企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)習資料

1、第一章：戰(zhàn)略管理過程200800710078 人力082 龐成順一、名詞解釋 1、企業(yè)目標：企業(yè)的目標是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。（P10）2、協(xié)同作用：協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。（P24）二、簡答題1 衡量目標體系的質(zhì)量一般有哪些標準？（p17）1 適合性 2 可衡量性 3 合意性 4 易懂性 5激勵性 6靈活性2企業(yè)的協(xié)同作用可以分為幾類？（p24）1 投資協(xié)同作用 2 作業(yè)協(xié)同作用 3 銷售協(xié)同作用 4管理協(xié)同作用三、論述題企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系（p31）管理工作中最重要的是做正確的事情(改進效能)，而不

2、是正確地做事情(改進效率)。這就是說，企業(yè)管理人員在進行戰(zhàn)略決策時，要考慮哪些方案更符合企業(yè)目前所處的環(huán)境，更有利于企業(yè)的發(fā)展。一旦確定下來就要認真實施，而不是盲目地一絲不茍地執(zhí)行以往的決策。在管理實踐中，企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系，進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，還需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。對于只具有單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，那些能夠影響企業(yè)效能的重大環(huán)境一般很少有大的變化。在這種情況下，效率是管理工作的一個關(guān)鍵因素。這類企業(yè)可以把戔略的重點放在效率上，更多更好地為社會提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。值得注意的是，影響企業(yè)改能的重大環(huán)境發(fā)生變化時，還是有一個過程的。在初始階段，這種變化-般發(fā)展緩慢，不很凋

3、顯，企業(yè)很難從同時發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準確地找出真正的關(guān)鍵因素。這時企業(yè)即使能夠只別出環(huán)境的關(guān)鍵變化，也很難詳盡地說明這些環(huán)境變化的發(fā)展方式。因此，企業(yè)就需要形成某種戰(zhàn)略，合理地處理所面臨的內(nèi)外部變化。四、案例分析 萊凱公司是一家設(shè)計、開發(fā)、銷售運動鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運動鞋市場，三個主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是12lo萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是43億美元。運動鞋市場被認為是一個成熟的市場

4、。然而，一部分細分市場卻快速膨脹，除了整個行業(yè)增長的原因之外，還因為高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。問題：根據(jù)上述資料，你認為萊凱公司應(yīng)當采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?答:公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。第二章：行業(yè)與競爭分析200800710078 人力082 龐成順一、名詞解釋1、經(jīng)驗曲線：是指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。（P59）2、規(guī)模經(jīng)濟：是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨

5、于下降。（p62）二、簡答題1 企業(yè)的宏觀環(huán)境分析因素主要有哪些？（p45）（1）政治和法律環(huán)境 ；（2）經(jīng)濟環(huán)境；（3）科技環(huán)境；（4）社會文化環(huán)境；（5）自然環(huán)境2行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡，產(chǎn)生抗衡的原因？（p73）（1）行業(yè)內(nèi)有眾多或勢均力敵的競爭對手（2）行業(yè)發(fā)展緩慢（3）固定成本或庫存成本高（4）缺少產(chǎn)品差別化（5）生產(chǎn)能力大幅度提高（6）競爭戰(zhàn)略不同（7）退出障礙高三、論述題什么是規(guī)模經(jīng)濟，什么是范圍經(jīng)濟？兩者的相關(guān)性是什么？（p62）四、案例分析 順美公司順美名牌的創(chuàng)立與保持順美服裝廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是在一個縣城不太大的小鎮(zhèn)里的服裝廠，但順美卻是國內(nèi)西服生產(chǎn)領(lǐng)域中規(guī)模最大的，“

6、順美”西裝也是中國西服領(lǐng)域中的一個響當當?shù)拿?。從其成立?988年，順美的狀況實際上一片混亂。順美的管理權(quán)，按照協(xié)議，董事會由順義鎮(zhèn)農(nóng)工商總公司派人擔任，總經(jīng)理由新加坡方委派，三方各出一位任副總經(jīng)理，若總經(jīng)理不能主持日常工作則指定一名副總代行主持。但由于對現(xiàn)代公司制度的不了解，董事會和總經(jīng)理如何參與管理的問題并未澄清，沒有建立起獨立、穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)體系，在高層管理人員的運用安排上不斷出現(xiàn)震蕩，幾年間，順美可以說是一事無成。從成衣作坊到現(xiàn)代公司1988年，劉玉凱正式就任順美服裝公司副總經(jīng)理，代行總經(jīng)理職責劉玉凱的腦中深深熔鑄著如下管理思想：當企業(yè)發(fā)展到一定程度，賬面上的實物資產(chǎn)已經(jīng)不是第一位重要的

7、因素了，重要的是企業(yè)無形的，但卻是實實在在的東西，比如說組織工作的管理能力，職工團結(jié)一心蓬勃向上的凝聚力以及企業(yè)招牌本身所代表的榮譽、信任。帶著這樣的思維與思念，劉玉凱腦中形成了一整套戰(zhàn)略性的，相輔相成的發(fā)展步驟。第一、以嚴治廠，以嚴治亂面對前任留下的爛攤子，劉玉凱心中深知大亂必嚴治，唯有這嚴治的手段，整個公司才能得到治理，才能有一個新的面貌，這是以后工作開展的必要條件，因此，劉玉凱上任即采取雷霆手段，頗見成效。第二、高起點，高要求，超越平庸戰(zhàn)略把順美內(nèi)部整頓得井井有序、事通人和后，劉玉凱開始實施其構(gòu)思已久的發(fā)展戰(zhàn)略。他認為壓力是前進的動力，順美要發(fā)展成為能經(jīng)受起任何挫折、經(jīng)受任何考驗的世界名

