我提出區(qū)整合重組的設(shè)想：(1)重組整合的步驟第一步，“清”國有企業(yè)家底：由區(qū)政府牽頭，協(xié)調(diào)財政、審計、國資委等部門，對區(qū)屬國有企業(yè)的資產(chǎn)、房屋、土地、人員情況進行全面審計清查，建立信息化臺賬，并要求企業(yè)完成相關(guān)資產(chǎn)的確權(quán)歸屬。第二步，“錄離非經(jīng)營資產(chǎn)：參照北京市國資委經(jīng)驗，建立了一個企

28、業(yè)的非經(jīng)營資產(chǎn)的專業(yè)化平臺，承接系統(tǒng)內(nèi)房屋出租、家屬區(qū)管理、離退休職工管理等職能，由新成立的非經(jīng)營資產(chǎn)公司集中統(tǒng)一管理，積極爭取政府政策支持，探索企業(yè)家屬區(qū)、退休職工社會化管理路徑，逐漸解決歷史遺留問題。第三步，“改”組國有公司：國資委不再直接管理企業(yè)（更不會監(jiān)管二三級企業(yè)），要組建國有資本投資及運營公司，根據(jù)國有經(jīng)濟分類監(jiān)管的戰(zhàn)略，通過對重點行業(yè)的各類企業(yè)退股、參股或控股，放大國有資本的控制力和影響力。其次是通過合并、劃轉(zhuǎn)、并購等形式，對國企進行集團化改造，圍繞公共服務(wù)業(yè)、綠色建筑和房地產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代商貿(mào)物流業(yè)、高端文化旅游業(yè)、投融資業(yè)、新興工業(yè)產(chǎn)業(yè)板塊，重組整合成立六大集團。第四步，“調(diào)”整國

29、有經(jīng)濟存量：要沖破“一畝三分地”的思維定式，進行要素集成。認(rèn)真梳理區(qū)屬國有企業(yè)在房屋、土地等資產(chǎn)方面的優(yōu)勢資源，結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，由國資國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭，國有經(jīng)濟存量優(yōu)勢進行統(tǒng)一規(guī)劃布局，培育壯大符合區(qū)轉(zhuǎn)型發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。第五步，“優(yōu)”化國有經(jīng)濟增量：認(rèn)真總結(jié)與中關(guān)村、市燃?xì)?、長安汽車的合作經(jīng)驗，積極與央企、市企、民企開展合作，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，借助技術(shù)、管理、品牌、政策優(yōu)勢，圍繞城市功能和“高精尖”產(chǎn)業(yè)，提升區(qū)國有經(jīng)濟質(zhì)量，為區(qū)第三次轉(zhuǎn)型服務(wù)。第六步，“退”出劣勢企業(yè)：按照國家相關(guān)政策，采取破產(chǎn)、注銷、關(guān)閉、解散、合并、轉(zhuǎn)讓等方式，加快推動國有資本從不符合區(qū)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求退出；加快推動連續(xù)三年虧損、資不抵債、扭虧無望，或沒有規(guī)模、沒有效益、沒有發(fā)展前景的企業(yè)從市場中退出。對于參股企業(yè)，經(jīng)研究論證沒有發(fā)展前景、沒有經(jīng)濟效益的，逐漸退出資金用于國有經(jīng)濟再投資。(2)重組整合過程應(yīng)注意的問題首先，集團化改造應(yīng)以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶為基礎(chǔ)，以多級法人分層管理為特征，以集團整體發(fā)展為目標(biāo)的母子公司管理體制?！耙援a(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