2014年自考組織行為學(xué)二?？荚囶}總結(jié)

1、1 古典管理學(xué)派在德國的代表人是BA泰羅E馬科思韋伯C亨利法約爾 D斯隆2 首創(chuàng)出事業(yè)部管理體制的是 AA斯隆 E亨利明茲伯格C亨利法約爾D哈羅德孔茨3 以下說法中不正確的是 CA瑪麗福萊特主張應(yīng)通過組織內(nèi)部利益的結(jié)合來減少沖突。A霍桑試驗(yàn)是西方國家中企業(yè)管理行為學(xué)派早期研究的一項(xiàng)重要活動。C企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)服從組織結(jié)構(gòu)。D美國管理學(xué)家哈羅德孔茨提出了組織設(shè)計(jì)的重5條基本原則。4 職能管理機(jī)構(gòu)又被稱為 BA直線機(jī)構(gòu)B參謀機(jī)構(gòu) C業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)D領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)5 組織中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工選擇自己工作方式的權(quán)限就AA越小B越大C不受影響D取決于工作內(nèi)容6 提出專權(quán)的命令式、溫和的命令式、協(xié)商式、參

2、與式四種制度的組織理論的學(xué)者是BA威廉懷特B倫西斯利克特 C喬治霍曼斯D梅奧7 將信息溝通分為媒介式信息溝通和滿足需要式信息溝通是依據(jù)BA信息的流向B功能不同C有無信息反饋D信息溝通方式不同8 道格拉斯麥格雷戈在他的經(jīng)典著作企業(yè)中的人性方面一書中提出了CA群體中從眾行為的存在B種影響生產(chǎn)效率與滿意度的分析模型C有效群體的11個特征D群體效能和成員滿意度之間的相互作用關(guān)系9 以下不屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具體職能的是 AA維系群體的良好關(guān)系和高昂的士氣B制定科學(xué)的經(jīng)營決策C選好用好干部D強(qiáng)化組織管理10 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好途徑的理論是BAX 理論 Y 理論B途徑一目標(biāo)理論C不

3、成熟一成熟理論D群體動力學(xué)理論11 在激勵理論的分類中，歸因理論屬于 BA內(nèi)容型激勵理論B行為改造型激勵理論C過程型激勵理論D綜合型激勵理論12 不屬于期望理論涉及到的三種關(guān)系的是 BA個人努力與個人績效的關(guān)系B個人績效與個人目標(biāo)的關(guān)系C個人目標(biāo)與組織獎勵的關(guān)系D個人績效與組織獎勵的關(guān)系13 強(qiáng)化理論中有不同類型的強(qiáng)化，其中，為了減少不良行為而導(dǎo)致的不愉快情境是指BA積極強(qiáng)化B懲罰C忽視D消極強(qiáng)化14 認(rèn)為要根據(jù)決策者的個人特點(diǎn)、外部環(huán)境和決策問題特點(diǎn)選擇決策方法的模型是CA理性模型B最優(yōu)化模型C權(quán)變模型D滿意模型15 根據(jù)弗魯姆和耶頓決策模型，影響決策方式選擇的首要因素是CA “可信度”標(biāo)準(zhǔn)

4、B “能力”標(biāo)準(zhǔn)C “質(zhì)量”標(biāo)準(zhǔn)D “信息”標(biāo)準(zhǔn)16 關(guān)于壓力與績效的倒 U 型關(guān)系模型的說法正確的是 BA該模型可以描述個體在短暫時間內(nèi)對壓力和壓力感強(qiáng)度變化的反應(yīng)。B持續(xù)性的壓力強(qiáng)度會拖垮個人并將其能量資源消耗殆盡。C壓力感正好等于中等水平時有助于刺激機(jī)體。D般情況下，對個體施加的壓力越大，員工的績效也越高。17 工作設(shè)計(jì)的意義與作用之一是 DA豐富工作內(nèi)容B減少單調(diào)重復(fù)性工作的不良反應(yīng)C增進(jìn)人際關(guān)系D優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)18 當(dāng)需要對重大事件做出迅速處理時，管理者宜于采取的沖突處理策略是CA回避B遷就C強(qiáng)制D妥協(xié)“風(fēng)平浪靜” 的變革方式又稱為 AA改良式變革B激進(jìn)式變革C計(jì)劃式變革D開拓式變革1

5、920 有關(guān)未來組織發(fā)展趨勢的說法中不確切的是 C A分權(quán)管理趨勢將是未來組織發(fā)展的主流。C企業(yè)再造要求組織由流程導(dǎo)向到職能分工。21 在勒溫的組織變革的程序模式中，所謂解凍是指A 鼓勵人們接受新觀念，改變原有的態(tài)度、習(xí)慣與傳統(tǒng) C 重新組合工作關(guān)系D 重新組合工作群體B “瞪羚式”組織在市場競爭中更具活力。D團(tuán)隊(duì)組織適應(yīng)了信息化社會和精益生產(chǎn)的需要。AB 形成人們新的態(tài)度與行為方式22 下列著作中標(biāo)志著人際關(guān)系學(xué)說的正式創(chuàng)立的是 BD 創(chuàng)造性的經(jīng)驗(yàn)C 統(tǒng)一性 D 兩重性CA工業(yè)文明的社會問題B工業(yè)文明的人性問題 C組織的結(jié)構(gòu)：研究的綜合B 適應(yīng)性23 評價組織行為應(yīng)從行為過程的哪一方面來考察