8、牌，必須借助強大的外在壓力。他仔細地比較順美的優(yōu)勢、劣勢，仔細比較順美服裝內(nèi)銷、外銷的優(yōu)、劣勢，最后決定將順美服裝外銷日本，讓世界上最苛刻的買主挑剔，讓日本差一點不饒人的訂單將順美的產(chǎn)品檔次壓上去，把人的整體素質(zhì)壓上去，把企業(yè)管理水準壓上去，把順美的名聲壓上去。這就是劉玉凱的超常思維，與經(jīng)營現(xiàn)狀的“內(nèi)銷賺、外銷賠”不符，與經(jīng)營思維的“能賺點就行”不同，但它的確是建立在對內(nèi)銷、外銷科學分析的基礎(chǔ)上，建立在劉玉凱要把順美迅速變成國際名牌的目標之上。質(zhì)量名牌戰(zhàn)略的保障順美從創(chuàng)名牌的決心下定的第一天起，就把質(zhì)量管理牢牢放在首位。質(zhì)量是個慢工細活，需要全面動員，全過程控制，質(zhì)量帶來的效益往往不是迅速看出

9、來的，在短期內(nèi)還表現(xiàn)效益的扣減。但要創(chuàng)世界名牌，要圖企業(yè)長遠發(fā)展，必須注意質(zhì)量，要打出高檔次的產(chǎn)品。順美從一開始，就給自己的產(chǎn)品定位為西裝為主，中高檔次。西裝，尤其是男西裝，已有幾百年的歷史，別看它整體變化不大，但其面料選擇之考究，款式要求之規(guī)范，制作工藝之精細，蘊含服裝文化之深厚，是任何服裝所無法比擬的，因此，西裝制作的工藝和質(zhì)量，被世界公認為是衡量一個國家服裝企業(yè)實力的最高標準。圍繞名牌，高超促銷順美服裝的質(zhì)量沒問題，但要把它賣出去，卻不是一個必然的結(jié)果。劉玉凱高明地提出，賣也要有名牌意識，不僅要吆喝，而且要善于吆喝，巧于吆喝，賣順美產(chǎn)品的同時要賣出順美的服務(wù)，體現(xiàn)出順美人的精神面貌，要切

10、實把顧客當成上帝，要多從顧客的角度考慮問題。隨著順美在國際上名氣的日益擴大，順美在國內(nèi)市場也日益受到歡迎，連獲殊榮。順美適時地制訂出“水漲船高”的國內(nèi)市場戰(zhàn)略，從1992年起，開始大規(guī)模地開拓國內(nèi)市場的經(jīng)營戰(zhàn)略。首先是覆蓋京城，同時又走出北京，在全國各省市選擇有利的經(jīng)營環(huán)境，建立外埠銷售分公司和專賣店。順美服裝的銷售內(nèi)定了一些非常特殊的原則：第一，不讓中間商經(jīng)銷；第二，不搞寄銷；第三，只建專店，不租柜臺。順美服裝一律由自己高價租用的，經(jīng)過特殊裝修的，高雅的富有順美獨特形象的專賣店自銷，有的專賣店是獨立建筑，有的是聯(lián)體建筑，即店中店。這些原則在中國的服裝企業(yè)中獨樹一幟，引起同行和公司內(nèi)部的爭議，

11、因為順美不僅放棄了不少掙錢的機會，而且大大加重了產(chǎn)品銷售成本，在北京市場上，一年獲利不足400萬元。在這種情況下，順美內(nèi)部有人建議搞大宗批發(fā)。劉玉凱語重心長地告訴大家，不可圖一時的利，毀公司的名，目前中國的服務(wù)市場極不規(guī)范，有些中間商拿到順美服裝后亂提價格，有的中間商偽造順美商標，把真假順美服裝混放一起銷售，損害顧客利益，敗壞順美形象。有人主張不采用專賣店方式銷售，因為專賣店租界和裝修費占去了很大一塊利潤，但劉玉凱堅持走專賣之路。順美不能走國內(nèi)企業(yè)銷售產(chǎn)品的常規(guī)之路。國際零售業(yè)的發(fā)展將經(jīng)歷了三次革命，第一次是零星小店發(fā)展成百貨商店；第二次是由百貨店發(fā)展為超級市場；第三次是由超級市場發(fā)展成為連鎖

12、店。順美服裝專賣店、連鎖店適應(yīng)了世界零售業(yè)發(fā)展的歷史潮流，有些企業(yè)的銷售方式的確比順美的銷售方式更賺錢，但是順美服裝要成為中國服裝的第一品牌，要成為世界的知名品牌，就必須在銷售方式上走專賣店之路。劉玉凱相信，只要中國的消費者普遍認為順美西服為中國第一品牌，就不愁專賣店沒有大利。思考題1、 從順美剛開始的波折中，你能夠得出什么結(jié)論？2、 順美在分析內(nèi)銷和外銷的利弊基礎(chǔ)上決定以外銷為主，這一決策有何依據(jù)？基于什么樣的戰(zhàn)略思維？你認為這一決策是科學的，還僅僅是膽大加運氣？3、 從順美總部搬遷這一事件中你認為一個新興的企業(yè)應(yīng)將錢花在哪些具體的活動中？4、 在當前形勢下，順美應(yīng)采取何種戰(zhàn)略使自己保住領(lǐng)先

