設計管理組織與創(chuàng)新

1、返回到目錄返回到目錄3 3 設計管理組織與創(chuàng)新設計管理組織與創(chuàng)新3.1.1 3.1.1 組織的定義組織的定義 與組織結構與組織結構 為了使企業(yè)的員工能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構。這就是一切組織產(chǎn)生的基本原因。組織具有以下的特征： (1)倡導組織內(nèi)部員工為同一目 標而工作。 (2)確立具有某種形式的組織架 構。 (3)區(qū)分組織內(nèi)個人的職權范圍。 (4)統(tǒng)籌組織各級活動步調(diào)。 (5)控制和指導員工各項活動的 運作。3.1 3.1 組織概述組織概述返回到目錄返回到目錄 組織概述影響組織的因素：(1)組織的戰(zhàn)略。(2)組織的發(fā)展歷史。(3)組織的規(guī)模與階段。(4)組織的技術運

2、作。(5)組織內(nèi)部作業(yè)流程。(6)組織的成員。返回到目錄返回到目錄3.1.2 3.1.2 組織結構的形態(tài)組織結構的形態(tài) 與分類與分類3.1.2.1 組織結構形態(tài) 扁平型組織結構扁平型組織結構日本愛華設計組織結構日本愛華設計組織結構 管理者必須根據(jù)企業(yè)自身的基本情況(如技術、規(guī)模內(nèi)外部環(huán)境和完成目標所采用的基本程序模式等)設計出切實有效的組織結構形式。 扁平型組織結構層次是管理層次較少的一種組織結構形態(tài)，組織結構呈橫向擴展。返回到目錄返回到目錄 組織概述公司總裁設計中心業(yè)務部 設計戰(zhàn)略擔當設計戰(zhàn)略擔當 產(chǎn)品設計擔當產(chǎn)品設計擔當產(chǎn)品設計擔當產(chǎn)品設計擔當產(chǎn)品設計擔當產(chǎn)品設計擔當產(chǎn)品設計擔當產(chǎn)品設計擔

3、當行政管理知行政管理知識產(chǎn)權業(yè)務識產(chǎn)權業(yè)務 企劃企劃 廣告廣告 品牌設計品牌設計 TV DVD TV DVD 數(shù)字相機數(shù)字相機 手機手機 家電產(chǎn)品家電產(chǎn)品日本東芝公司工業(yè)設計中心組織結構日本東芝公司工業(yè)設計中心組織結構返回到目錄返回到目錄 組織概述錐型組織結構模式錐型組織結構模式3.1.2.1 3.1.2.1 組織結構形態(tài)組織結構形態(tài) 錐型結構的組織正規(guī)化程度較高。適合于規(guī)模較大、人員較多，產(chǎn)品化復雜程度較高的企業(yè)。錐型組織結構模式：返回到目錄返回到目錄3.1.2.2 組織結構的分類 職能部門化組織結構模式職能部門化組織結構模式 在組織結構設計時，常常將類似的和相關的專業(yè)人員集中在一個部門，以

4、發(fā)揮他們的專業(yè)作用。通過發(fā)揮各部門整體功能來最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。這樣就出現(xiàn)了以功能劃分部門的功能型組織結構。 組織結構包括職能部門化、組織結構包括職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化及矩產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化及矩陣組織。陣組織。返回到目錄返回到目錄組織概述 組織概述總經(jīng)理人事財務營銷 A 產(chǎn)品部B 產(chǎn)品部生產(chǎn)營銷會計會計營銷生產(chǎn)產(chǎn)品部門化組織結構模式產(chǎn)品部門化組織結構模式返回到目錄返回到目錄總經(jīng)理人事研發(fā)財務A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)生產(chǎn) 營銷 會計生產(chǎn) 營銷 會計 組織概述區(qū)域部門化組織結構模式區(qū)域部門化組織結構模式返回到目錄返回到目錄總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門ABCa項目組b項目組c項目組矩陣式

5、組織結構模式矩陣式組織結構模式 組織概述返回到目錄返回到目錄總經(jīng)理人事研發(fā)財務A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)生產(chǎn) 營銷 會計生產(chǎn) 營銷 會計 組織概述返回到目錄返回到目錄案例：案例：AMFAMF的矩陣式組織的矩陣式組織 AMF的設備分部是保齡球設備的領先制造商，其產(chǎn)品包括瓶夾、回球裝置和記分設備。AMF選擇在矩陣式結構中組織產(chǎn)品開發(fā)。在AMF產(chǎn)品開發(fā)中介入的功能包括工程、制造、市場營銷、銷售、采購和質(zhì)量保證。每一種功能都有一個經(jīng)理，他向部門總經(jīng)理匯報。但是，產(chǎn)品開發(fā)項目由項目經(jīng)理領導，項目團隊是由從各功能區(qū)抽調(diào)的人員組成的。AMF采用矩陣式組織，這是因為項目經(jīng)理并不是該部門典型的最高級經(jīng)理，并且沒有對項目

