企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)資料

1、第一章：戰(zhàn)略管理過程200800710078 人力082 龐成順一、名詞解釋 1、企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。（P10）2、協(xié)同作用：協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。（P24）二、簡答題1 衡量目標(biāo)體系的質(zhì)量一般有哪些標(biāo)準(zhǔn)？（p17）1 適合性 2 可衡量性 3 合意性 4 易懂性 5激勵(lì)性 6靈活性2企業(yè)的協(xié)同作用可以分為幾類？（p24）1 投資協(xié)同作用 2 作業(yè)協(xié)同作用 3 銷售協(xié)同作用 4管理協(xié)同作用三、論述題企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系（p31）管理工作中最重要的是做正確的事情(改進(jìn)效能)，而不

2、是正確地做事情(改進(jìn)效率)。這就是說，企業(yè)管理人員在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，要考慮哪些方案更符合企業(yè)目前所處的環(huán)境，更有利于企業(yè)的發(fā)展。一旦確定下來就要認(rèn)真實(shí)施，而不是盲目地一絲不茍地執(zhí)行以往的決策。在管理實(shí)踐中，企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系，進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，還需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。對于只具有單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，那些能夠影響企業(yè)效能的重大環(huán)境一般很少有大的變化。在這種情況下，效率是管理工作的一個(gè)關(guān)鍵因素。這類企業(yè)可以把戔略的重點(diǎn)放在效率上，更多更好地為社會(huì)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。值得注意的是，影響企業(yè)改能的重大環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，還是有一個(gè)過程的。在初始階段，這種變化-般發(fā)展緩慢，不很凋

3、顯，企業(yè)很難從同時(shí)發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準(zhǔn)確地找出真正的關(guān)鍵因素。這時(shí)企業(yè)即使能夠只別出環(huán)境的關(guān)鍵變化，也很難詳盡地說明這些環(huán)境變化的發(fā)展方式。因此，企業(yè)就需要形成某種戰(zhàn)略，合理地處理所面臨的內(nèi)外部變化。四、案例分析 萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是12lo萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是43億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場

4、。然而，一部分細(xì)分市場卻快速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長的原因之外，還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。問題：根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?答:公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。第二章：行業(yè)與競爭分析200800710078 人力082 龐成順一、名詞解釋1、經(jīng)驗(yàn)曲線：是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。（P59）2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時(shí)，其單位成本趨

5、于下降。（p62）二、簡答題1 企業(yè)的宏觀環(huán)境分析因素主要有哪些？（p45）（1）政治和法律環(huán)境 ；（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境；（3）科技環(huán)境；（4）社會(huì)文化環(huán)境；（5）自然環(huán)境2行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡，產(chǎn)生抗衡的原因？（p73）（1）行業(yè)內(nèi)有眾多或勢均力敵的競爭對手（2）行業(yè)發(fā)展緩慢（3）固定成本或庫存成本高（4）缺少產(chǎn)品差別化（5）生產(chǎn)能力大幅度提高（6）競爭戰(zhàn)略不同（7）退出障礙高三、論述題什么是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，什么是范圍經(jīng)濟(jì)？兩者的相關(guān)性是什么？（p62）四、案例分析 順美公司順美名牌的創(chuàng)立與保持順美服裝廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是在一個(gè)縣城不太大的小鎮(zhèn)里的服裝廠，但順美卻是國內(nèi)西服生產(chǎn)領(lǐng)域中規(guī)模最大的，“

6、順美”西裝也是中國西服領(lǐng)域中的一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?。從其成立?988年，順美的狀況實(shí)際上一片混亂。順美的管理權(quán)，按照協(xié)議，董事會(huì)由順義鎮(zhèn)農(nóng)工商總公司派人擔(dān)任，總經(jīng)理由新加坡方委派，三方各出一位任副總經(jīng)理，若總經(jīng)理不能主持日常工作則指定一名副總代行主持。但由于對現(xiàn)代公司制度的不了解，董事會(huì)和總經(jīng)理如何參與管理的問題并未澄清，沒有建立起獨(dú)立、穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)體系，在高層管理人員的運(yùn)用安排上不斷出現(xiàn)震蕩，幾年間，順美可以說是一事無成。從成衣作坊到現(xiàn)代公司1988年，劉玉凱正式就任順美服裝公司副總經(jīng)理，代行總經(jīng)理職責(zé)劉玉凱的腦中深深熔鑄著如下管理思想：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，賬面上的實(shí)物資產(chǎn)已經(jīng)不是第一位重要的

7、因素了，重要的是企業(yè)無形的，但卻是實(shí)實(shí)在在的東西，比如說組織工作的管理能力，職工團(tuán)結(jié)一心蓬勃向上的凝聚力以及企業(yè)招牌本身所代表的榮譽(yù)、信任。帶著這樣的思維與思念，劉玉凱腦中形成了一整套戰(zhàn)略性的，相輔相成的發(fā)展步驟。第一、以嚴(yán)治廠，以嚴(yán)治亂面對前任留下的爛攤子，劉玉凱心中深知大亂必嚴(yán)治，唯有這嚴(yán)治的手段，整個(gè)公司才能得到治理，才能有一個(gè)新的面貌，這是以后工作開展的必要條件，因此，劉玉凱上任即采取雷霆手段，頗見成效。第二、高起點(diǎn)，高要求，超越平庸戰(zhàn)略把順美內(nèi)部整頓得井井有序、事通人和后，劉玉凱開始實(shí)施其構(gòu)思已久的發(fā)展戰(zhàn)略。他認(rèn)為壓力是前進(jìn)的動(dòng)力，順美要發(fā)展成為能經(jīng)受起任何挫折、經(jīng)受任何考驗(yàn)的世界名