13、地位？答：1：新事物出現(xiàn)時必然會遇到種種困難，一個新的企業(yè)、商品的產(chǎn)生到融入市場肯定會遇到重重阻力，從順美的例子中，可以發(fā)現(xiàn)科學的管理是一個企業(yè)發(fā)展的必要條件！2：順美選擇外銷是經(jīng)過了周密的市場調(diào)查與行業(yè)競爭分析，最終根據(jù)自己的優(yōu)劣勢，選擇適合自己的銷售渠道。實踐證明這一決策是科學的。3：企業(yè)應(yīng)將錢放在科學管理.技術(shù)創(chuàng)新。4：戰(zhàn)略：與強企業(yè)合作、注重技術(shù)創(chuàng)新與成本控制、引進先進的管理模式等。第三章：企業(yè)資源與能力分析200800710079 人力082 羅崇利一、名詞解釋1、無形資產(chǎn)：無形資產(chǎn)包括公司的聲譽、品牌、文化、專利和商標以及工作中累積的知識和技術(shù)。（P95）2、核心能力：所謂核心能力

14、，就是公司在具有著重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。（P100）二、簡答題1、資源的不可模仿性主要有幾種形式？主要有以下四種形式：物理上獨特的資源；具有路徑依賴性的資源；具有因果含糊性和資源；具有經(jīng)濟制約性的資源。P982如何理解企業(yè)核心能力？核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。三、論述題論述企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心競爭力與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間存在什么關(guān)系？答：企業(yè)的競

15、爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。一般而言，資源本身不能產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是在企業(yè)長期運行過程中，由將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進行獨特整合，升華而形成的核心競爭力所產(chǎn)生的，這樣一個整合過程正是企業(yè)素質(zhì)的提升過程，也是一個以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析過程。四、案例分析海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。 C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒

16、因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，

17、并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強入零售網(wǎng)

18、點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 問題（1）運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？分析： 1、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（1）優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力；（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。2、海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競

19、爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。第四章：競爭戰(zhàn)略200800710079 人力082 羅崇利一、名詞解釋1、競爭戰(zhàn)略：是指企業(yè)在正確地分析和界定本企業(yè)在競爭中的地位的基礎(chǔ)上形成的戰(zhàn)略。（P124）2、標桿學習：是指企業(yè)以行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或主要競爭對手的某項具有優(yōu)勢的活動作為基準，尋找差距，定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。（P141）二、簡答題1 采用各種進攻戰(zhàn)略的條件與目的是什么？答： 條件是成本優(yōu)勢、差別化優(yōu)勢以及資源或能力優(yōu)勢；目的是企業(yè)通過自己的核心能力、資源優(yōu)勢和競爭能力，主動向競爭對手

20、發(fā)起進攻，以此來獲得自己的競爭優(yōu)勢。（P135）2 防御戰(zhàn)略的目的是什么？ 答：企業(yè)選擇防御戰(zhàn)略的目的是要降低被競爭對手攻擊的風險，減弱任何已有的競爭行動所產(chǎn)生的影響。（P138）三、論述題論述重點集中戰(zhàn)略與產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的差別？答：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動。而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集性生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。（P133）四、案例分析在美國，本田這家東京公司的Acura MDX 運動型多用車和奧德賽商務(wù)車等車型幾乎供不應(yīng)求。在日本，十大暢銷車型中有四款是本田車，本田擊敗了其對手尼桑而成為繼豐田

21、之后的日本第二大汽車制造商。但是，本田汽車在歐洲市場卻經(jīng)歷了一次嚴重的衰退。據(jù)報道，在截至2001年3月31的年度里，日本在英國及歐洲大陸虧損了近5億美元。本田汽車在十年前開始制造汽車的時候就犯了一個嚴重的戰(zhàn)略錯誤，從而間接導(dǎo)致了今天本田在歐洲市場上掙扎的局面。公司高層管理人員沒有預(yù)測到英鎊相對于歐元匯率的大幅提升，導(dǎo)致在倫敦工廠生產(chǎn)的汽車價格高于其他在歐洲大陸生產(chǎn)的競爭車型。由于銷售規(guī)模的減少，倫敦工廠的產(chǎn)出量僅為生產(chǎn)能力的50%。本田公司最大的問題出自其產(chǎn)品線中的漏洞：超小型汽車。當1升排氣量汽車在美國銷售慘敗時，在歐洲和日本卻供應(yīng)不足。本田公司向來善于直面所有挑戰(zhàn)，但在歐洲問題上卻盡顯其

22、脆弱。盡管在本田的全球銷量中，來自歐洲的貢獻不足10%，但對于公司來說，歐洲市場的重要性非同尋常，原因在于，本田在美國的銷售如果出現(xiàn)衰退的話，公司將沒有任何安全港灣公司90%的利潤來源于美國。鑒于以上原因，本田汽車針對歐洲市場進行了新的戰(zhàn)略調(diào)整。首先不斷增加從英國以外的供應(yīng)商處以低廉的價格購買零部件，并加快更新其產(chǎn)品線。2001年初，一款改型的、內(nèi)室更寬敞的五門思域汽車在英國下線。為了提高英國工廠的產(chǎn)量，開始向美國和日本出口優(yōu)良的三門思域車，將英國生產(chǎn)的CR-V輕便SUV出口到美國來壯大在日本生產(chǎn)的CR-V隊伍。其次，由于1升排量的汽車已經(jīng)成為歷史，日本在歐洲新的自救方案是推出一款全新的五門小

