中層通用管理能力之九團(tuán)隊(duì)管理

1、第一部分 自我管理第一章 角色認(rèn)知第二章 時(shí)間管理第三章 情緒管理第二部分 工作管理第四章 有效溝通第五章 授權(quán)第六章 目標(biāo)管理第七章 績效管理第三部分 人員管理第八章 激勵(lì)第九章 團(tuán)隊(duì)管理一、 什么是好團(tuán)隊(duì)【自檢】在非洲的草原上，如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那一定是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是螞蟻軍團(tuán)來了。通過這則寓言，你得到什么啟示？_我們期望的好團(tuán)隊(duì)是什么樣子呢？團(tuán)隊(duì)有哪些特征？或者說，具備什么樣特征的團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)？首先，我們要澄清一下關(guān)于團(tuán)隊(duì)的幾種誤解：（一） 對團(tuán)隊(duì)的四種誤解1、把組織等同于團(tuán)隊(duì)在實(shí)際生活和企業(yè)

2、工作中，人們經(jīng)常提到團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)是把一群人集合到一個(gè)組織當(dāng)中，但如果組織只是一個(gè)框架，成員之間相互沒有關(guān)系，那么這個(gè)組織就不是團(tuán)隊(duì)。因此，團(tuán)隊(duì)不是組織，而是組織的一種表現(xiàn)。2、把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成雇傭關(guān)系個(gè)人與公司是聘用關(guān)系，但個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間卻不是聘用關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員是平等的、沒有組織意義上的上下級(jí)關(guān)系，所有的成員隸屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而且這種隸屬是一種自覺自愿的關(guān)系，沒有任何契約可以規(guī)定。3、把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成依附關(guān)系過去有句口頭禪：“有困難找組織”。長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思想影響，使得個(gè)人對組織產(chǎn)生了依賴關(guān)系。但是可以看到，很多企業(yè)里看起來有人身的依附，但實(shí)際上人心渙散，所以這種依附關(guān)系與團(tuán)隊(duì)沒有

3、關(guān)系。4、狹隘的集體主義團(tuán)隊(duì)精神與狹隘的集體主義根本不是一回事，有根本的區(qū)別：（1）團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是成員中人與人不一樣，這是現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)精神重要的一個(gè)特點(diǎn)。狹隘集體主義中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。（2）團(tuán)隊(duì)精神首先強(qiáng)調(diào)自己的利益，圍繞團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)認(rèn)同個(gè)人的目標(biāo)和想法。狹隘集體主義中強(qiáng)調(diào)不能有自己的東西，都是組織的東西，個(gè)體的行為與思想都要統(tǒng)一起來。表341團(tuán)隊(duì)精神和狹隘集體主義的對比狹隘集體主義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo)雖然強(qiáng)調(diào)不同的分工，而實(shí)際卻是相同的角色強(qiáng)調(diào)不同的分工，不同的角色集體的利益大于個(gè)人的利益注重團(tuán)隊(duì)與個(gè)人雙贏的原則（二） 好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征1、明確的團(tuán)隊(duì)

4、目標(biāo)一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，大家一定有共同的、明確的目標(biāo)，是大家都認(rèn)可的，是一面旗幟，大家都朝著旗幟的方向前進(jìn)。2、共享一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就在于團(tuán)隊(duì)成員之間，能夠把為了達(dá)成團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的資源、知識(shí)、信息，及時(shí)地在團(tuán)隊(duì)成員中間傳遞，以便大家共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)?！咀詸z】公司銷售部的業(yè)務(wù)員小王從展覽會(huì)上拿到一批有關(guān)客客戶的資料，回到公司后趕緊鎖到自己的抽屜里，小趙問：“有沒有什么資料？”小王不想把資料拿出來就打岔說別的事。小趙明白是怎么回事了，心想：以后你也別想在我這里得到任何信息，我就是用不上也不告訴你。這種現(xiàn)象你認(rèn)為多嗎？_提示許多企業(yè)把個(gè)人業(yè)績作為考核指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。于是內(nèi)部成員間就出現(xiàn)了不愿與別人進(jìn)行業(yè)務(wù)交流

