企業(yè)數(shù)據(jù)解決方案企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案制定

1、企業(yè)數(shù)據(jù)解決方案，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案制定為了解決上述問題，各地航站樓管理方都提出了不同的方案，重慶機場提出了航站樓服務(wù)管理從“自以為是”向“客戶為是”的理念。同時各地航站樓也進行了大量服務(wù)管理改進嘗試，然而效果并不明顯。上哲認為：改變航站樓服務(wù)管理困境，提升航站樓服務(wù)管理質(zhì)量突破，需要從航站樓服務(wù)管理模式直線型管理模式著手。1、直線型服務(wù)管理模式弊端難以突破讓我們從旅客角度對現(xiàn)有航站樓服務(wù)管理模式進行梳理，旅客從到達機場至目的地離開機場，所經(jīng)過流程大致如下：圖1旅客機場出行流程期間，旅客有可能需要進行購物、需要進行醫(yī)療、失物招領(lǐng)、行李寄存等相關(guān)服務(wù)，我們將旅客在機場所需要進行接受的服務(wù)抽象為10

2、個，即每名旅客每次完整乘機過程需要與10個不同部門接觸，假定每一項服務(wù)能讓旅客滿意的概率為95%，則在現(xiàn)有服務(wù)管理流程下，讓旅客完全滿意的概率為95%1059%。由此我們可發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有直線型服務(wù)管理模式第一個弊端：服務(wù)質(zhì)量提升困難。若從機場服務(wù)提供方：航站樓出發(fā)，則圖1中的各項服務(wù)對應(yīng)的是航站樓相應(yīng)的部門，各部門被一條直線穿在整個服務(wù)流程中。在各個部門的服務(wù)管理職責(zé)中，由于部門利益的存在，則會出現(xiàn)部門管理范圍的交叉以及真空地帶。由于部門利益的重疊，如航站樓商務(wù)管理部門及相關(guān)商業(yè)管理公司間，需要從中為自己爭取利益，管理范圍的交叉在此出現(xiàn)；由于一些地帶界定不清，以及部門利益并未涉及，如航站樓地服與貨站

3、在收貨截止時間及裝卸問題上，則出現(xiàn)“兩邊都不管”的地帶，即管理真空。同樣，若每一個部門將自身服務(wù)做好的概率是95%，則航站樓整體運營質(zhì)量最優(yōu)的概率依舊是95%1059%。至此，我們可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有直線型服務(wù)管理模式第二個弊端：管理交叉與管理真空1）服務(wù)質(zhì)量提升困難在現(xiàn)有直線型服務(wù)管理模式下，旅客的服務(wù)體驗系于整條服務(wù)管理線，只要一個環(huán)節(jié)服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)問題，旅客服務(wù)體驗一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，對于整體服務(wù)質(zhì)量體驗是直接的、全局性的?，F(xiàn)有服務(wù)質(zhì)量方式提高依舊停留于員工個人服務(wù)質(zhì)量的提高，由以上模型我們可以看出，即便在單一部門95%概率滿意的個體服務(wù)質(zhì)量架設(shè)下，整體流程的設(shè)計讓個體服務(wù)質(zhì)量的難以直接體現(xiàn)?？梢?，

4、服務(wù)質(zhì)量提升乃至服務(wù)管理以現(xiàn)在的模式進行下去，并不能收到良好的服務(wù)管理效果，服務(wù)工作是以人為基礎(chǔ)的工作，越到后期服務(wù)質(zhì)量越難以提升，因此，服務(wù)管理著眼點并不能僅著眼于個體服務(wù)質(zhì)量的提高，跳出個體服務(wù)質(zhì)量的局限，從全局出發(fā)，重新設(shè)計服務(wù)管理流程體系，才是引起服務(wù)管理質(zhì)變的必由之路。2）管理交叉與管理真空在直線型服務(wù)管理模式下，無論是管理交叉，還是管理真空，對航站樓服務(wù)質(zhì)量的影響都是直接而明顯的。在管理交叉的區(qū)域，利益重疊部門需要為部門利益不斷爭取，隨之而來的是管理內(nèi)耗，比較嚴重的管理交叉區(qū)域，部門間內(nèi)耗嚴重，工作重心從服務(wù)提升偏移，直接影響服務(wù)質(zhì)量，進而影響航站樓整體服務(wù)質(zhì)量。在管理真空區(qū)域，各

5、部門對服務(wù)問題進行“踢皮球式”的處理，使問題錯過最佳解決回見，最終導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降。2、服務(wù)管理突破需從組織結(jié)構(gòu)入手在現(xiàn)有航站樓直線型管理模式下，組織結(jié)構(gòu)呈金字塔形，其組織結(jié)構(gòu)如下圖2現(xiàn)有航站樓組織結(jié)構(gòu)毫無疑問，這一組織結(jié)構(gòu)保證了航站樓管理的整體控制力，它能夠保證航站樓管理在決策與規(guī)劃能夠由上到下的貫徹，而相應(yīng)的缺陷則是在問題處理方面的尾大不掉，IBM有句名言“大象不能跳舞”，同樣，龐大的組織結(jié)構(gòu)與層層上升的等級讓航站樓管理在處理突發(fā)事件時顯得力不從心。當(dāng)基層員工遇到問題時，其處理方式如下圖所示：圖3現(xiàn)有航站樓組織結(jié)構(gòu)下反饋模式由上圖我們可以清楚的看出航站樓服務(wù)管理質(zhì)量難以有所突破的根源：現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)決定了冗長的反饋機制，溝通所消耗的過多時間讓問題無法在第一時間得到解決，與“JUST IN TIME”的現(xiàn)代服務(wù)管理理念背道而馳。如何突破現(xiàn)有航站樓服務(wù)管理模式的桎梏，真正做到“客戶為是”，現(xiàn)有條件都指向了同一個