23、汽車飛度，并于2001年6月21日率先在日本推出。排氣量為1.3升的飛度，其發(fā)動機的動力性優(yōu)于豐田車的競爭系列Vitz，并具有很多可愛的特點，包括可以平放四個座位，包括司機的座位，這對于喜歡裝載自行車或者在旅行過程中在車上睡覺的年輕人而言，這確實是一個賣點。問題：1本田汽車公司針對歐洲市場，都采取了哪些競爭戰(zhàn)略以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢？2企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵和獲取利潤的途徑是什么？答：1、既實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（小排量），又實施了差異化戰(zhàn)略（功能）。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功關(guān)鍵：滿足顧客認可的最重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)；實現(xiàn)可持續(xù)性成本優(yōu)勢。獲取利潤的途徑：一是利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的銷售價格，吸引

24、對價格敏感的顧客群，進而提高總利潤；二是不降低商品價格，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用成本優(yōu)勢提高單位利潤率，進而提高總利潤和投資回報率。第五章:不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略200800710080 人力082 陳緒一、 名詞解釋1、行業(yè)發(fā)展的外差因素：所謂外差因素，是指企業(yè)效率與社會效率之間的不一致。（p160）2、投資戰(zhàn)略：是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)在自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，在人力、物力和財力資源方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（p171）二、簡答題1、衰退行業(yè)的特點（p164）答：（1）衰退原因多樣化；（2）衰退的方式和速度不確定；（3）形成新的需求結(jié)構(gòu)；（4）退出障礙的影響。2、分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇（p

25、169）答：（1）連鎖經(jīng)營；（2）特許經(jīng)營；（3）橫向整合；（4）重點集中在細分市場上。三、論述題分析成熟行業(yè)的環(huán)境以及應(yīng)采取的戰(zhàn)略（p161）答：1、環(huán)境：（1）低速增長導(dǎo)致競爭加劇；（2）注重成本和服務(wù)上的競爭；（3）裁剪過剩的生產(chǎn)能力；（4）研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷發(fā)生變化；（5）行業(yè)競爭趨向國際化；（6）企業(yè)間的兼并和收購增多。2、戰(zhàn)略：（1）縮減產(chǎn)品系列；（2）加速創(chuàng)新；（3）降低成本；（4）提高現(xiàn)有顧客購買量；（5）發(fā)展國際化經(jīng)營。四、案例分析“菁菁校園”的未來“菁菁校園”是一所新型的私立學校，專門為大學生、高中生提供暑期另類課程如登山、探險、航海等集體項目的專業(yè)培訓(xùn)，以及為在職人員提

26、供團隊合作課程培訓(xùn)。該學校的創(chuàng)辦人劉巖是個成功的企業(yè)家，他酷愛登山，并堅信這是一項鍛煉個人品質(zhì)，同時學習集體協(xié)作精神的完美運動。在劉巖看來，這個學校是個非贏利性的企業(yè)，但是無論如何得自己維持自己的運轉(zhuǎn)。因為如果沒有充裕的資金，學校就不可能發(fā)展。學校開辦以來，學生的數(shù)目逐年增多。學校的課程主要分兩類，一類是普通課程，一類是特殊課程。普通課程是學校的起家項目，針對大中學生的集體訓(xùn)練開設(shè)。每年暑假，總是有大批學生報名參加登山、探險等充滿新鮮感的這類項目。雖然這部分的收入占了整個學校全部營業(yè)收入的70%，但是這種項目并不贏利。特殊課程是應(yīng)一些大公司的要求，專門為此公司開辦的短期團隊合作培訓(xùn)。這部分課程

27、是最近才設(shè)立的，深受各大公司經(jīng)理們的歡迎，在非正式的反饋中，他們都認為在這些課程里獲益很多，他們所屬的公司也愿意繼續(xù)擴大與菁菁校園的合作。同時，這類課程為學校帶來豐厚的利潤。但是，在實施特殊課程的時候，劉巖和他的好友們也有疑慮：這種課程的商業(yè)化傾向非常重，如果過分擴張，可能會破壞“菁菁校園”的形象。另外，特殊課程的學員多是中高級經(jīng)理，他們的時間非常緊，因此，如果課程一旦設(shè)立下來，就不能改動，因此總是會遇到與普通課程的沖突。在學校成立初期，劉巖并沒有特別關(guān)注管理問題，他覺得很簡單：每年暑假開始，學校就招生開課，到暑假結(jié)束就關(guān)門。但是隨著知名度的提高和注冊學生的不斷增多，學校變得日益龐大復(fù)雜，管理

28、問題和財政狀況開始受到關(guān)注。最明顯的是學校暑期過于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑置。他還發(fā)現(xiàn)無法找到足夠的技術(shù)熟練、經(jīng)驗豐富的從事短期的工作的指導(dǎo)老師，但是要常年聘請他們花銷實在太大。與此同時，在社會上出現(xiàn)了相似的競爭者，學校面臨內(nèi)外兩方面的評估和戰(zhàn)略方向的重新確定。問題：1你認為“菁菁校園”的未來應(yīng)如何定位？2“菁菁校園”的項目組合如何發(fā)展？3你認為“菁菁校園”的運營管理應(yīng)如何改進？答案分析：1、即使普通課程占學校全部營業(yè)收入的70%，仍不贏利，學校的運轉(zhuǎn)難以維持，并且出現(xiàn)了相似的競爭對手，因此，未來的定位應(yīng)充分利用品牌的優(yōu)勢，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，分散風險；引入市場化競爭機制，保持學校的活力和

