第五章組織及其變革

1、第五章第五章 組織及其變革組織及其變革主講：XXX本章教學(xué)目的和要求本章教學(xué)目的和要求 1明確組織性質(zhì)與分類 2明確進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的六大原則 3把屋直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)的特點(diǎn) 4了解組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素 5描述常見組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)和適用對(duì)象 6解釋近年來團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和虛擬結(jié)構(gòu)流行的原因 7描述推動(dòng)組織變革的力量 8了解組織變革者的根本任務(wù) 9了解抵制組織變革的個(gè)人原因和組織原因 10掌握克服組織變革阻力的策略 11描述6種具體的組織發(fā)展方法本章討論的問題本章討論的問題 1為什么要重視非正式組織的作用，請(qǐng)結(jié)合身邊實(shí)際例子加以討論。 2組織的設(shè)計(jì)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，你同意這種觀點(diǎn)嗎？請(qǐng)

2、加以討論。 3信息技術(shù)對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響越來越大，在一定意義上說，它帶來了組織的革命，你同意這種觀點(diǎn)嗎？請(qǐng)加以討論。 4“抵制變革是不理智的反應(yīng)”，你是否同意這種觀點(diǎn)？請(qǐng)討論。 5是否所有的管理者都是變革推動(dòng)者？請(qǐng)討論。 組織及其變革組織及其變革組織與組織結(jié)構(gòu)組織與組織結(jié)構(gòu) 組織組織(Organization)，是指完成特定使命的人們，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而組合成的有機(jī)整體。 組織職能組織職能(Organizing)：或稱組織工作，是指管理者所開展的組織行為、組織活動(dòng)過程。包括設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、配備人員、運(yùn)行組織和變革組織等。 組織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)（Organizational structure）：）

3、：是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就在開展組織設(shè)計(jì)（ Organizational design）工作。組織工作的主要目的組織工作的主要目的 將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位或部門完成的工作 將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位 協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù) 將若干職位組合為部門 設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系 建立起正式的職權(quán)線 分配及調(diào)度組織的資源組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則分工明晰原則部門化原則指揮統(tǒng)一原則權(quán)責(zé)對(duì)稱原則層幅適當(dāng)原則人職結(jié)合原則分工與工作專門化分工與工作專門化 分工：將任務(wù)細(xì)分為若干狹小的、標(biāo)準(zhǔn)化的工作。 工作專門化：組織中的任務(wù)被劃

4、分為各項(xiàng)專門工作的程度。工作專門化的實(shí)質(zhì)是，不是將整項(xiàng)任務(wù)交給由某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人完成。各個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。 過度專門化會(huì)導(dǎo)致問題的產(chǎn)生，即帶來人員的非經(jīng)濟(jì)性，人員非經(jīng)濟(jì)性由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)產(chǎn)品、經(jīng)常曠工和高離職率等表現(xiàn)出來，它會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。分工的邊際遞減傾向分工的邊際遞減傾向高低低高勞動(dòng)分工生 產(chǎn) 化經(jīng)濟(jì)影響專業(yè)化人員非經(jīng)濟(jì)影響職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì) 職務(wù)設(shè)計(jì)：指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完事職務(wù)的方式。 職務(wù)設(shè)計(jì)的方式： 職務(wù)輪換 職務(wù)擴(kuò)大化橫向多樣性，增大職務(wù)范圍。 職務(wù)豐富化縱向多樣性，增加職務(wù)

