薪酬及員工激勵問題論文

1、-實踐作業(yè)薪酬制度與員工鼓勵問題初探員工鼓勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當今世界，隨著經(jīng)濟全球化的推進和知識經(jīng)濟時代的降臨，所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。我認為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。一、 企業(yè)管理中為什么要引入鼓勵的概念所謂鼓勵，就是企業(yè)通過設(shè)計適當?shù)男匠晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)和懲罰性措施，借助信息溝通激發(fā)、引導、保持和規(guī)組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)行動。（一） 鼓勵可以調(diào)發(fā)開工工作積極性，提高企業(yè)績效企業(yè)最關(guān)心的是什么.是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。在企業(yè)中，我們常常

2、可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。鼓勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能有良好的行為表現(xiàn)的。（二） 鼓勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。鼓勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的鼓勵是人力資源開發(fā)和管理的根本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入鼓勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。二、 企

3、業(yè)對員工鼓勵的主要方式目前企業(yè)的鼓勵方式，大體分為三類，即物質(zhì)鼓勵、情感謝勵和事業(yè)鼓勵。（一） 物質(zhì)鼓勵物質(zhì)鼓勵是鼓勵員工的根本策略，領(lǐng)導者如果善于用物質(zhì)與金錢獎賞員工，員工會在物質(zhì)的刺激下，變?yōu)椤坝路?，為企業(yè)開展奉獻力量。企業(yè)只有立體式地綜合使用這幾種物質(zhì)鼓勵方式，才能真正起到鞭策員工的作用。（二） 情感謝勵情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情緒的需要。企業(yè)要不斷滿足員工日益增長的物質(zhì)文化的需求，以營造出一種互相信任、關(guān)心、體諒、支持、融洽和諧的氣氛，切實培養(yǎng)員工的實際能力和合作精神，增強對企業(yè)的歸屬感。（三） 事業(yè)鼓勵企業(yè)員工特別是高級人才，在從事一項工作時，首先看重的是事

4、業(yè)的成就感，其次是被賞識、工作本身、責任感，工資和獎金則被排在后面。對他們來講，事業(yè)中自我價值的實現(xiàn)，才是最高追求。因此，聰明的企業(yè)管理者都能以企業(yè)的遠景目標來引導員工；以職位的晉升機制來鞭策員工；以培訓的時機來鼓舞員工；以委以重任來振奮員工，使員工竭盡全力為企業(yè)打拼。三、 企業(yè)在對員工鼓勵過程中存在的主要問題抓住機遇，調(diào)動資源進展運作，可以創(chuàng)造一時的最大化效益，但是從一個企業(yè)的長遠穩(wěn)定開展的角度來看，只有一個成熟的員工隊伍才是企業(yè)生存的保障。“鼓勵這一概念應(yīng)用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，。但是企業(yè)在日常對員工的人事管理及鼓勵過程中常存在以下問題：鼓勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的開展

5、變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要，也就是由物質(zhì)需要上升為精神上的需要。（一） 重物質(zhì)鼓勵，輕精神鼓勵物質(zhì)鼓勵是普通認同的最簡單實用的鼓勵員工的方式。常有領(lǐng)導面臨如此困境：為員工提供了較高薪酬，但一段時間后員工還是缺乏干勁。其原因就在于，人除了最根本的物質(zhì)需要外，還有更高層次的精神和情感需要。這個企業(yè)在涉及到獎勵員工方面往往只有加薪及獎金等簡單物質(zhì)手段可用，卻無視了情感撫慰、工作業(yè)績肯定等精神鼓勵因素的作用。（二） 重短期鼓勵，輕長期鼓勵目前，只有少數(shù)企業(yè)認識到進展長期業(yè)務(wù)培訓和設(shè)計職業(yè)開展規(guī)

6、劃對員工的重要性與薪酬是處于一樣地位的。由于這類長期鼓勵常被置于次要地位，導致不少從業(yè)人員只關(guān)注短期收益，忽略了個人技能的開展與自身職業(yè)生涯的長遠規(guī)劃。同時，在長期鼓勵機制中，本企業(yè)最缺乏的是嚴密聯(lián)系公司長遠利益和員工長期利益的鼓勵手段，也就是缺少員工持股方案，以及期權(quán)獎勵方案等，讓本企業(yè)職工沒有積極性了。三鼓勵手段單一，不能因人而異不同員工能夠被鼓勵的方式不同，企業(yè)常以一樣的方式鼓勵所有的員工，在擬定鼓勵方案前，沒有花時間了解員工間的不同需求。四、實現(xiàn)薪酬制度與員工鼓勵的主要措施員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。