6、? CA 多樣性24 下列關(guān)于美國管理學(xué)家湯普森的“三種技術(shù)互賴類型”的描述中，不正確的是 A 互賴類型的分析，實(shí)質(zhì)是說明技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。B 在最復(fù)雜的組織系統(tǒng)中，三種互賴類型兼而有之。C 交叉型互賴關(guān)系的部門間的協(xié)調(diào)工作，可以經(jīng)過共同擬定的計(jì)劃藍(lán)圖來實(shí)現(xiàn)?？梢酝ㄟ^標(biāo)準(zhǔn)化的制度和決策程序的建立來解決。DB 企業(yè)技術(shù)復(fù)雜多變、業(yè)務(wù)繁多D 企業(yè)環(huán)境長期穩(wěn)定D 波及型互賴關(guān)系的部門間橫向協(xié)調(diào)，25 不宜采用分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的是 A 企業(yè)強(qiáng)調(diào)協(xié)作和分散經(jīng)營 C 企業(yè)規(guī)模龐大、管理工作繁重20 世紀(jì) 20 年代，首創(chuàng)于美國通用汽車公司和杜邦化學(xué)公司的組織結(jié)構(gòu)形式是D 多維立體型結(jié)構(gòu)D 操作小組結(jié)

7、構(gòu)26C 立體型結(jié)構(gòu)AC道格拉斯麥格雷戈B.Y 式 A 放任型領(lǐng)導(dǎo)A 矩陣型結(jié)構(gòu) B 事業(yè)部型結(jié)構(gòu) C 職能型機(jī)構(gòu)26 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)又被稱為 A A 虛擬組織 B 多維型結(jié)構(gòu)27 首次以系統(tǒng)的方式對群體中的個體行為進(jìn)行分析研究的是D 莫雷諾C 單線式A羅伯特寶爾斯 B梅雷迪恩拜爾賓D 全渠道式28 以下屬于非正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)的是 C A 圓圈式29 適用于規(guī)模較小的企業(yè)或下屬的素質(zhì)較差的情況的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是A 獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo) B 參與型領(lǐng)導(dǎo)C 民主型領(lǐng)導(dǎo) D3 種因素的影響。這不包括30 三因素情境理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性受到A 領(lǐng)導(dǎo)者 B 被領(lǐng)導(dǎo)者C 環(huán)境 D 偶然因素32. 個人與個人之間的沖突是各

8、種沖突的基礎(chǔ)，如廠長同科長之間的沖突，科長同科員之間的沖突，直線管理人員同職能專家之間的沖突等，這些沖突都屬于（B ）A .部門沖突B .人際沖突C.群體之間的沖突 D .群體內(nèi)部的沖突33. 被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父”的是（D .哈羅德孔茨A ）D.權(quán)變方法學(xué)派A ） 矩陣型A .泰羅 B .享利法約爾 C.馬科思韋伯34. 通常被認(rèn)為涵蓋“科學(xué)管理”內(nèi)容的學(xué)派是（A 古典學(xué)派 B 人際關(guān)系學(xué)派 C 系統(tǒng)學(xué)派35. 在組織結(jié)構(gòu)類型中，被稱為“虛擬組織”的是（A .網(wǎng)絡(luò)型B .多維立體型 C .事業(yè)部型 D.36. 按照湯普森的互賴類型分類，屬于間接影響的波及型互賴關(guān)系的是（A ）A .大

9、學(xué)各系之間的關(guān)系B .醫(yī)院各部門之間的關(guān)系C.快餐店各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系D .汽車裝配線上工作小組之間的關(guān)系37決策者在不能肯定決策的自然狀態(tài)、但能夠估計(jì)它們出現(xiàn)的概率的條件下所進(jìn)行的決策是（ A 確定型決策B 不確定型決策C.風(fēng)險型決策D .無風(fēng)險型決策服務(wù)項(xiàng)目等）劃分的小組結(jié)合成的組織結(jié)構(gòu)形式是（B .矩陣型結(jié)構(gòu)D .職能型結(jié)構(gòu)38把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目、A .網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) C.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)）D .威廉龐治39提出“理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（AA .哈羅德孔茨B.西蒙C .泰羅C ）D .傳統(tǒng)關(guān)系型群體40按照正式群體和非正式群體的分類，屬于正式群體的是（A .利益型群體B.壓力組合