29、競爭力。才能保持品牌。2、通過客觀評價項目組合，具有一定的關(guān)聯(lián)性，項目組合的發(fā)展應(yīng)以普通課程為基礎(chǔ)，適當增加特殊課程，逐步過渡到以開設(shè)特殊課程為主。（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用多元化戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化集中化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略和人才開發(fā)戰(zhàn)略。3、問題：暑期過于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑置。無法找到足夠指導(dǎo)老師。解決方案：（1）引入先進的技術(shù)和運營管理方式，使人、財、物有機結(jié)合，合理分配資源，提高有限資源利用率。（2）合理設(shè)定項目組合、制定完善的教學計劃，使淡旺季節(jié)相對平衡發(fā)展。解決設(shè)施設(shè)備不足。如解決課程編排上的沖突。（3）招聘、培訓(xùn)、借

30、用和調(diào)配教學、管理人員，建立相對穩(wěn)定教職工對伍。（4）特色經(jīng)營，提高服務(wù)質(zhì)量：現(xiàn)實表明普通課程難以維持學校的運轉(zhuǎn)，因此應(yīng)針對自己的市場定位突出特色。（5）加強營銷力度：應(yīng)加大對學校的宣傳力度，要建立有效的招生部門，積極加強與企業(yè)的合作等。如利用舉辦或承辦各種比賽，進行商業(yè)運作。（6）合理設(shè)計收費標準，控制成本。力求盈虧平衡，略有盈利。（可以采用多元化的知識、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略、人力資源管理、生產(chǎn)戰(zhàn)略等的知識分析，彈性較大）第六章：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略200800710080 人力082 陳緒一、名詞解釋1、要素稟賦：是指一個國家在生產(chǎn)要素所處的地位，包含基礎(chǔ)要素（自然資源、地理位置、氣候和人口等）以及高級要

31、素（通信設(shè)備、掌握熟練的高技術(shù)勞力、科研設(shè)施和技術(shù)訣竅等）。（p197）2、國際戰(zhàn)略：國際戰(zhàn)略是指公司將具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場，以創(chuàng)造價值的舉措。（p214）二、簡答題1、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略的模式（p219，第二段）答：（1）國際戰(zhàn)略；（2）多國本土化戰(zhàn)略；（3）全球戰(zhàn)略；（4）跨國戰(zhàn)略2、進入市場的模式有哪幾種模式（p219，第二段）答：（1）出口；（2）技術(shù)授權(quán)；（3）特許經(jīng)營；（4）合資；（5）獨資三、論述題請根據(jù)某個你所熟悉的跨國公司，結(jié)合個人理解談?wù)勀銓@個公司經(jīng)營戰(zhàn)略的理解并分析其成功或者失敗的原因。（無標準答案）四、案例分析網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略網(wǎng)代公司是一家依靠新技術(shù)起家的剛

32、成立的高科技小企業(yè)（說明是新興產(chǎn)業(yè)）。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術(shù)（優(yōu)勢1：公司有核心技術(shù)），這種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術(shù)，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個代理，然后不斷細化網(wǎng)代對客戶的認識。當用戶在互聯(lián)網(wǎng)上進行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時候，他可以攜帶他的“網(wǎng)代通行證”。當遇到支持“過濾器”功能的站點的時候，他就可以獲得相關(guān)的介紹和建議。另一個重要功能是，通過在過濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會被自動檢索分類，這樣，趣味相投的人將會分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區(qū)。（優(yōu)勢2：產(chǎn)品定位） 網(wǎng)代公司對這種技術(shù)將在全國風靡很有信心，一些風險投資商

33、也這么認為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。但是產(chǎn)品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時間后發(fā)現(xiàn)了很多不方便的地方，最主要的有兩個： 第一，是支持這種過濾器技術(shù)的站點并不是很多，這使得很多時候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用網(wǎng)代的過濾器，還不如使用搜索引擎。 第二，這種技術(shù)仍然不夠強大和細化，特別是不夠靈活。用戶對過濾器提出了更高的智能化要求。 （劣勢：產(chǎn)品不成熟）顯然市場反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動搖。這時，網(wǎng)代公司集中技術(shù)精英，對過濾器技術(shù)進行了全面升級，使之強大和豐富了許多。（優(yōu)勢3：產(chǎn)品趨于成熟）在一場演示會上，網(wǎng)代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公司的目光，它的代表希

34、望雇用網(wǎng)代公司，利用它的過濾器技術(shù)，長期從事市場信息采集和分析工作，條件是網(wǎng)代不再對市場其他客戶使用這種過濾器技術(shù)。 公司的股東們?yōu)榫W(wǎng)代的前途展開了激烈的爭論。一些投資者認為應(yīng)該接受那家大型跨國企業(yè)的優(yōu)厚條件，原因是這種技術(shù)正在迅速走向成熟，網(wǎng)代在演示會上就發(fā)現(xiàn)了許多模仿者的身影，他們通過模仿節(jié)約了成本，在爭取公眾市場上更有價格優(yōu)勢（威脅1：模仿者）。雖然現(xiàn)在網(wǎng)代的技術(shù)領(lǐng)先一步，但未來如何很難說。 另一部分投資者則堅決反對將網(wǎng)代變成一個數(shù)據(jù)采集和分析商。他們堅持說，只要持續(xù)不斷地革新，就能在技術(shù)上保持領(lǐng)先，更重要的是，網(wǎng)代在這個市場上已經(jīng)有了先聲奪人的品牌聲譽（優(yōu)勢3：有品牌效應(yīng)），現(xiàn)在關(guān)鍵是