7、薪酬是人力資源管理的一個重要工具，也是鼓勵員工的最主要的因素，提高薪酬的滿意度對企業(yè)非常重要。企業(yè)只有關(guān)注員工的需求和期望，不斷優(yōu)化調(diào)整企業(yè)薪酬策略，并通過企業(yè)其他制度的補充和促進，提高薪酬的鼓勵作用，才能更好地吸引和留住企業(yè)所需的人才，使企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不敗之地。 一在物質(zhì)鼓勵的同時更要注意對職工精神上的鼓勵薪酬具有明顯的鼓勵職能，也要多注意對員工精神上的鼓勵，大力提倡“以人為本的、以對員工的參與與潛能開發(fā)為目標的管理方案，其目的是通過加大工資中的鼓勵成分，提升員工對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。 創(chuàng)新之處新的企業(yè)薪酬管理方案的精華在于：1加大雇員的責任感。2加大雇員的自由度。3強調(diào)員工

8、的能力和技能發(fā)揮。4增強員工對企業(yè)的認同感和團隊意識。傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理模式在管理目標、管理要素和運行機制上有很大差異，它標志著企業(yè)管理在經(jīng)歷了由對人的管理階段之后，開場進入現(xiàn)代人力資源開發(fā)階段。 二建立科學合理的長期的薪酬鼓勵制度建立起一個合理、科學的長期的薪酬系統(tǒng)，首先應(yīng)當從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)來確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，會相應(yīng)產(chǎn)生不同的薪酬戰(zhàn)略來進展配合。 長期獎勵方案資本積累工程。長期獎勵方案主要針對最高層經(jīng)理人員，目的是鼓勵企業(yè)經(jīng)營者為企業(yè)較長時間的生產(chǎn)和經(jīng)營做出奉獻。對專業(yè)技術(shù)人員的鼓勵方案。專業(yè)技術(shù)人員包括專業(yè)人才和工程師等。他們

9、的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點，似乎這些人不需要特殊的工作鼓勵，因為他們不太看中“金錢的作用，而更重視工作的技術(shù)價值以及被同行的認可，而且收入水平一般也不是很低。但是事實說明，收入刺激并不是對他們無效。 企業(yè)圍的鼓勵方案。從企業(yè)角度開展的鼓勵方案主要包括利潤分享 利潤分享方案是指如果企業(yè)的利潤超過*個水平，員工就可以得到獎金，數(shù)量根據(jù)效益程度而定?；虿杉{各類社會保險基金。利潤分享和實施的目的是為了促使員工更加關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動。雇員持股鼓勵方案。目的也是為了促進員工關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，促進勞資合作，使員工成為與企業(yè)利潤共享、風險同擔的合作者。目前企業(yè)面臨的問題是如何能保證支付

10、的薪酬在市場上處于不同的薪酬策略所確定的相應(yīng)的位置，也就是如何將本企業(yè)的薪酬與市場實際水平進展比較。薪酬調(diào)研就是用來解決這一問題的。通過薪酬調(diào)研，企業(yè)可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)進展比對，由此可以檢查出自己所支付的薪酬與預(yù)想的水平是否一致，或根據(jù)市場數(shù)據(jù)來確定為到達本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略目標所應(yīng)支付的薪酬水平。 在企業(yè)整個薪酬戰(zhàn)略體系中，薪酬調(diào)研就是一個接口，通過它企業(yè)將部與外部的薪酬水平聯(lián)系在一起并加以比較。在市場經(jīng)濟不斷開展與深化的今天，企業(yè)部的薪酬水平市場化將是大勢所趨。而要想理性確實定企業(yè)自己的薪酬水平，借助于薪酬調(diào)研結(jié)果也將是不可缺少的。 三企業(yè)鼓勵手段要因人而異。這

11、個物流公司，成立初期，非常注重管理的規(guī)化和充分調(diào)發(fā)開工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的開展，短短兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了100。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴大，員工人數(shù)也由原來的幾十人到達了近200人。但公司的薪酬管理制度沒有隨業(yè)務(wù)開展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導原以為公司的開展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實上，整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了局部業(yè)務(wù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時，感到極不公

12、平。他認為，業(yè)務(wù)經(jīng)理這一崗位相對后勤經(jīng)理，工作難度大、責任重，應(yīng)該在薪酬上表達出這種差異。所以，工作起來沒有了以往那種干勁，后來竟辭職而去。因為骨干員工的流失，其它員工工作也開場缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，公司領(lǐng)導意識到問題的嚴重性，經(jīng)過對公司部管理的深入了解和分析，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的業(yè)務(wù)骨干的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬構(gòu)造也不盡合理，對缺乏公平，從而導致業(yè)務(wù)骨干和局部中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進展了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進展調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激