8、牌，必須借助強(qiáng)大的外在壓力。他仔細(xì)地比較順美的優(yōu)勢、劣勢，仔細(xì)比較順美服裝內(nèi)銷、外銷的優(yōu)、劣勢，最后決定將順美服裝外銷日本，讓世界上最苛刻的買主挑剔，讓日本差一點(diǎn)不饒人的訂單將順美的產(chǎn)品檔次壓上去，把人的整體素質(zhì)壓上去，把企業(yè)管理水準(zhǔn)壓上去，把順美的名聲壓上去。這就是劉玉凱的超常思維，與經(jīng)營現(xiàn)狀的“內(nèi)銷賺、外銷賠”不符，與經(jīng)營思維的“能賺點(diǎn)就行”不同，但它的確是建立在對內(nèi)銷、外銷科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，建立在劉玉凱要把順美迅速變成國際名牌的目標(biāo)之上。質(zhì)量名牌戰(zhàn)略的保障順美從創(chuàng)名牌的決心下定的第一天起，就把質(zhì)量管理牢牢放在首位。質(zhì)量是個(gè)慢工細(xì)活，需要全面動(dòng)員，全過程控制，質(zhì)量帶來的效益往往不是迅速看出

9、來的，在短期內(nèi)還表現(xiàn)效益的扣減。但要?jiǎng)?chuàng)世界名牌，要圖企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須注意質(zhì)量，要打出高檔次的產(chǎn)品。順美從一開始，就給自己的產(chǎn)品定位為西裝為主，中高檔次。西裝，尤其是男西裝，已有幾百年的歷史，別看它整體變化不大，但其面料選擇之考究，款式要求之規(guī)范，制作工藝之精細(xì)，蘊(yùn)含服裝文化之深厚，是任何服裝所無法比擬的，因此，西裝制作的工藝和質(zhì)量，被世界公認(rèn)為是衡量一個(gè)國家服裝企業(yè)實(shí)力的最高標(biāo)準(zhǔn)。圍繞名牌，高超促銷順美服裝的質(zhì)量沒問題，但要把它賣出去，卻不是一個(gè)必然的結(jié)果。劉玉凱高明地提出，賣也要有名牌意識，不僅要吆喝，而且要善于吆喝，巧于吆喝，賣順美產(chǎn)品的同時(shí)要賣出順美的服務(wù)，體現(xiàn)出順美人的精神面貌，要切

10、實(shí)把顧客當(dāng)成上帝，要多從顧客的角度考慮問題。隨著順美在國際上名氣的日益擴(kuò)大，順美在國內(nèi)市場也日益受到歡迎，連獲殊榮。順美適時(shí)地制訂出“水漲船高”的國內(nèi)市場戰(zhàn)略，從1992年起，開始大規(guī)模地開拓國內(nèi)市場的經(jīng)營戰(zhàn)略。首先是覆蓋京城，同時(shí)又走出北京，在全國各省市選擇有利的經(jīng)營環(huán)境，建立外埠銷售分公司和專賣店。順美服裝的銷售內(nèi)定了一些非常特殊的原則：第一，不讓中間商經(jīng)銷；第二，不搞寄銷；第三，只建專店，不租柜臺(tái)。順美服裝一律由自己高價(jià)租用的，經(jīng)過特殊裝修的，高雅的富有順美獨(dú)特形象的專賣店自銷，有的專賣店是獨(dú)立建筑，有的是聯(lián)體建筑，即店中店。這些原則在中國的服裝企業(yè)中獨(dú)樹一幟，引起同行和公司內(nèi)部的爭議，

11、因?yàn)轫樏啦粌H放棄了不少掙錢的機(jī)會(huì)，而且大大加重了產(chǎn)品銷售成本，在北京市場上，一年獲利不足400萬元。在這種情況下，順美內(nèi)部有人建議搞大宗批發(fā)。劉玉凱語重心長地告訴大家，不可圖一時(shí)的利，毀公司的名，目前中國的服務(wù)市場極不規(guī)范，有些中間商拿到順美服裝后亂提價(jià)格，有的中間商偽造順美商標(biāo)，把真假順美服裝混放一起銷售，損害顧客利益，敗壞順美形象。有人主張不采用專賣店方式銷售，因?yàn)閷Ｙu店租界和裝修費(fèi)占去了很大一塊利潤，但劉玉凱堅(jiān)持走專賣之路。順美不能走國內(nèi)企業(yè)銷售產(chǎn)品的常規(guī)之路。國際零售業(yè)的發(fā)展將經(jīng)歷了三次革命，第一次是零星小店發(fā)展成百貨商店；第二次是由百貨店發(fā)展為超級市場；第三次是由超級市場發(fā)展成為連鎖

12、店。順美服裝專賣店、連鎖店適應(yīng)了世界零售業(yè)發(fā)展的歷史潮流，有些企業(yè)的銷售方式的確比順美的銷售方式更賺錢，但是順美服裝要成為中國服裝的第一品牌，要成為世界的知名品牌，就必須在銷售方式上走專賣店之路。劉玉凱相信，只要中國的消費(fèi)者普遍認(rèn)為順美西服為中國第一品牌，就不愁專賣店沒有大利。思考題1、 從順美剛開始的波折中，你能夠得出什么結(jié)論？2、 順美在分析內(nèi)銷和外銷的利弊基礎(chǔ)上決定以外銷為主，這一決策有何依據(jù)？基于什么樣的戰(zhàn)略思維？你認(rèn)為這一決策是科學(xué)的，還僅僅是膽大加運(yùn)氣？3、 從順美總部搬遷這一事件中你認(rèn)為一個(gè)新興的企業(yè)應(yīng)將錢花在哪些具體的活動(dòng)中？4、 在當(dāng)前形勢下，順美應(yīng)采取何種戰(zhàn)略使自己保住領(lǐng)先