10、型群體 C .命令型群體41正式提出“行為科學(xué)”這一名稱是在（C ）B 1912 年D 1954 年A 1895 年 C 1949 年 42按照拜爾賓的團(tuán)隊(duì)角色理論，具有“提供指導(dǎo)并堅(jiān)持到底”這一特點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)角色類 型是（ D ）A .創(chuàng)造者一革新者B.推動者一組織者 C .支持者一維護(hù)者D .總結(jié)者一生產(chǎn)者43根據(jù)雙因素理論，與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)的因素屬于（B ）A .激勵因素B .保健因素C.積極因素D .消極因素44. 歸因理論將人們行為成敗的原因歸結(jié)為：努力程度、能力大小、任務(wù)難易以及（A ）A .運(yùn)氣和機(jī)遇B .創(chuàng)新能力C .自信心D.應(yīng)變力45. 企業(yè)與股東、銀行、新聞媒體之間的

11、溝通屬于（C ）A .內(nèi)部溝通B .縱向溝通 C .外部溝通D .橫向溝通46. 鼓勵管理者將沖突維持在適當(dāng)水平上以使組織敢于進(jìn)行自我批評和不斷創(chuàng)新并保持旺盛生命力的沖突觀點(diǎn)是 （C ）D .兼職者觀點(diǎn)A .傳統(tǒng)觀點(diǎn)B .人際關(guān)系觀點(diǎn) C .相互作用觀點(diǎn)47. 一個不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織被稱為（ A ）D .集權(quán)式組織A .學(xué)習(xí)型組織B .扁平型組織 C.分權(quán)式組織48. 破除公司自上而下的垂直結(jié)構(gòu)，打破公司內(nèi)部各職能部門與部門之間的界限，除財務(wù)、人事兩部門設(shè)少數(shù)高級行政人員外，公司員工均組成工作組來執(zhí)行諸如產(chǎn)品開發(fā)、促銷等核心工序（流程）。這種管理是（ A ）A .扁平化管理B.集中式

12、管理 C. “瞪羚式”管理D .“模塊”化管理49. 提出調(diào)和沖突模型的是（A ）A .布坎南一哈克任斯基B .喬治霍曼斯 C .庫爾特盧因D .威廉龐治50. 按照赫塞布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型，對于那些具有承擔(dān)工作責(zé)任的能力、愿望或自信心的高級科技人員，應(yīng)當(dāng)采用 的領(lǐng)導(dǎo)類型是（ C ）A .命令型 B.說服型C .授權(quán)型 D .參與型51 與激勵績效模型 （）相比，激勵績效模型 （二）添加了變量 CA能力E激勵C機(jī)會D績效52 根據(jù)雙因素理論，下列因素的改善能對員工起到激勵作用的是 CA公司政策E同事關(guān)系C獎賞D工作環(huán)境53 當(dāng)決策者對未來情況無法作出肯定的判斷但了解事件發(fā)生的概率時作出的決策是CA

13、非程序化決策E戰(zhàn)略決策54 非程序化決策又被稱為 AA分析型決策E風(fēng)險型決策55 以下產(chǎn)生壓力的原因中，不屬于工作A角色模糊E領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)C風(fēng)險型決策C被動決策D高層決策D主動決策（任務(wù) ）上的壓力的是 BC人際關(guān)系因素D挫折因素56 從 19 世紀(jì)末至 20 世紀(jì) 40 年代中期，在沖突理論中占據(jù)統(tǒng)治地位的是A傳統(tǒng)觀點(diǎn)E人際關(guān)系觀點(diǎn)C相互作用觀點(diǎn)D “單一”觀點(diǎn)57提出決策“滿意標(biāo)準(zhǔn)”的學(xué)者是AA西蒙58 如果處于緊張氣氛中，外控者傾向于 AE泰羅C弗魯姆D詹姆斯A產(chǎn)生無助感和壓力感E采取積極主動的行動C想法減輕壓力D不屈服于壓力59 工會與管理層之間的沖突屬于 DA人際沖突B 部門沖突C組織沖

14、突D群體沖突60 根據(jù)納德勒和圖曼斯的組織權(quán)變模型，下列情境中不宜于采用靈活、有機(jī)式的組織模式自主是CA目標(biāo)多樣化B技術(shù)復(fù)雜多變C決策程序化D環(huán)境相對不穩(wěn)定61 系統(tǒng)歸納了古典管理學(xué)派的觀點(diǎn)并提出了組織設(shè)計(jì) 8 條指導(dǎo)原則的英國管理學(xué)家是 BA馬科思韋伯B林德爾厄威克C亨利法約爾D哈羅德孔茨62 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的最基本的原則是 AA任務(wù)目標(biāo)原則B集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則C指揮統(tǒng)一原則D專業(yè)分工和協(xié)作原則63 根據(jù)經(jīng)理角色理論，經(jīng)理在承擔(dān)人際關(guān)系方面的角色時不包括BA掛名首腦的角色B故障排除者角色C領(lǐng)導(dǎo)者角色D聯(lián)絡(luò)者角色64 下列有關(guān)著作和作者的說法中正確的是 BA我在通用汽車公司的年代是加拿大管理