5、深度。 工作團(tuán)隊(duì)：綜合性工作團(tuán)隊(duì)和自我管理式工作團(tuán)隊(duì)。0 1 2 3 4 5 6 職務(wù)職務(wù)A職務(wù)職務(wù)B職務(wù)職務(wù)C時(shí)間（單位：月）職務(wù)輪換職務(wù)輪換職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)132643512通常的職務(wù)通常的職務(wù)狹窄的職務(wù)范圍狹窄的職務(wù)范圍頻繁的循環(huán)重復(fù)頻繁的循環(huán)重復(fù)擴(kuò)大化后的職務(wù)擴(kuò)大化后的職務(wù)廣泛的職務(wù)范圍廣泛的職務(wù)范圍較少的循環(huán)重復(fù)較少的循環(huán)重復(fù)職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)擴(kuò)大化管理活動(dòng)管理活動(dòng)作業(yè)活動(dòng)作業(yè)活動(dòng)職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)主管CABD綜合性工作團(tuán)隊(duì)綜合性工作團(tuán)隊(duì)AFBECD自我管理工作團(tuán)隊(duì)自我管理工作團(tuán)隊(duì)部門化部門化 部門化，是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。常見的部門化方式有五種：職能部

6、門化，依據(jù)所履行的職能來組合工作。產(chǎn)品部門化，依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作。地區(qū)部門化，按照地理區(qū)域進(jìn)行工作組合。過程部門化，依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過程的順序來組織。顧客部門化，依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好地予以滿足。部門化的兩大趨勢(shì)：一是顧客部門化愈來愈得到普遍使用，被認(rèn)為是能更好地監(jiān)測(cè)顧客的需要并能對(duì)其需要變化作出更好反應(yīng)的一種部門化方式。二是跨職能團(tuán)隊(duì)愈來愈受到管理者的青睞。這是將各專業(yè)領(lǐng)域的專家組合在一起工作。教材P269統(tǒng)一指揮的破壞統(tǒng)一指揮的破壞ABDECGF越級(jí)指揮交叉指揮越級(jí)指揮

7、，往往是在為了糾正某個(gè)錯(cuò)誤或及時(shí)停止某項(xiàng)作業(yè)時(shí)而發(fā)生的。交叉指揮，只有在B和C的指令大致相一致的時(shí)候才具有執(zhí)行性，否則就會(huì)出亂子。要盡量避免對(duì)統(tǒng)一要盡量避免對(duì)統(tǒng)一指揮原則的破壞！指揮原則的破壞！權(quán)責(zé)對(duì)稱的要求權(quán)責(zé)對(duì)稱的要求 權(quán)責(zé)對(duì)稱原則，是指一定的職權(quán)應(yīng)當(dāng)與一定的職責(zé)相一致，職權(quán)大于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致濫用職權(quán)而不或很少考慮職權(quán)運(yùn)作績(jī)效；職權(quán)小于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致指揮失靈而難于發(fā)揮作用。當(dāng)然，權(quán)責(zé)對(duì)稱原則還應(yīng)與利益相聯(lián)系，否則也難于保證權(quán)力不會(huì)濫用或發(fā)揮不足。管理層次與管理幅度管理層次與管理幅度 管理幅度，也稱管理跨度，是指一個(gè)管理者可以直接指揮（或能夠有效管理）的下屬的數(shù)量。它在很大程度上決定了組織中管理層次

8、的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。 管理層次，或管理層級(jí)，是指一個(gè)指令從決策層到執(zhí)行層需要經(jīng)過的中間環(huán)節(jié)。 管理幅度與管理層次的關(guān)系：總體上說二者成反比例關(guān)系！在組織規(guī)模不變的情況下，管理幅度越大，管理層次越少，反之亦然。 在組織管理幅度一定的條件下，組織規(guī)模越大，管理層次越多，組織規(guī)模越小，管理層次越少。管理層次與管理幅度管理層次與管理幅度152437611642566410244096在跨度為4時(shí)作業(yè)人員 = 4096管理人員（層次1-6）=1356假定管理幅度為4假定管理幅度為818645124096在跨度為8時(shí)作業(yè)人員 = 4096管理人員（層次1-4）=585組織層次組織層次影響管理幅度的因素

