績效管理系統(tǒng)分析研究

1、第三章 績效管理系統(tǒng)分析研究3.1 績效管理的概念績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。為了更好的對績效管理形成一個初步的認(rèn)識，下面分析一下績效管理通常具有的特征：首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有的績效評價關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，因而績效管理不僅要針對工作中存在的問題，更重要的是要著眼于提高現(xiàn)有的績效水平，從而促使組

2、織的目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。其次，績效管理還特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。開放溝通的行為持續(xù)貫穿于績效管理活動的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的評價、績效改進(jìn)計劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。因此，績效管理非常強調(diào)各級管理者的人力資源管理責(zé)任，通過強調(diào)溝通輔導(dǎo)的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的。再次，績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。績效管理不是一年一次的填表交表工作，績效評價之后必須伴隨有改進(jìn)與提高績效的計劃和行動。管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效評價的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同

3、制定績效改進(jìn)和提高的計劃。需要指出的是，績效管理不僅強調(diào)績效的結(jié)果，而且注重達(dá)成績效目標(biāo)的過程，通過控制整個績效周期中的員工的績效情況來達(dá)到績效管理的目的。總之，績效管理不是簡單的任務(wù)管理?？冃Ч芾硎歉鶕?jù)整個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實現(xiàn)一系列中長期的組織目標(biāo)而對員工的績效進(jìn)行的管理。3.2 績效管理的目的績效管理系統(tǒng)的目的實際上并不是一成不變的。對于績效管理的目的應(yīng)該有一個不斷變化的過程。而且，各個企業(yè)根據(jù)他們不同的情況和需要所運用的績效管理系統(tǒng)也可能有不同的目的或側(cè)重于不同的目的。歸納起來，績效管理的目的一般有以下三個：一、 戰(zhàn)略目的績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在績效

4、管理系統(tǒng)的作用下，組織通過提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。從這一點看，組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開績效管理系統(tǒng)發(fā)揮出應(yīng)有的作用；而績效管理系統(tǒng)也必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系才具有實際的意義。二、 管理目的組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息（尤其是績效評價的信息）?？冃Ч芾淼哪康脑谟趯T工的績效表現(xiàn)給予評價，并給予相應(yīng)的獎懲以激勵員工。績效管理中績效評價的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資管理（調(diào)薪）決策、晉升決策、保留解雇決策、臨時解雇決策、承認(rèn)個人績效的決策等重要的人力資源管理決策時的重要依據(jù)。三、 開發(fā)目的績效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處，以便對他們進(jìn)行針對性

5、培訓(xùn)，從而使他們能夠更加有效地完成工作。當(dāng)一位員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時，績效管理就應(yīng)該試圖改善他的績效。然而，績效管理系統(tǒng)并不僅僅是要指出員工績效不佳的方面，同時還要找出導(dǎo)致這種績效不佳的原因所在，這樣才能更有效地提高員工的知識、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個人發(fā)展，實現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的。從以上幾個方面可以看出，一個完善而有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該將員工的活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，并為組織對員工所作的管理決策提供有效的信息，同時向員工提供準(zhǔn)確實用的績效反饋以實現(xiàn)開發(fā)目的。3.3 績效管理的戰(zhàn)略地位績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。人力資源管理系統(tǒng)是由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)使命與文

6、化、績效評價、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵與認(rèn)可等一系列要素形成的有機整體（如圖3-1所示）。雙向溝通人力資源規(guī)化培訓(xùn)開發(fā)績效評價報酬認(rèn)可文化與價值觀愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)圖3-1人力資源管理大廈根據(jù)圖3-1可以得出人力資源管理大廈的整個框架：l 愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源管理大廈的基石，它為企業(yè)績效管理提供了根基；l 文化與價值觀是人力資源管理大廈的平臺，它為企業(yè)管理系統(tǒng)運作方針的導(dǎo)向；l 人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)、績效評報酬認(rèn)可等是人力資源大廈的幾大支柱，同時也是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的支持系統(tǒng)；l 企業(yè)中的雙向溝通作為“衡梁”，構(gòu)成了人力資源管理大廈各個支柱的聯(lián)接，同時也是績效管理中有力的調(diào)解劑和催化劑；l 上述基

7、石、平臺、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支持著企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個人，因此對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要作用（如圖3-2所示）。愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標(biāo)的形成職位評價績效管理人員招聘選拔薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)圖3-2績效管理在人力資源系統(tǒng)中的核心地位其中，績效評價是整個績效管理系統(tǒng)的中介與核心環(huán)節(jié)，而且，通過有效的績效評價，促使