15、學(xué)家亨莉明茲伯格的代表作B勞動、工資與利潤是亨莉甘特的主要著作之一C美國學(xué)者阿爾弗雷德錢德勒通過對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究，出版了創(chuàng)造性的經(jīng)驗(yàn)一書3 / 31D工業(yè)管理和一般管理是馬科思韋伯的主要著作之一65 一個管理人員能直接有效指揮和監(jiān)管的下級人員的數(shù)量稱為AA管理跨度E管理層次C指揮鏈D職位界定66 下列有關(guān)職位、職權(quán)和職責(zé)的描述中錯誤的是 DA職權(quán)是職位所賦予的權(quán)力。E位居不同職位的人所擔(dān)負(fù)的職責(zé)是不同的。C職權(quán)又稱為權(quán)威。D有些管理者即使不在其職，也能憑借個人的威信擁有相應(yīng)的職權(quán)67 利克特認(rèn)為，能最大程度統(tǒng)一組織的目標(biāo)和組織成員個人目標(biāo)的制度形式是DA專權(quán)的命令式E溫和的命令式C

16、協(xié)商式D參與式68 根據(jù)克雷奇、克拉奇菲爾德和巴拉奇提出的群體生產(chǎn)效率與成員滿意度的分析模型，“組織中的群體功能”屬于 因變量 結(jié)構(gòu)變量 環(huán)境變量 任務(wù)變量 C69 領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的最早階段是 BA領(lǐng)導(dǎo)模糊理論階段E領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論階段C領(lǐng)導(dǎo)行為理論階段D領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論階段70 在同下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達(dá)成大多數(shù)決策、把人際關(guān)系的協(xié)調(diào)放在首位的領(lǐng)導(dǎo)方式是CA獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)E民主型領(lǐng)導(dǎo)C參與型領(lǐng)導(dǎo)D放任型領(lǐng)導(dǎo)71 對于非常規(guī)的信息來說，最好的溝通方法是 AA面對面交談E電話C備忘錄、信件D廣告72 招聘人員通常認(rèn)為口才好的求職者必然高智商和勤勉，這種現(xiàn)象在心理學(xué)上稱為BA刻板印象E暈輪效應(yīng)C投射D溝通焦慮7

17、3 不屬于激勵理論中所涉及的三個要素的是 BA努力的行為E個性、品格C需要D組織目標(biāo)74 有關(guān)需要層次理論和 ERG 理論的說法不正確的是 CA ERG 理論是在需要層次理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。B. ERG理論同時提出了“滿足一上升”原理和“挫折一倒退”原理，而需要層次理論僅提出了“滿足一上升”原 理。C. ERG 理論認(rèn)為人們的各層次需要是天生就有的，而需要層次理論認(rèn)為這些需要不完全是天生的。D 需要層次理論認(rèn)為人的需要分為5個層次，而ERG理論認(rèn)為人的需要分為 3種。75提出“理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的美國管理學(xué)家是CA漢默爾B泰羅C孔茨D西蒙76 在各種決策的道德標(biāo)準(zhǔn)中，決策者往往最為推崇的是 A

18、A功利主義標(biāo)準(zhǔn)B人權(quán)標(biāo)準(zhǔn)C公正標(biāo)準(zhǔn)D滿意標(biāo)準(zhǔn)77 無論在工作中還是在工作外，都更容易產(chǎn)生壓力感的是 AA. A型人B. B型人C. C型人D. D型人78 沖突過程的第一階段是 CA認(rèn)知和個性化B行為C潛在的對立或不一致D行為意向79 根據(jù)納德勒和圖曼斯的組織權(quán)變模型，下列情境中宜于采用穩(wěn)定、機(jī)械式的組織模式的是CA目標(biāo)多樣化B技術(shù)復(fù)雜多變C決策程序化D環(huán)境相對不穩(wěn)定B參與型領(lǐng)導(dǎo)C民主型領(lǐng)導(dǎo)A吉爾布雷思B 泰羅 C福特D放任型領(lǐng)導(dǎo)D甘特D 亨利明茲伯格80高工作、高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式是CA獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)81 首先提出“組織機(jī)構(gòu)上管理控制原理”的是 B 82 被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父”的是 CA馬科

19、思韋伯B斯隆C亨利法約爾83依據(jù)亨利明茲伯格的經(jīng)理角色理論，經(jīng)理充當(dāng)下面哪種角色時不屬于決策方面的角色？ CA企業(yè)家角色B談判者角色C監(jiān)督人角色D資源分配者角色84 將企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式劃分為單件和小批量生產(chǎn)、大批量和大量生產(chǎn)、長時期的流水作業(yè)生產(chǎn)三種所依據(jù)的是A85一般來說，組織層次越高管理跨度越BA 大B小C穩(wěn)定86容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮的組織結(jié)構(gòu)形式是CA直線型結(jié)構(gòu)B參謀型結(jié)構(gòu)C職能型結(jié)構(gòu)D矩陣型結(jié)構(gòu)A工藝技術(shù)的復(fù)雜性B外界環(huán)境C內(nèi)在環(huán)境D企業(yè)戰(zhàn)略D不確定87 下列群體中屬于非正式群體的是 CD自我管理型群體A任務(wù)型群體B交叉功能型群體C壓力組合型群體4 / 3188 以下屬于正式