9、影響管理幅度的因素 管理素質(zhì)（包括管理者與被管理者的素質(zhì)） 管理內(nèi)容（包括管理層次、業(yè)務(wù)性質(zhì)、計(jì)劃狀況及非管理事務(wù)的多少等。如：高層為4-8人；低層為8-15人甚至更多。） 管理?xiàng)l件（如助手的配備情況、信息處理設(shè)備的先進(jìn)程度等。信息處理量與管理幅度的關(guān)系：C=N（2N-1+N-1） 管理環(huán)境（主要指管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度等。） 其他因素，如授權(quán)程度、上下級(jí)的關(guān)系等。影響集權(quán)與分權(quán)度的因素影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更集權(quán)化更分權(quán)化更分權(quán)化 環(huán)境穩(wěn)定 低層管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn) 低層管理者不愿介入決策 決策的影響大 組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn) 企業(yè)規(guī)模大 企業(yè)戰(zhàn)

10、略的有效執(zhí)行信賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán) 環(huán)境復(fù)雜且不確定 低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn) 低層管理者要參加決策 決策的影響相對(duì)小 公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán) 公司各部在地域上相當(dāng)分散 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行信賴于低層管理者的參與及制定決策的靈活性人職結(jié)合（能級(jí)原則）人職結(jié)合（能級(jí)原則） 總體要求是，崗位的要求與人的能力要一致，既不要出現(xiàn)大材小用，也不要出現(xiàn)小材大用。 正確處理“因職設(shè)人”與“因人設(shè)職”的關(guān)系。 因職設(shè)人將更大可能地發(fā)揮職位的功效，但因職設(shè)人將更大可能地發(fā)揮職位的功效，但也有可能錯(cuò)過因不符合職位要求的確有真才實(shí)學(xué)也有可能錯(cuò)過因不符合職位要求的確有真才實(shí)

11、學(xué)的人才，因人設(shè)職將更大可能發(fā)揮人的作用，但的人才，因人設(shè)職將更大可能發(fā)揮人的作用，但也可能因?qū)ｉL(zhǎng)不符合組織整體要求而對(duì)組織績(jī)效也可能因?qū)ｉL(zhǎng)不符合組織整體要求而對(duì)組織績(jī)效沒有什么作用或作用不大。沒有什么作用或作用不大。 要辯證地對(duì)待二者的關(guān)系，既不能對(duì)立，更要辯證地對(duì)待二者的關(guān)系，既不能對(duì)立，更應(yīng)有機(jī)地結(jié)合起來。應(yīng)有機(jī)地結(jié)合起來。組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素 戰(zhàn)略因素，組織始終為戰(zhàn)略服務(wù)，而不是反過來。 規(guī)模因素，大型組織較小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分工，信息的傳輸、收集及整理等也都是簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)所不能承擔(dān)的。一般來說，組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模呈正相關(guān)關(guān)系，但邊際相關(guān)度遞減，也即規(guī)模

12、到了一定程度之后，對(duì)結(jié)構(gòu)的影響程度將逐漸減弱。 企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)發(fā)展階段的不同，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)有區(qū)別。 技術(shù)因素，主要包括生產(chǎn)技術(shù)與以信息處理為主的管理技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)決定生產(chǎn)類型：?jiǎn)渭a(chǎn)、大量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)。信息技術(shù)從組織結(jié)構(gòu)和組織性質(zhì)兩方面影響組織設(shè)計(jì)。 環(huán)境因素，特別要注意人文環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的重要影響。如中國(guó)人文環(huán)境中的主導(dǎo)行為拔節(jié)期指向：重義輕利行為指向、重情輕法行為指向、重視歸屬行為指向等。一定要區(qū)分人文環(huán)境的積極與消極兩方面影響。企業(yè)不同發(fā)展階段的組織特點(diǎn)企業(yè)不同發(fā)展階段的組織特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)階段。決策主要由高層管理者個(gè)人做出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對(duì)協(xié)調(diào)只有最低程度的要求，組