5、，并想方設(shè)法保護(hù)自己已經(jīng)占據(jù)的各種資源，不愿與其他成員共享的現(xiàn)象，造成資源的浪費(fèi)。3、不同的角色好的團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)就是大家的角色都不一樣，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要扮演好自己特定的角色，角色的互補(bǔ)才會(huì)形成好的團(tuán)隊(duì)。4、良好的溝通良好的團(tuán)隊(duì)首先能夠進(jìn)行良好的溝通，成員溝通的障礙越少，團(tuán)隊(duì)就越好。這也是每一個(gè)處在企業(yè)中的人的深刻體會(huì)。5、共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化實(shí)際上是要求企業(yè)中要有共同的價(jià)值觀。價(jià)值觀對于企業(yè)，就像世界觀對于個(gè)人一樣，世界觀指導(dǎo)個(gè)人的行為方式，企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)員工的行為。6、歸屬感歸屬感是團(tuán)隊(duì)非常重要的一個(gè)特征，當(dāng)成員產(chǎn)生對團(tuán)隊(duì)的歸屬感，他們就會(huì)自覺地維護(hù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，愿

6、意為團(tuán)隊(duì)做很多事情，不愿意離開團(tuán)隊(duì)。7、有效的授權(quán)這是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常重要的因素，通過有效的授權(quán)，才能夠把成員之間的關(guān)系確定下來，形成良好的團(tuán)隊(duì)。表342好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征對比好團(tuán)隊(duì)的特征差團(tuán)隊(duì)的特征 確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成員對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)十分明確，并且自覺地獻(xiàn)身于這個(gè)目標(biāo)。沒有共同的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)中各有各的目標(biāo)而沒有共同的目標(biāo)。共享團(tuán)隊(duì)成員能夠共享團(tuán)隊(duì)中其他人的智慧、團(tuán)隊(duì)的資源和信息。團(tuán)隊(duì)成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，你防著我，我防著你。成員具有不同的團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)需要成員擔(dān)任不同的角色。有：實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。團(tuán)隊(duì)中角色單一“咱們都是螺

7、絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。雖然具有不同的分工，卻只有兩個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。良好的溝通成員之間公開并且誠實(shí)地表達(dá)自己的想法，主動(dòng)溝通，并且盡量了解和接受別人。溝通不暢少主動(dòng)交流，有人挑撥關(guān)系；有問題互相推諉和埋怨；背后議論別人。共同的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)規(guī)范為不同的團(tuán)隊(duì)成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一平臺(tái)。沒有共同的價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)成員各有各的價(jià)值觀。歸屬感歸屬感也就是凝聚力。成員愿意屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺自愿地多做工作。一盤散沙成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。成員把在團(tuán)隊(duì)中工作作為謀生的手段，成員與團(tuán)隊(duì)之間完全是一種雇傭關(guān)系。有效授權(quán)成員有

8、渠道獲得必要的技能和資源，團(tuán)隊(duì)政策和做法能夠支持團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)中能夠做到人人有職有權(quán)。不授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的工作越來越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無事可做。（三）從我做起一個(gè)團(tuán)隊(duì)中最怕的是出現(xiàn)這樣兩個(gè)問題：有些人個(gè)性特別張揚(yáng)，經(jīng)常不顧別人的意見，特立獨(dú)行。第二就是利益不一致的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)一種互相傾軋的現(xiàn)象，非常影響團(tuán)隊(duì)的一致。對于這兩個(gè)問題，最理想的辦法是使團(tuán)隊(duì)具備好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征。在實(shí)際工作中，我們往往看到的是差團(tuán)隊(duì)，往往看到的是大家沒有溝通，沒有共享，經(jīng)常看到每一個(gè)人在想自己的事，追求自己的利益，不能容忍別人，看到缺點(diǎn)就橫加指責(zé)，而對自己的缺點(diǎn)，往往容易忽略，這當(dāng)然形成不了好的團(tuán)隊(duì)。要形成