13、地位？答：1：新事物出現(xiàn)時(shí)必然會(huì)遇到種種困難，一個(gè)新的企業(yè)、商品的產(chǎn)生到融入市場肯定會(huì)遇到重重阻力，從順美的例子中，可以發(fā)現(xiàn)科學(xué)的管理是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的必要條件！2：順美選擇外銷是經(jīng)過了周密的市場調(diào)查與行業(yè)競爭分析，最終根據(jù)自己的優(yōu)劣勢，選擇適合自己的銷售渠道。實(shí)踐證明這一決策是科學(xué)的。3：企業(yè)應(yīng)將錢放在科學(xué)管理.技術(shù)創(chuàng)新。4：戰(zhàn)略：與強(qiáng)企業(yè)合作、注重技術(shù)創(chuàng)新與成本控制、引進(jìn)先進(jìn)的管理模式等。第三章：企業(yè)資源與能力分析200800710079 人力082 羅崇利一、名詞解釋1、無形資產(chǎn)：無形資產(chǎn)包括公司的聲譽(yù)、品牌、文化、專利和商標(biāo)以及工作中累積的知識和技術(shù)。（P95）2、核心能力：所謂核心能力

14、，就是公司在具有著重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競爭對手做得更好的能力。（P100）二、簡答題1、資源的不可模仿性主要有幾種形式？主要有以下四種形式：物理上獨(dú)特的資源；具有路徑依賴性的資源；具有因果含糊性和資源；具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。P982如何理解企業(yè)核心能力？核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。三、論述題論述企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心競爭力與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間存在什么關(guān)系？答：企業(yè)的競

15、爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。一般而言，資源本身不能產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是在企業(yè)長期運(yùn)行過程中，由將具有戰(zhàn)略價(jià)值的資源和能力進(jìn)行獨(dú)特整合，升華而形成的核心競爭力所產(chǎn)生的，這樣一個(gè)整合過程正是企業(yè)素質(zhì)的提升過程，也是一個(gè)以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析過程。四、案例分析海清啤酒成功地在中國西部一個(gè)擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。 C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒

16、因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，

17、并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)入零售網(wǎng)

18、點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 問題（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？分析： 1、運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（1）優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力；（2）劣勢W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機(jī)會(huì)O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。2、海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競

19、爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時(shí)針對金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動(dòng)。第四章：競爭戰(zhàn)略200800710079 人力082 羅崇利一、名詞解釋1、競爭戰(zhàn)略：是指企業(yè)在正確地分析和界定本企業(yè)在競爭中的地位的基礎(chǔ)上形成的戰(zhàn)略。（P124）2、標(biāo)桿學(xué)習(xí)：是指企業(yè)以行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或主要競爭對手的某項(xiàng)具有優(yōu)勢的活動(dòng)作為基準(zhǔn)，尋找差距，定出趕超策略，提高自己競爭力的活動(dòng)。（P141）二、簡答題1 采用各種進(jìn)攻戰(zhàn)略的條件與目的是什么？答： 條件是成本優(yōu)勢、差別化優(yōu)勢以及資源或能力優(yōu)勢；目的是企業(yè)通過自己的核心能力、資源優(yōu)勢和競爭能力，主動(dòng)向競爭對手

20、發(fā)起進(jìn)攻，以此來獲得自己的競爭優(yōu)勢。（P135）2 防御戰(zhàn)略的目的是什么？ 答：企業(yè)選擇防御戰(zhàn)略的目的是要降低被競爭對手攻擊的風(fēng)險(xiǎn)，減弱任何已有的競爭行動(dòng)所產(chǎn)生的影響。（P138）三、論述題論述重點(diǎn)集中戰(zhàn)略與產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的差別？答：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。而重點(diǎn)集中戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集性生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。（P133）四、案例分析在美國，本田這家東京公司的Acura MDX 運(yùn)動(dòng)型多用車和奧德賽商務(wù)車等車型幾乎供不應(yīng)求。在日本，十大暢銷車型中有四款是本田車，本田擊敗了其對手尼桑而成為繼豐田

21、之后的日本第二大汽車制造商。但是，本田汽車在歐洲市場卻經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的衰退。據(jù)報(bào)道，在截至2001年3月31的年度里，日本在英國及歐洲大陸虧損了近5億美元。本田汽車在十年前開始制造汽車的時(shí)候就犯了一個(gè)嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，從而間接導(dǎo)致了今天本田在歐洲市場上掙扎的局面。公司高層管理人員沒有預(yù)測到英鎊相對于歐元匯率的大幅提升，導(dǎo)致在倫敦工廠生產(chǎn)的汽車價(jià)格高于其他在歐洲大陸生產(chǎn)的競爭車型。由于銷售規(guī)模的減少，倫敦工廠的產(chǎn)出量僅為生產(chǎn)能力的50%。本田公司最大的問題出自其產(chǎn)品線中的漏洞：超小型汽車。當(dāng)1升排氣量汽車在美國銷售慘敗時(shí)，在歐洲和日本卻供應(yīng)不足。本田公司向來善于直面所有挑戰(zhàn)，但在歐洲問題上卻盡顯其

22、脆弱。盡管在本田的全球銷量中，來自歐洲的貢獻(xiàn)不足10%，但對于公司來說，歐洲市場的重要性非同尋常，原因在于，本田在美國的銷售如果出現(xiàn)衰退的話，公司將沒有任何安全港灣公司90%的利潤來源于美國。鑒于以上原因，本田汽車針對歐洲市場進(jìn)行了新的戰(zhàn)略調(diào)整。首先不斷增加從英國以外的供應(yīng)商處以低廉的價(jià)格購買零部件，并加快更新其產(chǎn)品線。2001年初，一款改型的、內(nèi)室更寬敞的五門思域汽車在英國下線。為了提高英國工廠的產(chǎn)量，開始向美國和日本出口優(yōu)良的三門思域車，將英國生產(chǎn)的CR-V輕便SUV出口到美國來壯大在日本生產(chǎn)的CR-V隊(duì)伍。其次，由于1升排量的汽車已經(jīng)成為歷史，日本在歐洲新的自救方案是推出一款全新的五門小