13、織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非形式的基礎(chǔ)上。職能發(fā)展階段。決策越來越多地由其他管理者做出，最高管理者親自決策的數(shù)量越來越少，組織機(jī)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通變得更重要也更困難。分權(quán)階段。組織采用分權(quán)的方法來對(duì)付職能結(jié)構(gòu)引起的各種問題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，在內(nèi)部構(gòu)建“小企業(yè)”，各“小企業(yè)”成了大企業(yè)內(nèi)部的不同利益集團(tuán)，高層管理者感到對(duì)各“小企業(yè)”失去了控制。參謀激增階段。為了增加對(duì)各“小企業(yè)”的控制，大企業(yè)一級(jí)的行政主管增加了許多參謀助手。參謀的增加導(dǎo)致參謀職能與直線職能的矛盾，影響組織中的指揮統(tǒng)一。再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增所產(chǎn)生的問題可能誘

14、使高層主管再度集中決策權(quán)力。信息處理的計(jì)算機(jī)化也使再集權(quán)成為可能。信息技術(shù)對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響信息技術(shù)對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 組織結(jié)構(gòu)：扁平化 計(jì)算機(jī)及通訊技術(shù)的應(yīng)用，使許多程序化工作能大部分甚至全部由計(jì)算機(jī)完成，引致在非信息化組織中主要從事信息收集、整理、傳輸?shù)确菦Q策性事務(wù)的員工基本上被計(jì)算機(jī)所替代，同時(shí)又引致許多繁雜的控制事務(wù)轉(zhuǎn)型為簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)程序控制，使得監(jiān)控的范圍加寬，所以，在信息化組織中，管理者管理幅度加寬，組織層次減少，也即使非信息化組織的“高聳結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒M織的“扁平結(jié)構(gòu)”。 組織性質(zhì)：網(wǎng)絡(luò)化或虛擬化 由單一的實(shí)體組織轉(zhuǎn)型為實(shí)體組織與虛擬組織的共存。由實(shí)體組織構(gòu)成的企業(yè)具有法人資格，

15、虛擬企業(yè)沒有法人資格，主要是指為完成向市場(chǎng)提供僅依靠自身優(yōu)勢(shì)難以實(shí)現(xiàn)的商品或服務(wù)等任務(wù)，而由眾多在各自領(lǐng)域內(nèi)擁有相對(duì)的不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)相互聯(lián)合而成的一種合作組織形式。高聳（金字塔）結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)高聳（金字塔）結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，便于控制組織成員職責(zé)分明，分工明確等級(jí)森嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性高，縱向關(guān)系清晰，便于統(tǒng)一指揮節(jié)省管理費(fèi)用高層領(lǐng)導(dǎo)容易了解基層情況有利于基層管理人員成長(zhǎng)有利于提高決策的民主化信息傳遞速度快且不易失真缺點(diǎn)層次間和部門間協(xié)調(diào)困難，計(jì) 劃和控制工作復(fù)雜管理費(fèi)用升高信息交流不暢且易失真組織的決策民主化不夠管理工作的效率會(huì)降低各級(jí)管理人員工作任務(wù)重，精力分散對(duì)

16、各級(jí)管理人員素質(zhì)要求較高管理易出現(xiàn)失控同級(jí)間的溝通產(chǎn)生新的困難組織設(shè)計(jì)的程序組織設(shè)計(jì)的程序確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容層次化部門化配備職務(wù)人員聯(lián)成一體規(guī)定職責(zé)權(quán)限業(yè)務(wù)活動(dòng)管理活動(dòng)使之形成一個(gè)能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理組織系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)的形式簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線制）廠長(zhǎng)車間1車間3車間2班組1班組2班組3廠長(zhǎng)車間1車間3車間2科室2科室1職能組1職能組2職能制廠長(zhǎng)車間1車間3車間2科室2科室1職能組1職能組2班組1班組2班組3廠長(zhǎng)車間1車間3車間2科室2科室1職能組1職能組2組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)的形式班組1班組2班組3廠長(zhǎng)車間1車間3車間2科室2科室1職能組1職能組2直線職能制直線