20、信息溝通網(wǎng)絡(luò)的是BA集束式B 鏈?zhǔn)?C偶然式 D流言式89管理過程的起點(diǎn)是 AA計(jì)劃B組織C指揮D控制90根據(jù)約翰弗倫奇和伯特倫雷文的研究，不屬于職位權(quán)力的是BD法定權(quán)B書面溝通總是比口頭溝通更為準(zhǔn)確。D任何口頭溝通都含有非語言信息。A強(qiáng)制權(quán)B仿效權(quán)C獎賞權(quán)91關(guān)于溝通方式的說法中錯誤的是BA口頭溝通容易使信息失真。C非語言溝通在信息溝通中處于重要的地位。92屬于內(nèi)容型激勵理論的是A A成就需要理論B強(qiáng)化理論C歸因理論 D挫折理論93強(qiáng)化理論中有不同類型的強(qiáng)化，其中，當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著中止或逃離不愉快事件時的一種情形稱為DA積極強(qiáng)化B懲罰C忽視D消極強(qiáng)化94將決策劃分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不

21、確定型決策的劃分標(biāo)準(zhǔn)是DA決策的作用范圍B決策的時間長短C決策的重復(fù)程度D決策所面臨環(huán)境的可靠程度95根據(jù)弗魯姆和耶頓決策模型，主張讓更多的人參與決策的決策標(biāo)準(zhǔn)是BA "能力"標(biāo)準(zhǔn) B “可信度”標(biāo)準(zhǔn)C"質(zhì)量"標(biāo)準(zhǔn)D “信息”標(biāo)準(zhǔn)96將名義群體法和尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的群體決策方法是DA頭腦風(fēng)暴法B質(zhì)量圈方法C德爾菲法D電子會議法97自20世紀(jì)40年代末至70年代中期，在沖突理論中占據(jù)統(tǒng)治地位的是BA 傳統(tǒng)觀點(diǎn)B人際關(guān)系觀點(diǎn)C相互作用觀點(diǎn)D “單一”觀點(diǎn)98鼓勵管理者維持一種沖突的適當(dāng)水平以使組織保持旺盛生命力的沖突理論是CA傳統(tǒng)觀點(diǎn)B人際關(guān)系觀點(diǎn)C

22、相互作用觀點(diǎn)D兼職者觀點(diǎn)99根據(jù)納德勒和圖曼斯的組織權(quán)變模型，下列情境中不宜于采用穩(wěn)定、機(jī)械式的組織模式的是BA目標(biāo)明確持久B技術(shù)復(fù)雜多變C決策程序化D環(huán)境相對穩(wěn)定100根據(jù)湯普森三種技術(shù)互賴類型的劃分，在比較復(fù)雜的組織中CA僅具有波及型的互賴關(guān)系B僅具有連續(xù)型的互賴關(guān)系C兼具有波及型和連續(xù)型兩種互賴關(guān)系D三種技術(shù)互賴類型兼而有之案例分析題案例一：50年代初，弗考夫和中學(xué)時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了 25家商店。從一開始，科維

23、特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人 員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及 的范圍?？凭S特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消 失了。問題:

24、1 所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？2科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)?案例明 娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始,她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。 明娟一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得 到這個職位。她同與她同

25、一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬 德。她和阿 蘇曾戲稱馬德為：討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低

26、到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷 了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互 不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，至少我要知道你們究竟有什么別 扭。明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道: 阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威 恩告訴明娟： 部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果

27、 你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！泵骶旮械绞謱擂?，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：你想 不想來點(diǎn)咖啡”？喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷 漠實(shí) 際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十

28、點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一6 / 31下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。思考題:明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行案例三:不到兩年換一個， 換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月,當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：讓王義堂試試吧！ ”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，:他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎

29、么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利。縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收;企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30%的比例得到獎勵。談起當(dāng)時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一兩桌相陪；來一個客人，也是一兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。上任后，王義堂把原來的9個正 .副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成 為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開

30、除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二三十個光棍漢主動調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五 六噸提高到十多噸。5點(diǎn)鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時,起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上 他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評論說， 這是一個有普遍意義的典型個案-廠長經(jīng)理個人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并 研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。思考題王義堂現(xiàn)象說明了什么?在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義

31、?案例四:陸 振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招 一一巧制一種人稱 無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)斑馬牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是，陸廠長只注意經(jīng)管這家 450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢去擴(kuò)大縱深。外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何 措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，還有財會科和一個小小的開發(fā)科。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅(jiān)持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是 老

32、”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長。對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。但他說陸振 華太保守，不敢開拓。他 認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。 他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才能適應(yīng)大發(fā) 展的新形勢， 千萬別坐失良機(jī)。但陸振華聽不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他 表哥拂袖而去，不歡而散。問題：根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么

33、類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的 ?有何優(yōu)缺點(diǎn) ?案例五：某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革某 面包公司于 1971 年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到 1980 年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店， 擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工 廠，公司職工達(dá) 120 人。公司老板唐濟(jì)簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他 的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認(rèn)為，由于沒有組織圖，他才可能機(jī)動地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān) 鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的 經(jīng)營方式，使他不能