6、團隊的資源和人員的直接控制權。一般來說，矩陣式組織傾向于以項目效率的代價來加強功能，AMF組織的幾個特征使得矩陣式組織成為它明智的選擇。事實上，這一選擇已導致了優(yōu)良的產(chǎn)品開發(fā)績效。 導致選擇矩陣式組織的最重要因素是，AMF在進行一個或兩個大項目的同時，還進行許多小的產(chǎn)品開發(fā)項目。這種項目混合的結果就是，較小項目的許多團隊成員都是在兼職的基礎上為項目做貢獻的。通過在個人之間建立相對強大的功能聯(lián)系，對較小項目的人員分配就比較容易完成，功能內(nèi)部任務分配的平衡也較易得到。 另外一個導致AMF使用矩陣式組織并一直在產(chǎn)品開發(fā)中獲得高績效的因素是，AMF是一個特殊的瘦型公司。其資本設備部的雇員不到100名，

7、他們創(chuàng)造和支持每年1億美元以上的銷售額。部門的每一個人都在同一棟樓中工作，當部門獲得高利潤時，大部分主要員工都會有明顯的財務回報。因此，項目團隊的成員被激勵起來，他們關注自己功能以外的東西并共同工作以開發(fā)出成功的產(chǎn)品。 工程經(jīng)理要對項目成功完成的方方面面負責，而非僅對工程的優(yōu)秀與否負責。盡管他要對工程功能負責，但他的首要責任是開發(fā)成功的產(chǎn)品。因此，他的日常工作就是保障市場和工程之間恰當協(xié)作的發(fā)生。 最后，高級管理層對產(chǎn)品開發(fā)的強調(diào)鼓勵了有效的團隊工作?？偨?jīng)理個人對每一個產(chǎn)品開發(fā)項目都有興趣，并每月花費幾天的時間監(jiān)督項目的進程。傳遞給項目團隊的信息就是：成功的產(chǎn)品比強大的職能更重要。 設計組織的

8、分類3.2.1 3.2.1 設計組織的分類設計組織的分類 3.2.1.1 3.2.1.1 以產(chǎn)品技術屬性分類以產(chǎn)品技術屬性分類 以產(chǎn)品技術屬性分類以產(chǎn)品技術屬性分類 技術類別組織是根據(jù)企業(yè)內(nèi)各專業(yè)技術部門（如機械、電器、材料、結構等）中的各專業(yè)技術人員劃分的組織結構形式。3.2 3.2 企業(yè)內(nèi)設計部門企業(yè)內(nèi)設計部門 組織及運作形態(tài)組織及運作形態(tài)返回到目錄返回到目錄 設計組織的分類以產(chǎn)品技術屬性分類以產(chǎn)品技術屬性分類計劃A負責人計劃C負責人計劃C負責人機能A組長機能B組長機能C組長返回到目錄返回到目錄計劃B負責人設計組織的分類3.2.1.2 以職能部門分類 1.單一職能部門下的設計 組織形態(tài) 單

9、一功能部門下的單一功能部門下的設計組織結構模式設計組織結構模式返回到目錄返回到目錄 設計組織的分類 設計經(jīng)理A產(chǎn)品組B產(chǎn)品組C產(chǎn)品組多職能部門下的設計組織結構模式多職能部門下的設計組織結構模式獨立型設計組織結構模式獨立型設計組織結構模式2 . 多職能部門下的設計組織結構模式3 . 獨立型設計組織結構模式返回到目錄返回到目錄財務人事營銷設計3.2.2 3.2.2 設計組織的運作形態(tài)設計組織的運作形態(tài) 組織結構形態(tài)返回到目錄返回到目錄 組織結構形態(tài)3.2.2.1 Topalain有機形設 計項目組運作形態(tài) 項目組成員兼任職責示意圖項目組成員兼任職責示意圖有機式的組織運作模式有機式的組織運作模式 T