17、部門：業(yè)務(wù)（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)）活動(dòng)的直接執(zhí)行部門，如圖中的車間和班組。職能部門：也稱參謀部門，指輔助直線領(lǐng)導(dǎo)從事某一項(xiàng)專門管理工作的部門，如圖中的科室和職能處。同一層級(jí)的職能部門與直線部門地位相等。職能部門不能直接指揮直線部門（無任是否處于同一層級(jí)）。組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)的形式車間1車間2車間3總部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理事業(yè)部1事業(yè)部3事業(yè)部2總部處室2總部處室1事業(yè)部科室1事業(yè)部科室2班組1班組2班組3職能組2職能組2事業(yè)部組織組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)的形式企業(yè)管理系人力資源管理系市場(chǎng)營(yíng)銷系民營(yíng)企業(yè)發(fā)展研究中心本科教學(xué)碩士教學(xué)博士教學(xué)函授教學(xué)高職教學(xué)課題研究咨詢服務(wù)學(xué)術(shù)系科項(xiàng)目工商管理學(xué)院工商管理學(xué)院矩陣結(jié)構(gòu)矩

18、陣結(jié)構(gòu)圖圖組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)的形式分部分公司辦事處子公司總部總部章魚型組織制 造研發(fā)研發(fā)銷售銷售啞鈴型組織組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 變革的必要性 對(duì)變革的基本認(rèn)識(shí) 對(duì)變革進(jìn)行管理企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 第一，來自客觀需求的變化。隨著社會(huì)財(cái)富的日益富足，消費(fèi)者用愈來愈挑剔的眼光看待企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，要求更多的個(gè)性化和更高的性價(jià)比，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的依賴性和忠誠(chéng)度在下降。 第二，來自科技創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)的變化。柔性化、敏捷制造、新產(chǎn)品開發(fā)速度越來越快，產(chǎn)業(yè)生命周期越來越短?！罢l領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十天”。 第三，來自市場(chǎng)的迅速變化。在多樣化、復(fù)雜化、個(gè)性化的顧客需求的強(qiáng)力驅(qū)動(dòng)下，市場(chǎng)上企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，

19、每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都極力抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 第四，來自競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化。從競(jìng)爭(zhēng)的范圍上講，企業(yè)除了面對(duì)來自于區(qū)域內(nèi)的同行競(jìng)爭(zhēng)外，更多的面臨全球業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。從競(jìng)爭(zhēng)的深度來看，20世紀(jì)60年代競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是成本，到了70年代質(zhì)量是關(guān)鍵因素，而進(jìn)入80年代以后時(shí)間因素正在日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的第一要素。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)：急劇變動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)：急劇變動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)已全面進(jìn)入“相對(duì)過剩經(jīng)濟(jì)”，買方市場(chǎng)特點(diǎn)日益明顯；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制已初步確立，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則正在逐漸起作用；加WTO后形成的“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”和“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”已成為事實(shí)；人類社會(huì)已進(jìn)入后工業(yè)化時(shí)代，個(gè)性化消費(fèi)和多樣性選擇已成趨勢(shì)；現(xiàn)代科技發(fā)展

20、使企業(yè)的“產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)”變得不可靠；信息技術(shù)迅猛發(fā)展正在改變著世界的商業(yè)模式。 概括起來講，企業(yè)正面臨著一個(gè)急劇變動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。急劇變動(dòng)的環(huán)境呼喚組織變革急劇變動(dòng)的環(huán)境呼喚組織變革 在急劇變動(dòng)的環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以長(zhǎng)期維持，在急劇變動(dòng)的環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以長(zhǎng)期維持，組織自身必須不斷變革，否則就難以生存下去，更組織自身必須不斷變革，否則就難以生存下去，更談不上發(fā)展談不上發(fā)展。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一個(gè)企業(yè)在可競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上向消費(fèi)者提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所表現(xiàn)出來的超越或勝過其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且能夠在一定時(shí)期內(nèi)創(chuàng)造超額利潤(rùn)或高于所在產(chǎn)業(yè)平均水平盈利率的屬性或能力。在急劇變動(dòng)的環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能長(zhǎng)在急劇變