34、適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在1983 年，唐文還是按現(xiàn)實(shí)情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖1。由于感到很不合理，沒敢對父親講。總經(jīng)理（唐濟(jì)）助理經(jīng)理 副總經(jīng)理 經(jīng)理助理唐文） （唐妻） （唐武）信會工零采情設(shè)配人汽貸計(jì)廠售購報備制事車主師批商主主總主部隊(duì)任丨發(fā)店任任監(jiān)任主隊(duì)三部經(jīng)I名經(jīng)理名 名 一 12機(jī)廚名名員一名理械師助司理任名店助主圖 1： 1983 年的組織結(jié)構(gòu)圖1985 年唐濟(jì)突然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復(fù)思考，設(shè)計(jì)出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖2。他自認(rèn)為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會遇到一

35、些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工 其父原來的安排都有些怨言） 。于是他準(zhǔn)備逐步實(shí)施這項(xiàng)改革，爭取用一年左右的時間去完成它?？偨?jīng)理法律顧問 顧問委員會家族成員及某些高級職員）人 財 產(chǎn)品銷 產(chǎn)品 設(shè)事 務(wù) 售及情 制造 備部 部 報部經(jīng) 部經(jīng) 部主 主 理 理 主任任工商情生采廠店報產(chǎn)購設(shè)汽批管處處處備車圖2: 1985年設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖思考題唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題?唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施?案例六：沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個重要領(lǐng)域，而沃爾沃（Volvo）汽車公司

36、又是其中的佼佼者。按全世界標(biāo)準(zhǔn)，它算不上大公司。從 60 年代中期起，它的汽車出口 翻了一番，占它全部銷售額的 70%，雖僅占世界汽車市場的 2.5%， 卻已占瑞典全年出口總額的 8%以上，可稱舉足輕重了。該公司的管理本來也是一直沿用傳統(tǒng)方法，重技術(shù)、重效率、重監(jiān)控。直到 1969 年，工人的勞動態(tài)度問題已變得十分尖銳，使該公司不得不考慮改革管理方法了。沃爾沃公司領(lǐng)導(dǎo)分析了傳統(tǒng)汽車制造工作設(shè)計(jì)，認(rèn)為它最大的問題是將人變成機(jī)器的附庸。所謂裝配線不過是一 條傳送帶穿過一座充滿零部件和材料的大倉庫罷了。這套生產(chǎn)系統(tǒng)的著眼點(diǎn)是那些零部件，而不是人。人分別站在各自的裝配點(diǎn)上，被動地跟在工作件后面，疲于奔

37、命地去照樣畫胡蘆而已。這套制度的另一個問題，是形成了一種反社交接觸的氣氛。工人們被分別隔置在分離的崗位上，每個崗位的作業(yè)周期又那樣短（一般為30至 60秒），哪容他們偷閑片刻去交往談話？沃爾沃先是設(shè)法用自動機(jī)器來取代較繁重艱苦的工作，不能自動化的崗位則使那里的工作豐富化一些，又下些本 錢，將廠房環(huán)境裝飾得整潔美觀。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標(biāo)未治本。公司覺得在工作方面要治本，必須進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。他們在當(dāng)時正在興建的卡爾瑪新轎車廠，進(jìn)行了一次著名的試驗(yàn)?？柆斵I車廠總的設(shè)計(jì)原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統(tǒng)的裝配傳送帶。以人為中心 來布置工作，

38、就是要使人能在行動中互相合作、討論，自己確定如何來組織。管理要從激勵著眼，而不是從限制入手。只有對孩子才需要限制，對成熟而自主的成人則宜用勉勵而不是監(jiān)控。所以，該廠工人都自愿組成 15至 25人的作業(yè)組，每組分管一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內(nèi)裝潢等。組內(nèi)可以彼此換工，也允許自行跳組。 小組可自行決定工作節(jié)奏，只要跟上 總的生產(chǎn)進(jìn)程，何時暫歇、何時加快可以自定。每組各設(shè)有進(jìn)、出車體緩沖 存放區(qū)。這個廠的建筑也頗獨(dú)特，由三棟兩層及一棟單層的六邊形廠房拼湊成十字形。建筑的窗戶特別大，分隔成明亮、 安靜而有相對獨(dú)立性的小車間。沒有了傳送帶，底盤和車身是由專門的電動車傳送來的。這種車沿地面敷設(shè)的

39、導(dǎo)電銅帶運(yùn)動，由計(jì)算機(jī)按既定程 序控制。不過當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，工人可以手工操作，使 他離開主傳送流程。例如見油漆上有一道劃痕，工人便可把 它轉(zhuǎn)回噴漆作業(yè)組，修復(fù)后再重返主流程，仍歸計(jì)算機(jī)制導(dǎo)。車身在電動車上可作90 度滾動，以消除傳 統(tǒng)作業(yè)中因姿勢長期固定而引起的疲勞。各作業(yè)組自己檢驗(yàn)質(zhì)量并承擔(dān)責(zé)任。每輛車要經(jīng)過三個作業(yè)組，才有一檢驗(yàn)站由專職檢驗(yàn)員檢查，將結(jié)果輸向中 央計(jì)算機(jī)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問題一再出現(xiàn)時，這個情況 立即在相應(yīng)作業(yè)組終端屏幕上顯示出來，并附有以前對同類 問題如何排除的資料。這屏幕不僅報憂，也同時報喜，質(zhì)量優(yōu)秀穩(wěn)定的信息也及時得到反饋。產(chǎn)量、生產(chǎn) 率、進(jìn) 度數(shù)據(jù)則定期顯示。據(jù) 1976