8、人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標(biāo)緊密地結(jié)合起來（如圖3-3所示）。公司的核心能力系統(tǒng)公司的價值觀核心技能主要經(jīng)營人力資源規(guī)劃崗位輪換人員配置升降晉退培訓(xùn)開發(fā)能力發(fā)展與技能提高價值認(rèn)同與忠誠職業(yè)生涯福利待遇與獎勵短期長期基本薪金績效評價職責(zé)發(fā)展實施評價圖3-3績效評價推動人力資源的一體化3.4 績效管理發(fā)展的過程績效管理系統(tǒng)的發(fā)展經(jīng)歷了三個不同的階段。這三個階段與工業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。² 第一階段：系統(tǒng)的復(fù)雜程度低。許多最早得到管理的企業(yè)組織把注意力局限于協(xié)調(diào)和控制與只生產(chǎn)單一產(chǎn)品線的生產(chǎn)流程密切相關(guān)的勞動密集型任務(wù)。管理控制和信息系統(tǒng)主要收集與輸入和輸出轉(zhuǎn)化活動的效

9、率有關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息，其中包涵了有關(guān)過程輸出成本的非會計數(shù)據(jù)。在19世紀(jì)，各個公司小心翼翼地衡量自己的成本和收益。但是，他們卻費盡心思不吐露半點信息，并且就組織績效也對股東守口如瓶。² 第二階段：系統(tǒng)的復(fù)雜程度為中上。到了19世紀(jì)末期，大型企業(yè)將大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模銷售整合起來，并且跨越了半成品和成品的復(fù)雜界限。大約1911年，F(xiàn)rederick Taylor的科學(xué)管理得以引進(jìn)，當(dāng)時人們對勞動分工和專門化能提高生產(chǎn)率表示懷疑。標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)方法和標(biāo)準(zhǔn)的成本計算技巧在企業(yè)中得到了應(yīng)用。在1920年至1925年期間，杜邦和通用通過引進(jìn)以利潤中心的分散結(jié)構(gòu)進(jìn)行了實驗。作為對上述重組的支持，他

10、們還引進(jìn)了杜邦圖以及投資回報（return on investment, ROI）的概念。這意味著，管理現(xiàn)在還要負(fù)責(zé)實現(xiàn)預(yù)算的ROI。因此，管理不僅要著重衡量毛收入和凈收入，而且還要衡量投資回報。² 第三階段：系統(tǒng)的復(fù)雜程度日益增強。20世紀(jì)20年代到80年代，大型企業(yè)組織不得不應(yīng)付日益增強的組織復(fù)雜性。他們通過創(chuàng)造M型結(jié)構(gòu)來關(guān)注貫穿于生產(chǎn)線或地理區(qū)域的內(nèi)部活動。同時，他們也不斷地削除職能與流程之間的相互影響。這說明，杜邦圖和投資回報的概念得到了越來越普遍的應(yīng)用。20世紀(jì)20年代，企業(yè)又引進(jìn)了資本投資評估、預(yù)算編制、績效衡量、偏差計算和ROI原理。到了20世紀(jì)30年代，經(jīng)過完整的成本

11、和會計系統(tǒng)得以開發(fā)、調(diào)整，并受控于單獨的審計，而且與外部的操作系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)。20世紀(jì)50年代以后，管理信息系統(tǒng)越來越側(cè)重于利用會計目標(biāo)來控制操作流程。3.5 影響績效管理的因素一、市場條件20世紀(jì)80年代，市場競爭日益激烈，這種狀況一直持續(xù)到90年代早期；直到今天，競爭仍是市場上的主導(dǎo)因素。許多評論家如康奈克（Conneck）, 1991;斯托里（Storey）和西森（Sisson），1993把競爭視為導(dǎo)致人們對績效管理日益關(guān)注的主要影響因素。還有人如勞勒（Lawler）, 1995更進(jìn)一步指出，競爭是20世紀(jì)90年代的市場環(huán)境中“最重要的特點”：許多經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)成為全球性的活動，要取得成功，就

12、必須在以下三個領(lǐng)域達(dá)到更高的水平；所生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)者不斷創(chuàng)新并向市場提供新產(chǎn)品的速度。（勞勒， 1995）在某些部門，尤其是公共部門，已經(jīng)出現(xiàn)了一些新的生產(chǎn)條件。例如，學(xué)校、醫(yī)院和其它健康機構(gòu)內(nèi)部的團(tuán)體、中央政府的執(zhí)行機構(gòu)以及地方政府，通過強制競爭性招標(biāo)而產(chǎn)生的執(zhí)行機構(gòu)等等。所有這些市場狀況，都使得績效和績效管理在公共部門內(nèi)部受到了關(guān)注。二、管理理論和管理活動：卓越和質(zhì)量更具有影響力的變革來自于人們對組織管理和績效本質(zhì)的認(rèn)識。兩個具有代表性的例子是“追求卓越”活動及對質(zhì)量的關(guān)注。后者一直具有特殊的影響力，因為它重塑了對績效進(jìn)行思考的方式，同時也由此導(dǎo)致了生產(chǎn)和服務(wù)發(fā)送過程