35、迅速擴大支持過濾器功能的站點。在一份權(quán)威調(diào)查中，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有90以上的網(wǎng)站愿意支持這種技術(shù)以得到更多的點擊率（機會：有需求）。他們認為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點革新設(shè)備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認過濾器技術(shù)已經(jīng)迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。 （威脅2：市場成熟快）問 題：你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？ 分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風險性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網(wǎng)代公司來說，產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認可。1、如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行

36、為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風險、加大，因此，未來的發(fā)展需要（1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴大支持過濾器功能的站點。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。（本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進行分析。PS：黑體字為案例分析）第七章公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢201001405050 人力082 李繼娟一、名詞解釋整體并購：指企業(yè)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，確定并購價

37、格，受讓目標公司的全部產(chǎn)權(quán)的并購行為。（P240）資產(chǎn)置換并購：指企業(yè)用一定價值的資產(chǎn)，并購等值的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)交易行為。（P243）二、簡答題公司戰(zhàn)略的實施動因是什么？（P224）答：1.內(nèi)部原因（1）實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模（2）在眾多業(yè)務(wù)中形成與范圍經(jīng)濟（3）建立進入障礙（4）增加對市場的控制能力（5）降低經(jīng)營風險（6）保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量（7）促進企業(yè)加強內(nèi)部管理（8）糾正企業(yè)目標差距2.外部原因（1）產(chǎn)品需求趨向停滯（2）市場的集中程度（3）需求的不確定性三、論述題論述公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各

38、種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。四、案例分析海航集團海航與匈牙利的不解之緣始于2004年。當年8月2日下午，一架海航的波音767300ER客機飛抵匈牙利首都布達佩斯的費里海吉機場，這是海航正式開通的首條洲際航線，也是首條連接中國與

39、東歐的航線。恰逢其時，匈牙利政府向海航發(fā)出了參與重組匈牙利航空公司的邀請。匈牙利私有化股份公司于2004年9月7日正式公布匈牙利航空公司私有化競標條件，最早對并購匈航表示了興趣的有兩家航空公司，一是奧地利AUA航空公司，另一個就是海航。當時的匈航由于連年虧損已瀕臨破產(chǎn)倒閉的危急狀態(tài)，受邀于匈牙利政府初時，海航之所以愿意接收這一燙手山芋，最主要的原因恐怕還在于希望借匈航為跳板，進而擁有在歐洲運營的航空權(quán)。因為根據(jù)歐盟的規(guī)定，任何一家歐盟的航空公司的飛機都可以在歐盟任何一個機場起降。另一方面，兼并匈航也有助于海航擴充自身的國際航線同時擴大海航在東歐的市場占有率。當然，分析一個實體為什么做出某個決定

40、，是不能脫離其當時所處的大環(huán)境的。在當時的情形下，隨著國際航空運輸市場的開放，國內(nèi)市場的競爭逐漸擴展到國際市場，加之我國與越來越多的國家或地區(qū)簽訂了雙邊通航協(xié)議，國內(nèi)外航空公司間的合作、競爭范圍進一步交叉相融，給企業(yè)間的合作、收購、重組等活動創(chuàng)造了環(huán)境條件。而自從放松管制后，航空運輸市場的兼并重組擴張活動就從未停止過，其間，無論是航空聯(lián)盟的成立，還是航空公司之間的代碼共享，參與其中的航空運輸企業(yè)的一個共同目的就是擴大經(jīng)營規(guī)模，從而降低單位運營成本。在這樣的市場環(huán)境之中，海航當然也希望抓住一切抓得住的機遇擴大自身規(guī)模并增強企業(yè)競爭力。在此種種情形之下，當時業(yè)界也普遍認為海航購買匈牙利航空公司的可

41、能性最大。然而，到了參與匈航重組競標的截止日期，海航不僅沒有參與競標，連標書都沒有購買。至此，國內(nèi)航空企業(yè)首次跨國并購一一海航收購匈航以主動放棄而宣告結(jié)束。問題：海航集團并購匈牙利航空失敗的原因？如何解決？答：1.原因：企業(yè)規(guī)模偏?。缓骄€網(wǎng)絡(luò)布局上還沒有形成樞紐運營；難以消化的高資產(chǎn)負債率；中國的航空公司在航油、擁有飛機的成本以及管理費用上大多高于國外航空公司、生產(chǎn)率低于國外航空公司、盈利能力普遍不強等等也是不可忽略的影響因素。2.建議：充分認識制約因素；要積極參與自由化的市場及跨國并購活動；有效謀求政企互動、協(xié)同配合戰(zhàn)略第八章戰(zhàn)略的評價與選擇201001405050 人力082 李繼娟一、名