10、opalian主張在設計項目組織中成員的組合應根據(jù)項目特性的不同而有不同的組合方式，其設計負責人的角色也因此而變換。 在 項 目 運 作 方 面 ，Topalian強調(diào)設計負責人，設計經(jīng)理、設計師、設計支持者（提供該項設計者）之間的有效溝通。 返回到目錄返回到目錄 組織結構形態(tài)3.2.2.1 Topalain有機形設 計項目組運作形態(tài) 設計提供者擴大型設計小組組織圖設計提供者擴大型設計小組組織圖設計師與設計經(jīng)理擴大型設計小組組織圖設計師與設計經(jīng)理擴大型設計小組組織圖 在成員擴大型之組織中，以設計提供者的成員擴大最為普及，而設計管理者下置多個設計師或設計負責人監(jiān)督不同的設計管理者的情況也屬常見。

11、 Topalian雖以機械式形態(tài)闡述其項目小組的組織結構，但在團隊工作上強調(diào)四者有力的溝通，與決策達成的方式上必須采用有機式系統(tǒng)。返回到目錄返回到目錄設計負責人設計經(jīng)理設計師繪圖員插畫師模型制作者材料制造供應者設計負責人設計經(jīng)理產(chǎn)品設計師產(chǎn)品設計師A產(chǎn)品設計師B設計負責人設計經(jīng)理A設計經(jīng)理B設計經(jīng)理C 組織結構形態(tài)3.2.2.2 HOLLINSA的設計圈運作模式領導者設計項目需要時有關專設計項目需要時有關專業(yè)人員加入業(yè)人員加入專業(yè)任務完成后適時離開專業(yè)任務完成后適時離開設計圈內(nèi)的團隊人員設計圈內(nèi)的團隊人員以不超過以不超過9 9人為宜人為宜 返回到目錄返回到目錄 組織結構形態(tài)研究 開發(fā)設計測試生

12、產(chǎn)經(jīng)銷設計 再設計再設計再設計測試測試測試測試(1) 接力賽式組織運作模式。(2) 排球賽式組織運作模式。3.2.2.3 Lorenz運動式 組織運作形態(tài) 返回到目錄返回到目錄排球賽式組織運作模式排球賽式組織運作模式接力賽式組織運作模式接力賽式組織運作模式 組織結構形態(tài)返回到目錄返回到目錄(3) 英式橄欖球式組織運作模式。英式橄欖球式組織運作模式英式橄欖球式組織運作模式 組織結構形態(tài)3.2.2.4 3.2.2.4 變形蟲雙專案組織變形蟲雙專案組織運作模式運作模式 返回到目錄返回到目錄(1)在設計項目進展的不同階 段，可由不同的參與人員 擔任其項目負責人。(2)根據(jù)其每一階段工作內(nèi)容 特性，適當

13、擴大相關的專 業(yè)人員在組織內(nèi)的人數(shù)。(3)在專案組中常設設計行政 人員。(4)允許多個次級子項目群同 時存在。呈現(xiàn)以循序漸進的形式進行3.3 3.3 設計組織與創(chuàng)新設計組織與創(chuàng)新 3.3.1 3.3.1 強化設計管理者的強化設計管理者的 創(chuàng)新意識創(chuàng)新意識 管理者的創(chuàng)新意識主要體現(xiàn)在他對認識事物所具有的創(chuàng)造性思維方式。 這種思維方式和傳統(tǒng)的思維方式有著很大的差別。 成功的設計管理者在很多方成功的設計管理者在很多方面與一般的管理者有著很大的差面與一般的管理者有著很大的差異，但最重要的方面恐怕是體現(xiàn)異，但最重要的方面恐怕是體現(xiàn)在創(chuàng)造意識和處理多變而具有彈在創(chuàng)造意識和處理多變而具有彈性事物的能力方面。

14、性事物的能力方面。 Oakley Oakley 返回到目錄返回到目錄返回到目錄返回到目錄案例：IDEO是美國一家大名鼎鼎的設計公司，它設計了蘋果公司的第一個鼠標，寶潔公司的佳潔士牌牙膏等創(chuàng)新的產(chǎn)品以及為許多公司設計了“力挽狂瀾”的產(chǎn)品。 IDEO公司的創(chuàng)始人是斯坦福大學設計學院的教授，他主張團隊經(jīng)常開“頭腦風暴會議”，并將辦公空間設計成十分容易溝通交流的格式。團隊討論時，常常將巨大的“post-it”貼在墻上，以便讓所有的想法都可以盡情記錄，他還鼓勵成員將家里不用的家具或各種有創(chuàng)意的各種雜貨器材帶到公司，建立一個巨大的工具箱，當有創(chuàng)意形成的時候，大家就可以到工具箱里尋找各種材料去嘗試構建模型，