23、汽車飛度，并于2001年6月21日率先在日本推出。排氣量為1.3升的飛度，其發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力性優(yōu)于豐田車的競爭系列Vitz，并具有很多可愛的特點(diǎn)，包括可以平放四個(gè)座位，包括司機(jī)的座位，這對于喜歡裝載自行車或者在旅行過程中在車上睡覺的年輕人而言，這確實(shí)是一個(gè)賣點(diǎn)。問題：1本田汽車公司針對歐洲市場，都采取了哪些競爭戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢？2企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵和獲取利潤的途徑是什么？答：1、既實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（小排量），又實(shí)施了差異化戰(zhàn)略（功能）。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功關(guān)鍵：滿足顧客認(rèn)可的最重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)；實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性成本優(yōu)勢。獲取利潤的途徑：一是利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的銷售價(jià)格，吸引

24、對價(jià)格敏感的顧客群，進(jìn)而提高總利潤；二是不降低商品價(jià)格，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用成本優(yōu)勢提高單位利潤率，進(jìn)而提高總利潤和投資回報(bào)率。第五章:不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略200800710080 人力082 陳緒一、 名詞解釋1、行業(yè)發(fā)展的外差因素：所謂外差因素，是指企業(yè)效率與社會(huì)效率之間的不一致。（p160）2、投資戰(zhàn)略：是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)在自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，在人力、物力和財(cái)力資源方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（p171）二、簡答題1、衰退行業(yè)的特點(diǎn)（p164）答：（1）衰退原因多樣化；（2）衰退的方式和速度不確定；（3）形成新的需求結(jié)構(gòu)；（4）退出障礙的影響。2、分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇（p

25、169）答：（1）連鎖經(jīng)營；（2）特許經(jīng)營；（3）橫向整合；（4）重點(diǎn)集中在細(xì)分市場上。三、論述題分析成熟行業(yè)的環(huán)境以及應(yīng)采取的戰(zhàn)略（p161）答：1、環(huán)境：（1）低速增長導(dǎo)致競爭加?。唬?）注重成本和服務(wù)上的競爭；（3）裁剪過剩的生產(chǎn)能力；（4）研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷發(fā)生變化；（5）行業(yè)競爭趨向國際化；（6）企業(yè)間的兼并和收購增多。2、戰(zhàn)略：（1）縮減產(chǎn)品系列；（2）加速創(chuàng)新；（3）降低成本；（4）提高現(xiàn)有顧客購買量；（5）發(fā)展國際化經(jīng)營。四、案例分析“菁菁校園”的未來“菁菁校園”是一所新型的私立學(xué)校，專門為大學(xué)生、高中生提供暑期另類課程如登山、探險(xiǎn)、航海等集體項(xiàng)目的專業(yè)培訓(xùn)，以及為在職人員提

26、供團(tuán)隊(duì)合作課程培訓(xùn)。該學(xué)校的創(chuàng)辦人劉巖是個(gè)成功的企業(yè)家，他酷愛登山，并堅(jiān)信這是一項(xiàng)鍛煉個(gè)人品質(zhì)，同時(shí)學(xué)習(xí)集體協(xié)作精神的完美運(yùn)動(dòng)。在劉巖看來，這個(gè)學(xué)校是個(gè)非贏利性的企業(yè)，但是無論如何得自己維持自己的運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)槿绻麤]有充裕的資金，學(xué)校就不可能發(fā)展。學(xué)校開辦以來，學(xué)生的數(shù)目逐年增多。學(xué)校的課程主要分兩類，一類是普通課程，一類是特殊課程。普通課程是學(xué)校的起家項(xiàng)目，針對大中學(xué)生的集體訓(xùn)練開設(shè)。每年暑假，總是有大批學(xué)生報(bào)名參加登山、探險(xiǎn)等充滿新鮮感的這類項(xiàng)目。雖然這部分的收入占了整個(gè)學(xué)校全部營業(yè)收入的70%，但是這種項(xiàng)目并不贏利。特殊課程是應(yīng)一些大公司的要求，專門為此公司開辦的短期團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)。這部分課程

27、是最近才設(shè)立的，深受各大公司經(jīng)理們的歡迎，在非正式的反饋中，他們都認(rèn)為在這些課程里獲益很多，他們所屬的公司也愿意繼續(xù)擴(kuò)大與菁菁校園的合作。同時(shí)，這類課程為學(xué)校帶來豐厚的利潤。但是，在實(shí)施特殊課程的時(shí)候，劉巖和他的好友們也有疑慮：這種課程的商業(yè)化傾向非常重，如果過分?jǐn)U張，可能會(huì)破壞“菁菁校園”的形象。另外，特殊課程的學(xué)員多是中高級經(jīng)理，他們的時(shí)間非常緊，因此，如果課程一旦設(shè)立下來，就不能改動(dòng)，因此總是會(huì)遇到與普通課程的沖突。在學(xué)校成立初期，劉巖并沒有特別關(guān)注管理問題，他覺得很簡單：每年暑假開始，學(xué)校就招生開課，到暑假結(jié)束就關(guān)門。但是隨著知名度的提高和注冊學(xué)生的不斷增多，學(xué)校變得日益龐大復(fù)雜，管理

28、問題和財(cái)政狀況開始受到關(guān)注。最明顯的是學(xué)校暑期過于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑置。他還發(fā)現(xiàn)無法找到足夠的技術(shù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富的從事短期的工作的指導(dǎo)老師，但是要常年聘請他們花銷實(shí)在太大。與此同時(shí)，在社會(huì)上出現(xiàn)了相似的競爭者，學(xué)校面臨內(nèi)外兩方面的評估和戰(zhàn)略方向的重新確定。問題：1你認(rèn)為“菁菁校園”的未來應(yīng)如何定位？2“菁菁校園”的項(xiàng)目組合如何發(fā)展？3你認(rèn)為“菁菁校園”的運(yùn)營管理應(yīng)如何改進(jìn)？答案分析：1、即使普通課程占學(xué)校全部營業(yè)收入的70%，仍不贏利，學(xué)校的運(yùn)轉(zhuǎn)難以維持，并且出現(xiàn)了相似的競爭對手，因此，未來的定位應(yīng)充分利用品牌的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，分散風(fēng)險(xiǎn)；引入市場化競爭機(jī)制，保持學(xué)校的活力和