42、詞解釋1、行業(yè)吸引力：是企業(yè)進行行業(yè)比較和選擇的價值標準，也稱為行業(yè)價值。行業(yè)吸引力取決于行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α⑵骄降纫蛩?，同時也取決于行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。2、戰(zhàn)略匹配檢驗：企業(yè)通過檢驗戰(zhàn)略匹配來考察各種經(jīng)營業(yè)務(wù)價值鏈中的匹配關(guān)系，以及其所形成的競爭優(yōu)勢。（P276）二、簡答戰(zhàn)略制定的程序（P268）答：1.識別企和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略2.分析企業(yè)外部環(huán)境3.測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)4.準備戰(zhàn)略方案5.評價和比較戰(zhàn)略方案6.確定戰(zhàn)略方案三、論述題影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些？（P282）答：1.過去戰(zhàn)略的影響2.企業(yè)對外界的依賴程度3.對待風險的態(tài)度4.時間因素5競爭者的反應(yīng)四、案例分析寶潔公司的多元化

43、戰(zhàn)略寶潔公司的背景：寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，始創(chuàng)于1837年，總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。1988年，寶潔入駐中國廣州。2010年財富英文網(wǎng)發(fā)布了2010年財富世界500強企業(yè)最新排名第66位。寶潔的企業(yè)理念：“眾志成城，創(chuàng)造未來！寶潔公司多元化戰(zhàn)略的動因：實施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機會。寶潔公司通過多元化戰(zhàn)略擴大了自身的范圍經(jīng)濟，在一定程度

44、上擴大了市場影響力。實施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競爭優(yōu)勢寶潔公司利用多元化戰(zhàn)略頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。從功能、價格諸方面對市場的細分，更是令競爭者難以插足。這種高進入障礙無疑是大大提高了對方的進攻成本，對自己來說就是一塊抵御對手的盾牌實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境在多變的市場環(huán)境中，寶潔公司的多元化戰(zhàn)略使它更能適應(yīng)外部的環(huán)境。無論市場怎么變化，寶潔總有適應(yīng)需求的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場。寶潔旗下產(chǎn)品：美容時尚：OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飄柔 海飛絲 沙宣 伊卡璐 威娜 舒膚佳 卡玫爾 健康：吉列 博朗 護舒寶 朵朵 佳潔士 歐樂-B 幫寶適 家居：汰漬

45、蘭諾 金霸王 碧浪 品客 彩妝：ANNASUI(安娜蘇) Covergirl(封面女郎) 香水：Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡達)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗萬) 、PaulSmith(保羅史密斯) 多元化戰(zhàn)略的實施階段：一、18371890 公司的創(chuàng)立1837年，寶潔公司以“象牙肥皂”一炮而紅，并生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭。由于電燈的發(fā)明和使用，公司在20世紀20年代終止生產(chǎn)蠟燭。在之后的幾十年里，寶潔不斷研發(fā)，提高產(chǎn)品品質(zhì)。二、1890-1920初嘗多元化這一時期，寶潔公司的研究實驗室里異常忙碌，新產(chǎn)品一個接一個地誕生：象牙皂片（一種洗衣

46、和洗碗碟用的片狀肥皂）；CHIPSO（第一種專為洗衣機設(shè)計的肥皂）；以及CRISCO改變美國人烹調(diào)方式的第一種全植物性烘焙油。三、1920-1945 多元化的進一步發(fā)展寶潔在美國獲得初步成功后，不斷增加其產(chǎn)品品牌。1926年，寶潔繼象牙香皂后又推出Camay香皂。1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，開始經(jīng)營Fairy香皂。1934年，寶潔推出Drene： 第一種合成洗發(fā)香波，開始進軍洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品市場。四、1945-1980 多元化的迅猛發(fā)展在這35年時間里，寶潔通過自主研發(fā)、收購兼并等方式使多元化戰(zhàn)略迅猛發(fā)展。寶潔公司先后推出了汰漬，第一支含氟牙膏佳潔士，可拋棄性的

47、嬰兒紙尿片幫寶適，織物柔順劑液態(tài)Downy和Bounce，F(xiàn)olgers咖啡等產(chǎn)品，涉及洗衣粉、牙膏、紙品、織物柔順劑、食品和飲料等市場。五、1980-2010 多元化戰(zhàn)略的又一次飛躍在經(jīng)過將近150年的發(fā)展中，寶潔的多元化戰(zhàn)略已經(jīng)趨于成熟。但面對多變的市場，寶潔在多元化戰(zhàn)略中還需要再一次飛躍。在這幾年中，寶潔還是通過不斷地研發(fā)和收購，又一次擴大了它的產(chǎn)品線。寶潔推出護舒寶，擴大紙品市場；推出飄柔、潘婷、伊卡璐，擴大洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品市場；推出無熱量的食用油Olean,用于各種咸味小吃；開發(fā)PUR品牌水過濾系統(tǒng)；擴展男士個人護理用品的生意；擴展成藥保健用品市場；與赫斯特公司共同營銷骨骼保健新藥物；與

48、Aventis制藥集團共同營銷防治骨質(zhì)疏松癥的新藥Actonel；進入化妝品和香料生意行業(yè)；進軍寵物保健和營養(yǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域；開辟了男士剃須用品市場。寶潔的成功：寶潔公司是世界最大的日用消費品公司之一。目前寶潔中國總體市場占有率已經(jīng)達到40%50%。截止2007年11月底寶潔公司的洗發(fā)水市場占有率 48.8% 2008年3月寶潔公司的佳潔士在我國牙膏品牌市場占有率達到67% 寶潔公司在2007年霜類護膚品領(lǐng)域的市場占有率為24.9% 截止到2007年年底，寶潔在洗衣粉領(lǐng)域市場占有率為23%。寶潔在大中華區(qū)年銷售額超過二十億美元。問題：1. 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險？2. 寶潔給中國日化企業(yè)帶來的啟示。答