15、整個公司的氣氛輕松活潑，妙趣橫生。3.3.1 3.3.1 強化設計管理者強化設計管理者 的創(chuàng)新意識的創(chuàng)新意識 返回到目錄返回到目錄1. 依靠以往的教育背景、知識依靠以往的教育背景、知識及經(jīng)驗累積及經(jīng)驗累積.2. 強調(diào)技術與分析技巧強調(diào)技術與分析技巧.3. 知識經(jīng)驗不斷積累即可知識經(jīng)驗不斷積累即可.4. 以標準化的操作規(guī)程來指導以標準化的操作規(guī)程來指導決策決策.5. 內(nèi)向的感知，強調(diào)內(nèi)部的事內(nèi)向的感知，強調(diào)內(nèi)部的事務和競爭務和競爭.6. 強調(diào)穩(wěn)定的關系強調(diào)穩(wěn)定的關系.7. 崇尚理性的組織行為崇尚理性的組織行為. 8. 工作以任務為導向工作以任務為導向.9. 以個人化的方法來解決特定以個人化的方法

16、來解決特定的問題的問題. 1. 管理技術必須與日俱增管理技術必須與日俱增.2. 強調(diào)應付不明確、復雜的強調(diào)應付不明確、復雜的和沖突的技巧和沖突的技巧.3. 必須具備應付無法預測事必須具備應付無法預測事件的能力件的能力.4. 決策取決于環(huán)境與其他因決策取決于環(huán)境與其他因素素.5. 包括社會問題在內(nèi)的內(nèi)向包括社會問題在內(nèi)的內(nèi)向與外向的感知與外向的感知.6. 能維持短暫的相互關系能維持短暫的相互關系.7. 傾向于理性與感性相結合傾向于理性與感性相結合的組織行為的組織行為. 8. 工作以目標為導向工作以目標為導向.9. 以多功能的團隊方式來解以多功能的團隊方式來解決復雜的問題決復雜的問題.創(chuàng)新者與傳統(tǒng)

17、者的特征比較創(chuàng)新者與傳統(tǒng)者的特征比較傳 統(tǒng) 者創(chuàng) 新 者思維方式線性的,漸進的 面性的,跳躍性的理性的和邏輯性的 多種思維交叉對待問題追求精確性、可行性、效率化 , 具有彈性解決問題時重視解決問題的方法 在解決問題時喜歡尋求多種傾向于集體的能力, 答案滿足于較快的解決問題 對現(xiàn)有的方法不屑一顧 追求一致性和穩(wěn)定性，通過逐步 喜歡提出不同的方法來解決改善和提高效率來減少問題 問題 返回到目錄返回到目錄傳 統(tǒng) 者創(chuàng) 新 者行為方式能忍受工作的單調(diào),在復雜與 在短時間內(nèi)可忍受精細的工作 精細的工作中有耐心傾向于自責和自我懷疑.對來自 在獲得想法時自信心強 社會中的壓力和出現(xiàn)的問題 在遇到反對者時并不

18、在意一定心理易受影響 要保持一致的意見組織關系傾向于穩(wěn)定,安全，一致和相互 在組織中起催化劑作用,有時依靠的組織關系 被認為是不和諧的創(chuàng)造者很少具有挑戰(zhàn)性 不尊重傳統(tǒng)習慣,具有挑戰(zhàn)性重視組織功能，傾向于領導或 重視解決問題的機制，傾向控制明確結構性的組織 于控制沒有明確結構性組織對合作者有穩(wěn)定持續(xù)的支持能 有時會影響組織的一致性與協(xié)工作 調(diào)性，但能給組織帶來變化和 生氣 創(chuàng)新者與傳統(tǒng)者的特征比較創(chuàng)新者與傳統(tǒng)者的特征比較返回到目錄返回到目錄續(xù)表3.3.2 3.3.2 發(fā)揮設計師的個人發(fā)揮設計師的個人 能力能力3.3.2.1 激勵設計師的工作欲望 設計師是設計組織內(nèi)的主體，設計組織的成功與發(fā)展，與