21、動(dòng)的環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能長(zhǎng)期維持，只能維持到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功模仿或超越的時(shí)候。期維持，只能維持到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功模仿或超越的時(shí)候。 導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消失的原因：導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消失的原因： 外部環(huán)境方面：新企業(yè)的模仿和進(jìn)入、技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者偏好或市場(chǎng)的變化、政府政策的變革； 企業(yè)內(nèi)部方面：立足不堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本身、抵御和反擊市場(chǎng)威脅的軟弱、對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)的遲緩。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“連續(xù)統(tǒng)連續(xù)統(tǒng)” 企業(yè)在前一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開始衰退之前，就展開另外一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)由此構(gòu)建相互聯(lián)接或繼起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“連續(xù)統(tǒng)”，形成連續(xù)的波浪式前進(jìn)軌跡。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)I競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第一曲線第二曲線第三曲線未來時(shí)間現(xiàn)在來自一系列競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的

22、收益圖示 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)連續(xù)統(tǒng)通過創(chuàng)新獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過創(chuàng)新獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 在急劇變動(dòng)環(huán)境中，惟有通過持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自己，創(chuàng)建新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而顯著地勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)，才有可能創(chuàng)造和獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避開競(jìng)爭(zhēng)的最好辦法是新創(chuàng)并獨(dú)占一個(gè)領(lǐng)域。變動(dòng)環(huán)境中企業(yè)通過持續(xù)性創(chuàng)新?lián)P棄既有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造和開發(fā)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，由此獲得一連串的更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 組織變革既是持續(xù)創(chuàng)新的必然要求，也是組織變革既是持續(xù)創(chuàng)新的必然要求，也是持續(xù)創(chuàng)新的重要內(nèi)容之一。持續(xù)創(chuàng)新的重要內(nèi)容之一。組織變革的動(dòng)力組織變革的動(dòng)力變革的六大動(dòng)力勞動(dòng)力的性質(zhì)技術(shù)革新全球經(jīng)濟(jì)一體化全球市場(chǎng)社會(huì)趨勢(shì)世界

23、政治文化多元化專業(yè)人員增加許多員工技術(shù)培訓(xùn)不足更快的通信更便捷的交通更廣的網(wǎng)絡(luò)高素質(zhì)勞動(dòng)力增長(zhǎng)年輕人推遲婚姻人口老齡化家庭結(jié)構(gòu)變化風(fēng)險(xiǎn)增大競(jìng)爭(zhēng)加劇速度加快機(jī)遇增加市場(chǎng)擴(kuò)大障礙減少企業(yè)大規(guī)模變革的數(shù)量增加企業(yè)大規(guī)模變革的數(shù)量增加重新策劃兼并收購調(diào)整結(jié)構(gòu)改變戰(zhàn)略質(zhì)量計(jì)劃改變文化對(duì)變革的基本認(rèn)識(shí)對(duì)變革的基本認(rèn)識(shí)變革對(duì)組織的整體績(jī)效有著驚人的影響力。這種影響往往是負(fù)面的，而且往往在組織最需要做出出色業(yè)績(jī)時(shí)更是這樣。變革中的阻力 改變范式意味著我們必須放棄舊范式的安全性、保險(xiǎn)性、預(yù)見性和公認(rèn)性。我們的思維必須從舊的規(guī)則中轉(zhuǎn)變過來，諸如“不要晃動(dòng)小船”、“我們一直就是這樣”等舊規(guī)則限制了我們突破框框進(jìn)行思