29、競爭力。才能保持品牌。2、通過客觀評價(jià)項(xiàng)目組合，具有一定的關(guān)聯(lián)性，項(xiàng)目組合的發(fā)展應(yīng)以普通課程為基礎(chǔ)，適當(dāng)增加特殊課程，逐步過渡到以開設(shè)特殊課程為主。（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用多元化戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化集中化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略和人才開發(fā)戰(zhàn)略。3、問題：暑期過于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑置。無法找到足夠指導(dǎo)老師。解決方案：（1）引入先進(jìn)的技術(shù)和運(yùn)營管理方式，使人、財(cái)、物有機(jī)結(jié)合，合理分配資源，提高有限資源利用率。（2）合理設(shè)定項(xiàng)目組合、制定完善的教學(xué)計(jì)劃，使淡旺季節(jié)相對平衡發(fā)展。解決設(shè)施設(shè)備不足。如解決課程編排上的沖突。（3）招聘、培訓(xùn)、借

30、用和調(diào)配教學(xué)、管理人員，建立相對穩(wěn)定教職工對伍。（4）特色經(jīng)營，提高服務(wù)質(zhì)量：現(xiàn)實(shí)表明普通課程難以維持學(xué)校的運(yùn)轉(zhuǎn)，因此應(yīng)針對自己的市場定位突出特色。（5）加強(qiáng)營銷力度：應(yīng)加大對學(xué)校的宣傳力度，要建立有效的招生部門，積極加強(qiáng)與企業(yè)的合作等。如利用舉辦或承辦各種比賽，進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作。（6）合理設(shè)計(jì)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，控制成本。力求盈虧平衡，略有盈利。（可以采用多元化的知識、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略、人力資源管理、生產(chǎn)戰(zhàn)略等的知識分析，彈性較大）第六章：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略200800710080 人力082 陳緒一、名詞解釋1、要素稟賦：是指一個(gè)國家在生產(chǎn)要素所處的地位，包含基礎(chǔ)要素（自然資源、地理位置、氣候和人口等）以及高級要

31、素（通信設(shè)備、掌握熟練的高技術(shù)勞力、科研設(shè)施和技術(shù)訣竅等）。（p197）2、國際戰(zhàn)略：國際戰(zhàn)略是指公司將具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。（p214）二、簡答題1、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略的模式（p219，第二段）答：（1）國際戰(zhàn)略；（2）多國本土化戰(zhàn)略；（3）全球戰(zhàn)略；（4）跨國戰(zhàn)略2、進(jìn)入市場的模式有哪幾種模式（p219，第二段）答：（1）出口；（2）技術(shù)授權(quán)；（3）特許經(jīng)營；（4）合資；（5）獨(dú)資三、論述題請根據(jù)某個(gè)你所熟悉的跨國公司，結(jié)合個(gè)人理解談?wù)勀銓@個(gè)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的理解并分析其成功或者失敗的原因。（無標(biāo)準(zhǔn)答案）四、案例分析網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略網(wǎng)代公司是一家依靠新技術(shù)起家的剛

32、成立的高科技小企業(yè)（說明是新興產(chǎn)業(yè)）。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術(shù)（優(yōu)勢1：公司有核心技術(shù)），這種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術(shù)，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個(gè)代理，然后不斷細(xì)化網(wǎng)代對客戶的認(rèn)識。當(dāng)用戶在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時(shí)候，他可以攜帶他的“網(wǎng)代通行證”。當(dāng)遇到支持“過濾器”功能的站點(diǎn)的時(shí)候，他就可以獲得相關(guān)的介紹和建議。另一個(gè)重要功能是，通過在過濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會(huì)被自動(dòng)檢索分類，這樣，趣味相投的人將會(huì)分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區(qū)。（優(yōu)勢2：產(chǎn)品定位） 網(wǎng)代公司對這種技術(shù)將在全國風(fēng)靡很有信心，一些風(fēng)險(xiǎn)投資商

33、也這么認(rèn)為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。但是產(chǎn)品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)了很多不方便的地方，最主要的有兩個(gè)： 第一，是支持這種過濾器技術(shù)的站點(diǎn)并不是很多，這使得很多時(shí)候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用網(wǎng)代的過濾器，還不如使用搜索引擎。 第二，這種技術(shù)仍然不夠強(qiáng)大和細(xì)化，特別是不夠靈活。用戶對過濾器提出了更高的智能化要求。 （劣勢：產(chǎn)品不成熟）顯然市場反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動(dòng)搖。這時(shí)，網(wǎng)代公司集中技術(shù)精英，對過濾器技術(shù)進(jìn)行了全面升級，使之強(qiáng)大和豐富了許多。（優(yōu)勢3：產(chǎn)品趨于成熟）在一場演示會(huì)上，網(wǎng)代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公司的目光，它的代表希

34、望雇用網(wǎng)代公司，利用它的過濾器技術(shù)，長期從事市場信息采集和分析工作，條件是網(wǎng)代不再對市場其他客戶使用這種過濾器技術(shù)。 公司的股東們?yōu)榫W(wǎng)代的前途展開了激烈的爭論。一些投資者認(rèn)為應(yīng)該接受那家大型跨國企業(yè)的優(yōu)厚條件，原因是這種技術(shù)正在迅速走向成熟，網(wǎng)代在演示會(huì)上就發(fā)現(xiàn)了許多模仿者的身影，他們通過模仿節(jié)約了成本，在爭取公眾市場上更有價(jià)格優(yōu)勢（威脅1：模仿者）。雖然現(xiàn)在網(wǎng)代的技術(shù)領(lǐng)先一步，但未來如何很難說。 另一部分投資者則堅(jiān)決反對將網(wǎng)代變成一個(gè)數(shù)據(jù)采集和分析商。他們堅(jiān)持說，只要持續(xù)不斷地革新，就能在技術(shù)上保持領(lǐng)先，更重要的是，網(wǎng)代在這個(gè)市場上已經(jīng)有了先聲奪人的品牌聲譽(yù)（優(yōu)勢3：有品牌效應(yīng)），現(xiàn)在關(guān)鍵是