13、方面的變革。三、 技術(shù)進(jìn)步根據(jù)某種觀點，技術(shù)是績效管理的一個部分，也可以說是績效管理的一種工具。例如，普里弗爾（1994）曾經(jīng)指出，產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)是一個組織取得競爭成功的傳統(tǒng)基礎(chǔ)之一。事實上，技術(shù)尤其是信息技術(shù)，在很多情況下已經(jīng)成為解決績效問題的一個重要方案。它已經(jīng)使一些企業(yè)贏得了競爭優(yōu)勢。在過去幾年里，人們已經(jīng)目睹了許多技術(shù)上的變革，這些變革促使組織為改善績效而不得不調(diào)整自己的管理體系，或者自己的生產(chǎn)過程或服務(wù)供應(yīng)過程。具體地說，自動化、計算器輔助設(shè)計（computer-aided design, CAD）、計算器輔助生產(chǎn)（computer-aided manufacturing, CAM）

14、、零庫存（just in time, JIT）、高效率生產(chǎn)和經(jīng)營過程再造（business process reengineering, BPR）這些典型的例子，都涉及了IT技術(shù)的應(yīng)用。四、 組織結(jié)構(gòu)再造與變革與技術(shù)一樣，組織結(jié)構(gòu)再造也可以視為績效管理的一部分。許多結(jié)構(gòu)再造活動似乎是對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的一種反應(yīng)。這種反應(yīng)具有多種表現(xiàn)形式，“機構(gòu)減化、減員、靈活性、團(tuán)隊工作、服務(wù)質(zhì)量協(xié)議、高績效操作系統(tǒng)、戰(zhàn)略經(jīng)營單位、核心與外圍、遠(yuǎn)程工作和特許經(jīng)營等”（斯托里和西森，1993）這些已被了解的術(shù)語，都體現(xiàn)了組織再造所采取的不同形式。此外還有所有權(quán)和組織合并等方面的變化。無論是在私人部門還是公共部門，都

15、可以看到這些變化。盡管上面所提到的結(jié)構(gòu)性變革有可能達(dá)到削減成本的目的，但對于改善績效卻未必有什么意義，而且無論在哪個層次上或者如何定義，都是如此。但是，從未來的角度出發(fā)，它們可以為改善績效提供一個機會。例如，弗萊徹和威廉斯指出：“機構(gòu)減化也許有利于績效管理，因為它賦予每一個管理人員以更大的權(quán)力，可以決定組織的績效”人事管理學(xué)會（Institute of Personnel Management）, 1992。機構(gòu)精簡和權(quán)力分散化等結(jié)構(gòu)性重整所產(chǎn)生的結(jié)果之一，是部門管理人員角色的轉(zhuǎn)變，上面對弗萊徹和威廉斯研究結(jié)果的引用就是一個最好的例子。但這種變化也可能帶來其它作用，例如更廣泛的人事管理，對更多

16、的員工承擔(dān)著人力開發(fā)的責(zé)任。或者說，管理的核心任務(wù)開始越來越強調(diào)管理人員在技術(shù)方面的工作。五、 政府的政策某些政策已經(jīng)對公共部門產(chǎn)生了特殊的作用，比如前面提到的新興市場的誕生。其它一些法規(guī)的變化，比如學(xué)校的地方性管理（）、社區(qū)醫(yī)療等，也對服務(wù)部門產(chǎn)生了影響，而且這種影響還將持續(xù)下去。其它一些立法方面的變化也具有同樣的效果。比如說，有關(guān)就業(yè)和勞資關(guān)系方面的立法，對組織就產(chǎn)生了更為普遍的影響。3.6 績效管理的流程績效管理是一個完整的系統(tǒng)，下圖3-4清晰地顯示了這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)?？冃Ч芾淼倪^程通常被看作一個循環(huán)。這個循環(huán)的周期通常分為四個階段，即績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋。

17、組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效時間的開始績效期間績效輔導(dǎo)：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工討論，提供指導(dǎo)、建議績效反饋面談：活動：主管人員就評價的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)績效評價：活動：評價員工的績效時間：績效時間結(jié)束時評價結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎金發(fā)放人事變動圖3-4績效管理系統(tǒng)流程圖1、績效計劃績效計劃是績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計劃階段，管理者和員工之間需要在對員工績效的期間問題上達(dá)成共識。在共識

18、的基礎(chǔ)上，員工對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和員工共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。績效管理是一項協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的活動。2、績效輔導(dǎo)制定了績效計劃之后，員工就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)與反饋。3、效評價在績效結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價?？冃гu價的依據(jù)就是在績效期開始時雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵期效指針。同時，在績效輔導(dǎo)過程中，所收集到的能夠說明被評價者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷員工是否達(dá)到關(guān)鍵績效指針要求的事實依據(jù)。4、績效反饋完成績效評價后，主管人員還需要與員工進(jìn)行面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司的指導(dǎo)或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結(jié)果和改進(jìn)點達(dá)成共識后，主管和