13、發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司開展又開場恢復良好的勢頭。所以說企業(yè)的薪酬水平是否合理，會直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。對當前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題,主要有以下幾方面：1品位分類而非職位分類。人們的工資是身份工資而非職位工資。2資歷而非能力和績效導向。人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。鼓勵機制的重點是核心員工和關(guān)鍵員工。能力導向是中國企業(yè)面臨的突出問題。機器的生產(chǎn)率是固定的,但有能力的人不一定創(chuàng)造一流業(yè)績。人與機器管理的區(qū)別就在此。人力資源管理就是要把人的潛在能力發(fā)揮出來。3構(gòu)造而非水平問題突出。薪酬設(shè)計水平線有五種模型:匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動型、權(quán)變型。在國有

14、企業(yè),低級職位是領(lǐng)先型,如有個公司的司機年薪竟然有10萬元。其實月薪二三千元就能聘到一個很好的司機。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在部公平性和外部競爭力的根底之上。4幾乎沒有工資制度。制度工資等級差異很小,不能表達職位的價值和工作績效的差異。差距只在單位與單位之間,行業(yè)與行業(yè)之間。有單位工資、行業(yè)工資,而沒有職位工資。沒有正常的升級和降級,工資調(diào)整隨意性很大,是運動性管理,沒有制度。沒有科學考核制度,薪酬與考核結(jié)果和晉升缺乏聯(lián)系。工資的浮動要與考核掛鉤。鼓勵是管理的核心，而薪酬鼓勵又是企業(yè)鼓勵機制中最重要的鼓勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的鼓勵手段。相對于在鼓勵，它更容易被管理者控制

15、，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬管理對員工的鼓勵作用，就可以到達企業(yè)與員工“雙贏的目的?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)到達三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織部的公平，合理確定企業(yè)部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，鼓勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞到達長期鼓勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。薪酬往往是員工個人價值的一種表達。對于核心員工而言,他們所創(chuàng)造的效益,遠高于企業(yè)員工的平均效益。他們的價值,也應(yīng)高于社會平均薪酬。因此,企業(yè)要認可核心員工的價值,為其提供接近于或高

16、于同類企業(yè)的市場平均薪酬,確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價值相適應(yīng),一方面滿足其最低層次需求,另一方面以提高企業(yè)外部競爭性,防止核心員工被競爭對手挖走。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，才能為企業(yè)吸引開展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的員工薪酬水平普遍較低，特別是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)骨干的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致業(yè)務(wù)骨干和局部中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，其結(jié)果會造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。從企業(yè)部來講，員工關(guān)心薪酬差異的程度高于關(guān)心薪酬水平。然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差異

17、，如何使這種“差異既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所承受，而且又表達公平原則，這對薪酬管理來講日益重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點卻往往被無視。企業(yè)在扎實做好職位描述和職責說明的根底上,通過科學的工作評價和崗位構(gòu)造設(shè)立,結(jié)合客觀可靠的市場薪酬行情,依據(jù)根本職責條件給薪。同時要健全完善以關(guān)鍵績效指標為核心的績效管理體系,并通過績效管理系統(tǒng)科學設(shè)計和全面實施,實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的有效傳遞和工作目標的層層分解與落實,實現(xiàn)個人薪酬與企業(yè)業(yè)績相掛鉤。其標準還可以根據(jù)崗位的輪換或新技術(shù)的引入而具有靈活性。上述物流公司在進展薪酬制度改度后，在企業(yè)間實行了員工崗位輪換制，并且重獎了有突出奉獻的普通員工，取得了良好的收

18、效。所以績效考核應(yīng)充分表達公平性和鼓勵性，讓員工體會到，自身價值越高、奉獻越大、工作績效越突出,獲得薪資越高,回報也越大。企業(yè)還可以采取多元化的報酬構(gòu)造，如年薪制、風險抵押、員工持股、期權(quán)鼓勵等多種分配形式,做到員工報酬與企業(yè)的資產(chǎn)增值相聯(lián)系、與企業(yè)的開展和利益相聯(lián)系。如該物流公司調(diào)整薪酬制度后推行的季度利潤獎金制，不僅可以培養(yǎng)員工的忠誠度,產(chǎn)生長期鼓勵效果,而且可以提高員工對企業(yè)的認同感,增強凝聚力,有利于團隊精神形成。福利在*種程度上也可產(chǎn)生巨大的鼓勵作用。企業(yè)可根據(jù)自身狀況,向員工提供多樣化的福利工程,實施自助福利政策。如年度休假、旅游、補充醫(yī)療保險、教育基金、退休補貼等,以提高員工的滿意度。由此可見，企業(yè)只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬構(gòu)造，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，才能較好發(fā)揮薪酬的鼓勵作用。在經(jīng)濟飛速開展的今天，薪酬鼓勵已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成局部，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容無視的作用。員工所得到的薪酬，既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們對未來努力工作所得報酬的預(yù)期，鼓勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工的自身價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和開展前景。所以，薪酬鼓