35、迅速擴(kuò)大支持過濾器功能的站點(diǎn)。在一份權(quán)威調(diào)查中，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有90以上的網(wǎng)站愿意支持這種技術(shù)以得到更多的點(diǎn)擊率（機(jī)會(huì)：有需求）。他們認(rèn)為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點(diǎn)革新設(shè)備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認(rèn)過濾器技術(shù)已經(jīng)迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。 （威脅2：市場成熟快）問 題：你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？ 分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個(gè)基本特性：不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網(wǎng)代公司來說，產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認(rèn)可。1、如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行

36、為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風(fēng)險(xiǎn)、加大，因此，未來的發(fā)展需要（1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大支持過濾器功能的站點(diǎn)。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。（本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進(jìn)行分析。PS：黑體字為案例分析）第七章公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢201001405050 人力082 李繼娟一、名詞解釋整體并購：指企業(yè)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，確定并購價(jià)

37、格，受讓目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)的并購行為。（P240）資產(chǎn)置換并購：指企業(yè)用一定價(jià)值的資產(chǎn)，并購等值的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)交易行為。（P243）二、簡答題公司戰(zhàn)略的實(shí)施動(dòng)因是什么？（P224）答：1.內(nèi)部原因（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模（2）在眾多業(yè)務(wù)中形成與范圍經(jīng)濟(jì)（3）建立進(jìn)入障礙（4）增加對市場的控制能力（5）降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（6）保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量（7）促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理（8）糾正企業(yè)目標(biāo)差距2.外部原因（1）產(chǎn)品需求趨向停滯（2）市場的集中程度（3）需求的不確定性三、論述題論述公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各

38、種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。四、案例分析海航集團(tuán)海航與匈牙利的不解之緣始于2004年。當(dāng)年8月2日下午，一架海航的波音767300ER客機(jī)飛抵匈牙利首都布達(dá)佩斯的費(fèi)里海吉機(jī)場，這是海航正式開通的首條洲際航線，也是首條連接中國與

39、東歐的航線。恰逢其時(shí)，匈牙利政府向海航發(fā)出了參與重組匈牙利航空公司的邀請。匈牙利私有化股份公司于2004年9月7日正式公布匈牙利航空公司私有化競標(biāo)條件，最早對并購匈航表示了興趣的有兩家航空公司，一是奧地利AUA航空公司，另一個(gè)就是海航。當(dāng)時(shí)的匈航由于連年虧損已瀕臨破產(chǎn)倒閉的危急狀態(tài)，受邀于匈牙利政府初時(shí)，海航之所以愿意接收這一燙手山芋，最主要的原因恐怕還在于希望借匈航為跳板，進(jìn)而擁有在歐洲運(yùn)營的航空權(quán)。因?yàn)楦鶕?jù)歐盟的規(guī)定，任何一家歐盟的航空公司的飛機(jī)都可以在歐盟任何一個(gè)機(jī)場起降。另一方面，兼并匈航也有助于海航擴(kuò)充自身的國際航線同時(shí)擴(kuò)大海航在東歐的市場占有率。當(dāng)然，分析一個(gè)實(shí)體為什么做出某個(gè)決定

40、，是不能脫離其當(dāng)時(shí)所處的大環(huán)境的。在當(dāng)時(shí)的情形下，隨著國際航空運(yùn)輸市場的開放，國內(nèi)市場的競爭逐漸擴(kuò)展到國際市場，加之我國與越來越多的國家或地區(qū)簽訂了雙邊通航協(xié)議，國內(nèi)外航空公司間的合作、競爭范圍進(jìn)一步交叉相融，給企業(yè)間的合作、收購、重組等活動(dòng)創(chuàng)造了環(huán)境條件。而自從放松管制后，航空運(yùn)輸市場的兼并重組擴(kuò)張活動(dòng)就從未停止過，其間，無論是航空聯(lián)盟的成立，還是航空公司之間的代碼共享，參與其中的航空運(yùn)輸企業(yè)的一個(gè)共同目的就是擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，從而降低單位運(yùn)營成本。在這樣的市場環(huán)境之中，海航當(dāng)然也希望抓住一切抓得住的機(jī)遇擴(kuò)大自身規(guī)模并增強(qiáng)企業(yè)競爭力。在此種種情形之下，當(dāng)時(shí)業(yè)界也普遍認(rèn)為海航購買匈牙利航空公司的可

41、能性最大。然而，到了參與匈航重組競標(biāo)的截止日期，海航不僅沒有參與競標(biāo)，連標(biāo)書都沒有購買。至此，國內(nèi)航空企業(yè)首次跨國并購一一海航收購匈航以主動(dòng)放棄而宣告結(jié)束。問題：海航集團(tuán)并購匈牙利航空失敗的原因？如何解決？答：1.原因：企業(yè)規(guī)模偏?。缓骄€網(wǎng)絡(luò)布局上還沒有形成樞紐運(yùn)營；難以消化的高資產(chǎn)負(fù)債率；中國的航空公司在航油、擁有飛機(jī)的成本以及管理費(fèi)用上大多高于國外航空公司、生產(chǎn)率低于國外航空公司、盈利能力普遍不強(qiáng)等等也是不可忽略的影響因素。2.建議：充分認(rèn)識制約因素；要積極參與自由化的市場及跨國并購活動(dòng)；有效謀求政企互動(dòng)、協(xié)同配合戰(zhàn)略第八章戰(zhàn)略的評價(jià)與選擇201001405050 人力082 李繼娟一、名