40、 年的調(diào)查， 幾乎該廠全體職工都表示喜歡新方法。 沃爾沃公司便又陸續(xù)按這種非傳統(tǒng)方式， 建造了另四家 新廠，每廠規(guī)模都是不到 600 名職工。這一改 革當(dāng)然冒了頗大的風(fēng)險，因?yàn)橐坏┦。粌H經(jīng)濟(jì)上代價高昂，公 司內(nèi)外信譽(yù)也會遭具大損失?？柆?shù)某晒膭钏麄冊龠M(jìn)一步?？柆敻母锏暮诵氖侨后w協(xié)作，工人以作業(yè)組為單元活動。但這是一個另起爐灶的新建小廠，它是否也能用于按 傳統(tǒng)觀點(diǎn)設(shè)計(jì)并運(yùn)轉(zhuǎn)多年的大型老廠呢？這是一種頗 為不同而風(fēng)險更大的改革嘗試。沃爾沃在西海岸哥德堡市建 有一家 8000 人的托斯蘭達(dá)汽車廠，是 1964 年完全按傳統(tǒng)裝配線設(shè)計(jì)建造的。它生產(chǎn)的汽車構(gòu)成該 公司產(chǎn)品的主 體，改造略一不慎

41、而影響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。這個廠工作再設(shè)計(jì)的試驗(yàn)不是公司總部指導(dǎo)的，是由該廠管理人員在工會和全體職工配合下自己搞起來的。這個 廠設(shè)有吸收工人參加并有較大發(fā)言權(quán)的各級工作委員 會及咨詢小組 55 個，沒有工人同意，改革寸步難行。因?yàn)槿?何改革總要引起短期的不習(xí)慣與不方便，工資制度上也要適應(yīng)由個人獎到小組集體獎的轉(zhuǎn)變。其實(shí)，這 廠早就醞 釀并在逐步試行著工作再設(shè)計(jì)，所以與其說托斯蘭達(dá)廠是緊跟卡爾瑪廠，毋寧說前者是后者的搖籃。因?yàn)楹笳叩脑S 多辦法是先在前者試行的。例如那種電動 裝載車以及使車身翻側(cè)使工人不必蹲在地坑里仰頭向上操作的裝置，都 是從托斯蘭達(dá)廠學(xué)去的。這個廠改革的第一步是放權(quán)，盡量

42、使它的沖壓、車身、噴漆和裝配四大車間成為自主的實(shí)體，因?yàn)槊總€車間各有 其獨(dú)特問題，不能一刀切。例如 1973 年，車身車 間組成一個專題工作組來解決降低噪音與粉塵問題。車間主動請 來應(yīng)用美術(shù)學(xué)院的專家，經(jīng)幾處摸索，把這車間變成了全公司最明亮整潔的場所之一。改革自己的工 作條件，變 成了一種有吸引力的挑戰(zhàn)。各級工作委員會和咨詢組都有一定經(jīng)費(fèi)解決自己的問題。于是形成了濃郁的改革氣氛。又如車內(nèi)裝潢車間，流水線上設(shè)有15 個裝配點(diǎn)。早在這廠剛投產(chǎn)的 1064 年，工人中就有人主張經(jīng)常換換崗位，因?yàn)槔显谕粛徫簧细桑坏ξ?，而且身體某 些部位易疲勞?？墒橇硪恍┕と瞬辉敢?，直到19966 年這些工人才自

43、己定了一套輪換制度，每人都學(xué)會這 15 個崗位上的操作技術(shù)而成為多面手，每天輪換一至數(shù)次，并自己負(fù)責(zé)檢驗(yàn)自己干的活計(jì)和負(fù)責(zé)糾正缺陷。這時，他們不但體驗(yàn)到換崗能減輕勞累，而且培育出一種群體意識。后來他們 把全組工作的計(jì)劃與檢查都接受 過來，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質(zhì)量也提高了。這種現(xiàn)象在這廠里頗為典型：一開始有相當(dāng)一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增加，一個自發(fā)的與友誼與共同 認(rèn)識為基礎(chǔ)的真正的群體（不是行政上硬性編成的班 組）形成了。這種從人際接觸發(fā)展到培育出友誼是不容易的， 在裝配線上更費(fèi)時日。但一旦真正的群體形成，就能做出許多超出原來狹隘目的的事來。工作從輪換到