24、考的能力。 作為變革的推動(dòng)者，管理者需要深入了解變革阻力形成的原因，掌握減少變革阻力的方法。組織變革的阻力組織變革的阻力個(gè)人抵制觀察（感知）性格習(xí)慣對(duì)權(quán)力和影響的威脅對(duì)未知事物的恐懼經(jīng)濟(jì)原因組織抵制組織設(shè)計(jì)組織文化資源的有限性固定投資公司間的協(xié)議對(duì)變革的抵制人們?yōu)楹蔚种谱兏锶藗優(yōu)楹蔚种谱兏? 失去安全感或地位失去安全感或地位 感覺到不方便感覺到不方便 不信任感或不確定感不信任感或不確定感 減少認(rèn)知上的失調(diào)減少認(rèn)知上的失調(diào)YIELDCHANGEAHEAD!減少阻力、贏得支持的8個(gè)步驟有所準(zhǔn)備：預(yù)見可能發(fā)生的阻礙，進(jìn)行自我訓(xùn)練，反問自己什么是可能引起抵制的因素，時(shí)刻準(zhǔn)備用事實(shí)來支持你對(duì)問題的解答。

25、闡明目的：與你的反對(duì)者見面，向反對(duì)者表明見面的目的，告訴為什么這個(gè)人或者小組會(huì)被牽扯進(jìn)來，你也許不得不多次重申這些內(nèi)容。表現(xiàn)出關(guān)心：先檢驗(yàn)?zāi)愕募僭O(shè)，讓大家一起講出他們的顧慮或反對(duì)的理由。在會(huì)議上，你要做筆記，以表明你非常有興趣聆聽?？隙闼P(guān)心的內(nèi)容：承認(rèn)人們的顧慮是現(xiàn)實(shí)的、應(yīng)當(dāng)引起重視的。不應(yīng)將人們的顧慮輕描淡寫，也不要隨意批評(píng)他們的想法。重述別人的觀點(diǎn)：讓大家知道您正在傾聽。扼要重復(fù)、解釋或總結(jié)人們的言論，讓人們知道他們的想法已經(jīng)被聽到了。積極做出反應(yīng)：了解人們的顧慮和建議之后，積極作出反應(yīng)，向他們表明你將采取后續(xù)行動(dòng)和繼續(xù)關(guān)注所要提出的合理問題的愿望。取得結(jié)論：檢查記錄?？偨Y(jié)人們的顧慮和

26、消除顧慮的步驟。向參加會(huì)議的人詢問，你的筆記是否準(zhǔn)確和完整。重申已經(jīng)達(dá)成協(xié)議的舉措。感謝所有參與人士。確定后續(xù)行動(dòng)：宣布下一步做什么。并說明下一步變革中有哪些人員需要參與者進(jìn)來。幾種克服變革阻力的方法幾種克服變革阻力的方法方法方法內(nèi)容內(nèi)容適用環(huán)境適用環(huán)境有利之處有利之處不利之處不利之處1、教育和溝通向員工個(gè)人、小組甚至整個(gè)企業(yè)說明變革的必要性和合理性企業(yè)內(nèi)部缺乏對(duì)變革的了解或正確理解和分析人們一旦被說服，就會(huì)推動(dòng)變革向前發(fā)展涉及人很多的話就會(huì)很費(fèi)時(shí)間2、參與和融合讓企業(yè)內(nèi)部員工參與變革設(shè)計(jì)變革發(fā)起者缺乏對(duì)變革的全面了解，來自其他人的阻力很大人們會(huì)積極參與變革，并且把自己的所知融入變革計(jì)劃中如果