19、組織內(nèi)設計師的能力有很大的關系。 返回到目錄返回到目錄生產(chǎn)者: 一般具有親和動機銷售者: 一般傾向權利動機設計師: 一般傾向成就動機赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論生理自我實現(xiàn)尊重歸屬安全保健因素激勵因素激勵因素保健因素保健因素成就動機權利動機親和動機生存動機返回到目錄返回到目錄3.3.2 3.3.2 發(fā)揮設計師的個人發(fā)揮設計師的個人 能力能力3.3.2.1 激勵設計師的工作欲望建立科學的激勵機制的作用： 首先，吸引優(yōu)秀的設計師到企業(yè)。 其次，留住優(yōu)秀的設計人才。 最后，企業(yè)的制度完善將造就良性的競爭環(huán)境。返回到目錄返回到目錄3.3.2.2 提高

20、設計師的工作能力 合格的設計師必須具備的能力： 研究能力：產(chǎn)品、市場 創(chuàng)造能力 專業(yè)能力：設計技能、溝通技能 要使設計師始終處于時代發(fā)展的最前沿，保持著強烈的創(chuàng)造欲望和高度的創(chuàng)造能力，管理者就必須根據(jù)設計師的具體情況有計劃、有針對性地培訓設計師 。 針對每個設計師的特點，有計劃地進行業(yè)務培訓是一個具有前瞻性的工作策略，它對全面提升設計師的工作能力和設計組織的整體實力具有很重要的意義。 認識不到這一點，組織有可能會失去很多發(fā)展的機遇。返回到目錄返回到目錄返回到目錄返回到目錄案例：蘋果公司內(nèi)部培訓計劃又被稱為“蘋果大學”，為期一年，員工能像大學一樣注冊一些課程，有來自耶魯、哈佛、斯坦佛等名校的老師

21、進行指導。感興趣的員工可以直接在公司內(nèi)部網(wǎng)站注冊，課程會根據(jù)員工的職位和工作背景進行設置。有一課程名為“如何在蘋果進行溝通”，主要教授如何與其他員工溝通產(chǎn)品和理念。蘋果使用了畢加索的公牛系列畫來傳達其理念。公牛系列畫共有11張，最初階段公牛的嘴和蹄等細節(jié)都存在，但經(jīng)過多次迭代，就只剩下一些線條，不過整體形象仍然可辨。一位員工表示，這與蘋果的理念一致，經(jīng)過多次迭代，以精練的方式傳達信息。 內(nèi)訓課程上還會有蘋果與其他公司的比較，尤其是在設計理念上。比如在一個名為“是什么成就了蘋果”的課程中，指導老師將Apple TV與Google TV的遙控做了比較，前者只有3個按鈕，后者有68個。所要表達的是，

22、蘋果設計師只保留必要的東西，而Google設計師會“保留他們需要的”。3.3.3 3.3.3 建立利于創(chuàng)造的建立利于創(chuàng)造的 組織環(huán)境組織環(huán)境 組織環(huán)境是組織活動的土壤，它能源源不斷地為組織活動輸送養(yǎng)分和能量。 創(chuàng)新是對新事物的探索。一個有利于組織創(chuàng)新的環(huán)境必然能激發(fā)廣大組織成員為了對新事物的探索而人人參與，個個都能盡自己的最大努力。返回到目錄返回到目錄不同性質(zhì)的組織文化比較不同性質(zhì)的組織文化比較維持效率的傳統(tǒng)組織文化具有創(chuàng)新的組織文化管理風格重視控制,決策自上而下 重視交流與溝通,決策的形成 以解決問題為導向的相互溝通 組織關系功能型的,等級觀念強 混合型的,等級觀念淡薄， 各種人材一視同仁組

23、織間的 交流作用不明顯 組織間的交流活躍，作用明顯職責定位明確，職責范圍較窄 職責范圍較寬.，重視個人作用， 也重視發(fā)揮團隊作用 信息系統(tǒng)控制性的 支持性的提供信息為上層決策 提供信息為較低層決策返回到目錄返回到目錄維持效率的傳統(tǒng)組織文化具有創(chuàng)新的組織文化業(yè)務執(zhí)行業(yè)務目標由上層決定 業(yè)務目標經(jīng)組織內(nèi)充分討論 才定在工作中實行嚴格控制 在一致認同的目標下實行 自我空控制產(chǎn)生問題時嚴格追究責任 產(chǎn)生問題時重視問題的原因 分析工作的目標以完成量化的 不僅以指標同時也以發(fā)揮人的指標來衡量 最大潛力可能性來衡量完成的 指標不同性質(zhì)的組織文化比較表不同性質(zhì)的組織文化比較表返回到目錄返回到目錄續(xù)表構建良好的設計創(chuàng)