44、擴(kuò)大化直 至豐富化，人們對工作的滿意感逐步增加。 托斯蘭達(dá)廠在 1970年，僅 3%的裝配工人搞工作輪換， 1971年達(dá)到 10%， 1972 年達(dá)到 18%，然 后開始加速， 1973 年達(dá)到 30%， 1977 年已達(dá) 60%。改革自己的工作內(nèi)容成了多數(shù)工人的自 然要求。但總有少數(shù)人，特別是年紀(jì)偏大的，是始終不喜歡任 何改變的。到 1976 年末期， 這廠的裝配車間才開始有人跟傳統(tǒng)的裝配線告別， 組成了兩個各有 9 人參加的作業(yè)組， 每組承包 一定輛數(shù)的汽車裝配，作業(yè)改到裝配工作臺上去 進(jìn)行。9 名組員什么都干，從底盤裝配到車身與車門安裝，直至最 后內(nèi)部裝修與檢驗(yàn)。每組每周要開一至數(shù)次生產(chǎn)

45、組務(wù)會，研究生產(chǎn)情況及解決問題的辦法。漸漸 地，裝配工作臺 完全取代了裝配線。誠然，這種工廠的基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱他的得遠(yuǎn)大于 失，賠錢的買賣他是不會干的。裝配臺平均約每小時 裝配成一輛車，生產(chǎn)率至少不低于裝配線，而工人滿意感大 增，離職率從 40%至 50%降到 25%，質(zhì)量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢，利潤占銷售額中的百分比仍屬汽車業(yè)中三家最高者之一。思考題：沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程說明了什么？從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)？案例七：揭榜的積極性有多高？廠里正式張榜招賢，宣布誰能解決

46、三車間工藝上那個老大難的技術(shù)問題，就發(fā)給獎金8000 元，決不食言云云。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大 學(xué)里寫畢業(yè)論文時選的題目，來廠后自己對它又很感興趣，私下 搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參考文獻(xiàn)，對解決它有了一些朦朧的設(shè)想。當(dāng)然把握并不太大，別人已干 了好幾年沒 解決，人家就是“廢物”？所以只能說有一半把握吧！ 可是，就算我解決了又怎么樣呢？不錯， 既然出了告示，這 8000 元獎金大概跑不了，可是自己 并不缺錢用，不稀罕這獎金。當(dāng)然解決了它是對國家建設(shè)的一個貢獻(xiàn)，但跟他的抱 負(fù)比，只能算小事一件罷了。去鉆研這問題，要費(fèi)一番腦筋，倒是有點(diǎn)吸引力的， 還能接受鍛煉、長知識。不過，

47、估計(jì)這方面的收獲也不會太大 對了，最要緊的是這事的成功與否，對他跟組里同事的關(guān)系會有什么影響，對這一點(diǎn)小吳 是十分關(guān)心的。啊呀，真要搞成了，那人家會不會說我 “好出風(fēng)頭”、“財迷心竅”？壞了，多半會有人妒忌 我、譏諷我、暗自給我一下子，那就得不償失了。不 過，我真攻下了這一關(guān)，全廠聞名，廣播站也會報道。但這 又有啥了不起呢？切不可圖虛名而招實(shí)禍呵！何況，若失敗了，多么丟臉，人家會笑話我 “不自量力” 的他反復(fù)推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，還是不揭？現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模型的術(shù)語和概念來加以表達(dá)，歸納在下表中：獎酬 R取值范圍給國家建設(shè)做貢獻(xiàn)工作本身興趣與挑戰(zhàn)榮譽(yù)與同事關(guān)系獎金績效期望

48、 E10.5獎酬期望 E2i-1 +10.20.30.5-0.8獎酬效價 Vi0 10.80.517 / 310.2思考題：小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。案例八：賈廠長的困惑賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲 “行業(yè)排頭兵 ”與 “優(yōu)秀企業(yè) ”稱號，已是頗有名望的管理 干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當(dāng)廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面 貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動 的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠

49、干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金1 元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了， 便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來 借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里 400 來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送 孩子上學(xué) 或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人 住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車 '停 渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠 附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取

50、消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10 元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰 20元，三次罰 30 元。我廠才扣 1元，算個啥？18 / 31但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在 3 月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4 月 1 日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，

51、要扣半年獎金！ ”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定 跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有 7 名女工提前 2 分鐘至 3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到： “照廠 規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。 ”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女 工之一的小郭，問她道： “罰了你，服氣不？ ”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然 扭頭道： “有什 么服不服？還不是你廠長說了算！ ”她一邊離去一邊喃喃地說： “你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？ ”賈廠長默然。他想： “我是男的，怎么會去過女澡

52、堂？ ”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席 老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹 小，破舊陰暗，一共才設(shè)有 12個淋浴噴頭，其中還有 3 個不太好 使。賈廠長想，全廠 194 名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗 完澡，到家該幾 點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào) 查了解了下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？賈廠長皺起了眉頭。思考題：

53、賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式?如果你是賈廠長，你該怎么辦?案例九：建造“大家庭企業(yè)家們常常號召職工 “以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但 真正能讓職工感到企業(yè)是自己的 “家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出 “大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是1969 年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬元，馮景禧的個人財產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的 “證券大王大家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)。新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主

54、要得益于馮景禧的“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說： “在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā) 員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大。 ”實(shí)際情況正如譚寶信所說， 馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不但使本國職工感到和諧， 而且也使外籍職工感到 家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務(wù) 行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運(yùn)用大好時機(jī)、敢于接受挑 戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)代化管理 原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。在管理原則上，