27、變革設(shè)計(jì)不當(dāng)，就會(huì)很費(fèi)時(shí)間3、促進(jìn)和支持為受變革影響的員工提供再培訓(xùn)、休假、感情支持和理解人們由于不適應(yīng)而阻撓變革變革肯定會(huì)遇到適應(yīng)問題可能很費(fèi)時(shí)間和精力，最后仍然挫敗4、商談和協(xié)商與有可能反對(duì)變革的人商談，甚至可以提出條件贏得理解有些堅(jiān)決反對(duì)變革的人會(huì)在變革中淘汰這是一種相對(duì)容易的消除變革阻力的方法如果引起別人提條件服從變革，代價(jià)就會(huì)更大5、操縱與合作在變革設(shè)計(jì)和執(zhí)行中賦予關(guān)鍵人物重要的職位如果其它手段不起作用或代價(jià)太大的話有可能是一種對(duì)付阻力的便捷方法如果人們意識(shí)到被操縱會(huì)為將來帶來問題6、直接和間接的強(qiáng)制用解雇、調(diào)換工作和不給晉職等手段相威脅當(dāng)變革進(jìn)展是關(guān)鍵并且變革發(fā)起人擁有相當(dāng)?shù)臋?quán)力能

28、夠迅速有效地消除任何阻力如果引起人們對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)的不滿，會(huì)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)勒溫的三步變革模型勒溫的三步變革模型解凍解凍變革變革重新凍結(jié)重新凍結(jié)中立區(qū)放棄新開始組織組織轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型變革的階段 n第一階段：否定n第二階段：抵制n第三階段：接納n第四階段：投入與其他痛苦的經(jīng)歷一樣，在變革時(shí)，每個(gè)往往都會(huì)經(jīng)歷相似的階段。變革推動(dòng)者需要有一個(gè)救命錦囊，里面包含下列知識(shí)：變革會(huì)給人們帶來什么影響；人們?yōu)槭裁匆种谱兏?；減少阻力的方法，并了解在變革中人們經(jīng)歷哪些典型階段。通過變革實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型 人們抵制的不是變革本身，他們抵制的是他們所經(jīng)歷的東西失去價(jià)值和終結(jié)，抵制的是轉(zhuǎn)型。變革推動(dòng)者不僅僅是談?wù)摮晒Φ淖兏飼?huì)帶來怎樣

29、的結(jié)果，而且還要直接處理變革所帶來的過去東西的失落與終結(jié)。變革推動(dòng)者需要掌握如何幫助別人放棄、如何渡過中立地帶，如何耕耘和培育以保證良好的開端。 -William Bridge，管理組織轉(zhuǎn)型：成就大多數(shù)變革管理好轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型是必要的： 變革需隨情況而變 轉(zhuǎn)型是指人們接受新狀態(tài)的心理過程 不發(fā)生轉(zhuǎn)型，變革就不可能完成 威廉布里奇斯轉(zhuǎn)型的三個(gè)步驟：結(jié)束放棄舊事物中立區(qū)新的開始Transition Matters轉(zhuǎn)型的三個(gè)步驟結(jié)束放棄舊事物放棄舊事物的12個(gè)有效步驟搞清楚誰失去了什么接受主觀上的失落的現(xiàn)實(shí)性和重要性不要對(duì)過度反應(yīng)感到吃驚公開認(rèn)同人們所遭受的損失，并對(duì)他們表示同情彌補(bǔ)人們的損失反復(fù)地向人們通報(bào)有效信息明確到底那些事已經(jīng)結(jié)束，哪些沒有結(jié)束對(duì)已經(jīng)結(jié)束的事情給予評(píng)價(jià)對(duì)過去予以尊重讓人們還是稍微保持一點(diǎn)過去的習(xí)慣向人們表明結(jié)束舊事物的過程有助于保證那些真正重要東西的連續(xù)性搞清楚誰失去了什么任何開始都是以前事態(tài)發(fā)展的結(jié)果。任何開始都會(huì)使某些事物歸于終結(jié)。Transition Matters轉(zhuǎn)型的三個(gè)步驟中立區(qū)中立區(qū) 無論是舊方法還是新方法都不能令人滿意地發(fā)揮作用。人們陷于各種沖突和決策兩難之中。如果是一次非