49、：1.多元化戰(zhàn)略的風險：企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展分散了企業(yè)資源。寶潔公司在同個行業(yè)有許多個品牌，對于資源的需求也很大，而企業(yè)的資源總是有限的，他們之間都在相互競爭。因此寶潔必須要將有限的資源分散到各個子品牌，以至于每個子品牌都可能難以得到充足的資源支持。例如資金、人才、原材料等。多元化戰(zhàn)略加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度。寶潔公司品牌眾多，每個子品牌部門都相當于一個獨立的子公司。子品牌之間也在相互競爭，因此每個子品牌的部門都要有各自的管理方式，但是他們又要統(tǒng)一于寶潔公司的管理。因此寶潔公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，從而也導(dǎo)致寶潔的分權(quán)過度，監(jiān)管困難。成本風險。寶潔公司規(guī)模很大，因此所投入的成本也很龐大。成本投入過

50、大對公司未來的收益總是存在著一定的風險。2.寶潔給中國日化企業(yè)帶來的啟示：注重自我產(chǎn)品的研發(fā)，積極創(chuàng)新。寶潔成功的關(guān)鍵是將重心轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品設(shè)計。學會強強聯(lián)合。與其他強大的企業(yè)合作，使自己開拓市場領(lǐng)域。在資金的資源充足的情況下，收購有發(fā)展的企業(yè)，擴展行業(yè)。在寶潔這一百多年的發(fā)展中，收購時屢見不鮮的，這也使寶潔的產(chǎn)品不斷增加。尋找正確的行業(yè)契機。在不斷變化的市場環(huán)境中，寶潔有敏銳的洞察力，能掌握市場的走向，了解消費者的需求，使自身不斷推出新產(chǎn)品，讓企業(yè)立于不敗之地。第九章 戰(zhàn)略的實施與控制201001405051 人力082 石鑫一、名詞解釋1、 戰(zhàn)略計劃：將企業(yè)視為一個整體，規(guī)定在35年期限內(nèi)，所

51、要達到的經(jīng)營目標的一種長期規(guī)劃。（P306）2、 戰(zhàn)略控制：指企業(yè)對發(fā)生或者即將發(fā)生戰(zhàn)略問題的部門，以及重要戰(zhàn)略項目和活動所進行的控釋。(P321)二、簡答題1、 戰(zhàn)略實施模型的種類有那些？(P317)答：（1）指揮型 （2）變革型 （3）合作型 （4）文化型 （5）增長型2、 戰(zhàn)略控制過程的步驟(P329P330)答：（1）制定效益標準 （2）衡量實際效益 （3）評價實際效益 （4）反饋與糾正措施三、論述題1、 戰(zhàn)略計劃的目的和作用(P307-P308)2、 戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別(P306)四、案例分析 “御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略 “御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家

52、店位于S市。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)S市有很多上了年紀的老人愿意到他的店里來吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢，帶免費茶水的套餐。這些老人不是一般的常客，而是幾乎每天早上八點鐘就來了，然后要一份套餐，坐上三四個小時，和朋友邊喝茶邊聊天。常經(jīng)理店里的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”，“王老”，而這些顧客也對員工很親切，用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關(guān)系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關(guān)系的原則。常經(jīng)理也很喜歡這種氛圍，覺得每個人都象一個大家庭的一分子。 這些顧客幾乎不點別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個進來的新顧客都熱情招呼，無論是否認識；他們之間也很熟悉；而且在他們臨走的時候，都會把桌面

53、收拾得干干凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規(guī)模在一百人以上。餐廳暫時沒有擁擠的問題，但是如果人數(shù)持續(xù)增長下去，恐怕就會略顯狹窄。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點至12點之間陸續(xù)離去。 常經(jīng)理現(xiàn)在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，一些想進行比較豐富消費的青年顧客不愿意光顧他的餐廳，這是他所不愿意看到的，而且他的壓力很大，非常希望餐廳能有比較高的流動率以實現(xiàn)增長，而這些老顧客坐的時間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽戲，他考慮是否增加這個項目，同時適當?shù)卦黾淤M用

54、，比如說每個人加收2元錢的節(jié)目費，這個波動他猜想老人們應(yīng)該樂意接受。 問題：常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢？ 分析：市場定位對于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯誤，那么公司的業(yè)務(wù)發(fā)展必然受到嚴重阻礙，事倍功半就是這個意思。但是市場定位并不是一成不變的，它應(yīng)該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調(diào)整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變。總之應(yīng)該一切順應(yīng)市場需求。在創(chuàng)業(yè)之初，想必并沒有將市場定位在老年人市場，那么經(jīng)過一段的經(jīng)營，御味園逐漸在老年人中產(chǎn)生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那么這已經(jīng)逐漸反映了市場對餐飲業(yè)的需求。當然，老年人的消費水平低以及坐的時間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個方面考慮和適當?shù)囊龑?dǎo)，我想常經(jīng)理會不難作出選擇的。首先，夕陽紅的聲譽并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績和市場中特定消費人群對御味園的認可，這是一筆無形的資產(chǎn)，它的價值會隨著合理的經(jīng)營成倍增長。第二，老年人比年輕人的消費忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發(fā)新客戶比維護老客戶要花費的成本多的多。第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業(yè)同樣適用，關(guān)鍵在于找準客戶口味。目前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類