42、詞解釋1、行業(yè)吸引力：是企業(yè)進(jìn)行行業(yè)比較和選擇的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，也稱為行業(yè)價(jià)值。行業(yè)吸引力取決于行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、平均盈利水平等因素，同時(shí)也取決于行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。2、戰(zhàn)略匹配檢驗(yàn)：企業(yè)通過檢驗(yàn)戰(zhàn)略匹配來考察各種經(jīng)營業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中的匹配關(guān)系，以及其所形成的競爭優(yōu)勢。（P276）二、簡答戰(zhàn)略制定的程序（P268）答：1.識別企和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略2.分析企業(yè)外部環(huán)境3.測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)4.準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案5.評價(jià)和比較戰(zhàn)略方案6.確定戰(zhàn)略方案三、論述題影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些？（P282）答：1.過去戰(zhàn)略的影響2.企業(yè)對外界的依賴程度3.對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度4.時(shí)間因素5競爭者的反應(yīng)四、案例分析寶潔公司的多元化

43、戰(zhàn)略寶潔公司的背景：寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，始創(chuàng)于1837年，總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。1988年，寶潔入駐中國廣州。2010年財(cái)富英文網(wǎng)發(fā)布了2010年財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)最新排名第66位。寶潔的企業(yè)理念：“眾志成城，創(chuàng)造未來！寶潔公司多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因：實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)。寶潔公司通過多元化戰(zhàn)略擴(kuò)大了自身的范圍經(jīng)濟(jì)，在一定程度

44、上擴(kuò)大了市場影響力。實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競爭優(yōu)勢寶潔公司利用多元化戰(zhàn)略頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。從功能、價(jià)格諸方面對市場的細(xì)分，更是令競爭者難以插足。這種高進(jìn)入障礙無疑是大大提高了對方的進(jìn)攻成本，對自己來說就是一塊抵御對手的盾牌實(shí)施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境在多變的市場環(huán)境中，寶潔公司的多元化戰(zhàn)略使它更能適應(yīng)外部的環(huán)境。無論市場怎么變化，寶潔總有適應(yīng)需求的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場。寶潔旗下產(chǎn)品：美容時(shí)尚：OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飄柔 海飛絲 沙宣 伊卡璐 威娜 舒膚佳 卡玫爾 健康：吉列 博朗 護(hù)舒寶 朵朵 佳潔士 歐樂-B 幫寶適 家居：汰漬

45、蘭諾 金霸王 碧浪 品客 彩妝：ANNASUI(安娜蘇) Covergirl(封面女郎) 香水：Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡達(dá))、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗萬) 、PaulSmith(保羅史密斯) 多元化戰(zhàn)略的實(shí)施階段：一、18371890 公司的創(chuàng)立1837年，寶潔公司以“象牙肥皂”一炮而紅，并生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭。由于電燈的發(fā)明和使用，公司在20世紀(jì)20年代終止生產(chǎn)蠟燭。在之后的幾十年里，寶潔不斷研發(fā)，提高產(chǎn)品品質(zhì)。二、1890-1920初嘗多元化這一時(shí)期，寶潔公司的研究實(shí)驗(yàn)室里異常忙碌，新產(chǎn)品一個(gè)接一個(gè)地誕生：象牙皂片（一種洗衣

46、和洗碗碟用的片狀肥皂）；CHIPSO（第一種專為洗衣機(jī)設(shè)計(jì)的肥皂）；以及CRISCO改變美國人烹調(diào)方式的第一種全植物性烘焙油。三、1920-1945 多元化的進(jìn)一步發(fā)展寶潔在美國獲得初步成功后，不斷增加其產(chǎn)品品牌。1926年，寶潔繼象牙香皂后又推出Camay香皂。1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，開始經(jīng)營Fairy香皂。1934年，寶潔推出Drene： 第一種合成洗發(fā)香波，開始進(jìn)軍洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場。四、1945-1980 多元化的迅猛發(fā)展在這35年時(shí)間里，寶潔通過自主研發(fā)、收購兼并等方式使多元化戰(zhàn)略迅猛發(fā)展。寶潔公司先后推出了汰漬，第一支含氟牙膏佳潔士，可拋棄性的

47、嬰兒紙尿片幫寶適，織物柔順劑液態(tài)Downy和Bounce，F(xiàn)olgers咖啡等產(chǎn)品，涉及洗衣粉、牙膏、紙品、織物柔順劑、食品和飲料等市場。五、1980-2010 多元化戰(zhàn)略的又一次飛躍在經(jīng)過將近150年的發(fā)展中，寶潔的多元化戰(zhàn)略已經(jīng)趨于成熟。但面對多變的市場，寶潔在多元化戰(zhàn)略中還需要再一次飛躍。在這幾年中，寶潔還是通過不斷地研發(fā)和收購，又一次擴(kuò)大了它的產(chǎn)品線。寶潔推出護(hù)舒寶，擴(kuò)大紙品市場；推出飄柔、潘婷、伊卡璐，擴(kuò)大洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場；推出無熱量的食用油Olean,用于各種咸味小吃；開發(fā)PUR品牌水過濾系統(tǒng)；擴(kuò)展男士個(gè)人護(hù)理用品的生意；擴(kuò)展成藥保健用品市場；與赫斯特公司共同營銷骨骼保健新藥物；與

48、Aventis制藥集團(tuán)共同營銷防治骨質(zhì)疏松癥的新藥Actonel；進(jìn)入化妝品和香料生意行業(yè)；進(jìn)軍寵物保健和營養(yǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域；開辟了男士剃須用品市場。寶潔的成功：寶潔公司是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。目前寶潔中國總體市場占有率已經(jīng)達(dá)到40%50%。截止2007年11月底寶潔公司的洗發(fā)水市場占有率 48.8% 2008年3月寶潔公司的佳潔士在我國牙膏品牌市場占有率達(dá)到67% 寶潔公司在2007年霜類護(hù)膚品領(lǐng)域的市場占有率為24.9% 截止到2007年年底，寶潔在洗衣粉領(lǐng)域市場占有率為23%。寶潔在大中華區(qū)年銷售額超過二十億美元。問題：1. 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)？2. 寶潔給中國日化企業(yè)帶來的啟示。答

49、：1.多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展分散了企業(yè)資源。寶潔公司在同個(gè)行業(yè)有許多個(gè)品牌，對于資源的需求也很大，而企業(yè)的資源總是有限的，他們之間都在相互競爭。因此寶潔必須要將有限的資源分散到各個(gè)子品牌，以至于每個(gè)子品牌都可能難以得到充足的資源支持。例如資金、人才、原材料等。多元化戰(zhàn)略加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度。寶潔公司品牌眾多，每個(gè)子品牌部門都相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的子公司。子品牌之間也在相互競爭，因此每個(gè)子品牌的部門都要有各自的管理方式，但是他們又要統(tǒng)一于寶潔公司的管理。因此寶潔公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，從而也導(dǎo)致寶潔的分權(quán)過度，監(jiān)管困難。成本風(fēng)險(xiǎn)。寶潔公司規(guī)模很大，因此所投入的成本也很龐大。成本投入過

50、大對公司未來的收益總是存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。2.寶潔給中國日化企業(yè)帶來的啟示：注重自我產(chǎn)品的研發(fā)，積極創(chuàng)新。寶潔成功的關(guān)鍵是將重心轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品設(shè)計(jì)。學(xué)會(huì)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。與其他強(qiáng)大的企業(yè)合作，使自己開拓市場領(lǐng)域。在資金的資源充足的情況下，收購有發(fā)展的企業(yè)，擴(kuò)展行業(yè)。在寶潔這一百多年的發(fā)展中，收購時(shí)屢見不鮮的，這也使寶潔的產(chǎn)品不斷增加。尋找正確的行業(yè)契機(jī)。在不斷變化的市場環(huán)境中，寶潔有敏銳的洞察力，能掌握市場的走向，了解消費(fèi)者的需求，使自身不斷推出新產(chǎn)品，讓企業(yè)立于不敗之地。第九章 戰(zhàn)略的實(shí)施與控制201001405051 人力082 石鑫一、名詞解釋1、 戰(zhàn)略計(jì)劃：將企業(yè)視為一個(gè)整體，規(guī)定在35年期限內(nèi)，所

51、要達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)的一種長期規(guī)劃。（P306）2、 戰(zhàn)略控制：指企業(yè)對發(fā)生或者即將發(fā)生戰(zhàn)略問題的部門，以及重要戰(zhàn)略項(xiàng)目和活動(dòng)所進(jìn)行的控釋。(P321)二、簡答題1、 戰(zhàn)略實(shí)施模型的種類有那些？(P317)答：（1）指揮型 （2）變革型 （3）合作型 （4）文化型 （5）增長型2、 戰(zhàn)略控制過程的步驟(P329P330)答：（1）制定效益標(biāo)準(zhǔn) （2）衡量實(shí)際效益 （3）評價(jià)實(shí)際效益 （4）反饋與糾正措施三、論述題1、 戰(zhàn)略計(jì)劃的目的和作用(P307-P308)2、 戰(zhàn)略計(jì)劃與長期計(jì)劃的區(qū)別(P306)四、案例分析 “御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略 “御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家

52、店位于S市。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)S市有很多上了年紀(jì)的老人愿意到他的店里來吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢，帶免費(fèi)茶水的套餐。這些老人不是一般的常客，而是幾乎每天早上八點(diǎn)鐘就來了，然后要一份套餐，坐上三四個(gè)小時(shí)，和朋友邊喝茶邊聊天。常經(jīng)理店里的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”，“王老”，而這些顧客也對員工很親切，用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關(guān)系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關(guān)系的原則。常經(jīng)理也很喜歡這種氛圍，覺得每個(gè)人都象一個(gè)大家庭的一分子。 這些顧客幾乎不點(diǎn)別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個(gè)進(jìn)來的新顧客都熱情招呼，無論是否認(rèn)識；他們之間也很熟悉；而且在他們臨走的時(shí)候，都會(huì)把桌面

53、收拾得干干凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規(guī)模在一百人以上。餐廳暫時(shí)沒有擁擠的問題，但是如果人數(shù)持續(xù)增長下去，恐怕就會(huì)略顯狹窄。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點(diǎn)至12點(diǎn)之間陸續(xù)離去。 常經(jīng)理現(xiàn)在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，一些想進(jìn)行比較豐富消費(fèi)的青年顧客不愿意光顧他的餐廳，這是他所不愿意看到的，而且他的壓力很大，非常希望餐廳能有比較高的流動(dòng)率以實(shí)現(xiàn)增長，而這些老顧客坐的時(shí)間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽?wèi)?，他考慮是否增加這個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)適當(dāng)?shù)卦黾淤M(fèi)用

54、，比如說每個(gè)人加收2元錢的節(jié)目費(fèi)，這個(gè)波動(dòng)他猜想老人們應(yīng)該樂意接受。 問題：常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢？ 分析：市場定位對于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯(cuò)誤，那么公司的業(yè)務(wù)發(fā)展必然受到嚴(yán)重阻礙，事倍功半就是這個(gè)意思。但是市場定位并不是一成不變的，它應(yīng)該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調(diào)整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變?？傊畱?yīng)該一切順應(yīng)市場需求。在創(chuàng)業(yè)之初，想必并沒有將市場定位在老年人市場，那么經(jīng)過一段的經(jīng)營，御味園逐漸在老年人中產(chǎn)生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那么這已經(jīng)逐漸反映了市場對餐飲業(yè)的需求。當(dāng)然，老年人的消費(fèi)水平低以及坐的時(shí)間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個(gè)方面考慮和適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，我想常經(jīng)理會(huì)不難作出選擇的。首先，夕陽紅的聲譽(yù)并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績和市場中特定消費(fèi)人群對御味園的認(rèn)可，這是一筆無形的資產(chǎn)，它的價(jià)值會(huì)隨著合理的經(jīng)營成倍增長。第二，老年人比年輕人的消費(fèi)忠誠度更高，年輕人可能會(huì)嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發(fā)新客戶比維護(hù)老客戶要花費(fèi)的成本多的多。第三，突出特點(diǎn)、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業(yè)同樣適用，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)客戶口味。目前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類