9、一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵要從我做起。壞的團(tuán)隊(duì)的根源，實(shí)際上不在于團(tuán)隊(duì)成員不好，而在于“我”自身。【自檢】在工作中，常會(huì)看到這種事情發(fā)生，也許就發(fā)生在你自己身上：當(dāng)你做錯(cuò)一件事時(shí)，你會(huì)極力找各種理由為自己的錯(cuò)誤行為進(jìn)行辯解，以減輕自己的責(zé)任，而當(dāng)別人做錯(cuò)事時(shí)，你會(huì)毫不留情地指責(zé)人家，不聽辯解，甚至懷恨在心?，F(xiàn)在想一想，為什么會(huì)存在這種做法？_提示這種“嚴(yán)于律人、寬以待己”的做法實(shí)際上是出于人的本性，但在處理團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系上是極其有害的。團(tuán)隊(duì)成員間要學(xué)會(huì)嚴(yán)于律己、寬以待人，這是團(tuán)隊(duì)成員間擁有融洽工作氣氛的前提，如果做不到這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)成為好團(tuán)隊(duì)。看到別人在追求私利，不顧團(tuán)隊(duì)利益，或者有些人疏于跟別人溝通

10、，不與別人分享的時(shí)候，反觀自己是否也這樣。當(dāng)議論別人的時(shí)候，是不是經(jīng)?；乇茏约旱娜秉c(diǎn)，或者希望別人能夠理解自己的缺點(diǎn)。而看別人的時(shí)候，往往理解成別人主觀上不愿意把事情做好。當(dāng)我們談到溝通障礙的時(shí)候，反觀自身是否主動(dòng)地和別人溝通，是否主動(dòng)地克服溝通的障礙？是不是公司的很多規(guī)則，我們也沒有做好？我們是不是不和別人分享成果？特別是我們中國人，往往不能容納跟我們不一樣的人。當(dāng)別人的性格或者處理事情的方式和自己不一樣時(shí)，甚至不愿意和他交往?，F(xiàn)在的企業(yè)里，包括職業(yè)經(jīng)理在內(nèi)，看到壞團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，要做的事情不是抱怨別人，而是要反觀自身。是不是我們自己沒有做好？沒有做好就要從“我”做起。二、如何處理團(tuán)隊(duì)沖突【自檢

11、】粗略地計(jì)算一下，你一周之中與多少部門或員工發(fā)生過沖突，你都是怎么解決的？_我們每天都生活在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，不可避免地，團(tuán)隊(duì)成員間會(huì)發(fā)生很多沖突。如何處理這些沖突，是每個(gè)成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學(xué)會(huì)處理沖突。（一）人際的兩種行為方式1、合作性行為合作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強(qiáng)。（1）每個(gè)人天生就有與人合作的傾向。（2）從人的角度和觀點(diǎn)去看問題。（3）隨時(shí)善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。例：財(cái)務(wù)部沒有打印紙了，到行政部去領(lǐng)，這時(shí)恰好行政部沒有打印紙了，行政部為了不耽誤財(cái)務(wù)部的工作，馬上派人去買，行政部想方設(shè)法滿足了財(cái)務(wù)部門的要求。2、

12、武斷性行為武斷性行為，就是堅(jiān)持自己的行為，和別人沒有商量的余地。表現(xiàn)：（1）我絕不會(huì)去找別人，而是等著別人來找我。（2）我永遠(yuǎn)是對的，別人是錯(cuò)的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。（3）不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕對不會(huì)改變自己的觀點(diǎn)?！臼吕啃そ?jīng)理到財(cái)務(wù)部報(bào)銷，但財(cái)務(wù)部說周四才能報(bào)銷，肖經(jīng)理就有些惱火：“我無論什么時(shí)間去報(bào)銷，你財(cái)務(wù)部都得給我報(bào)，財(cái)務(wù)部就是干這個(gè)的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”（二）處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個(gè)矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯基爾曼模型”。從這個(gè)模型可以看出，團(tuán)隊(duì)沖突有五種處理方式。圖36-1托馬斯基爾曼模型1、競爭這是由于團(tuán)隊(duì)

13、沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯(cuò)了”，一定要分出個(gè)勝負(fù)、是非、曲直來。例：肖經(jīng)理堅(jiān)持要今天報(bào)銷，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理堅(jiān)持到周四才能報(bào)銷，雙方都堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，誰也不想放棄。2、回避雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為?！澳悴徽椅遥也徽夷恪?，雙方回避這件事。【自檢】軟件部提出要招聘幾個(gè)程序員補(bǔ)充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負(fù)責(zé)人阮經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找阮經(jīng)理商量怎么招程序員。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況

14、？_提示回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。但采用回避的方式，會(huì)有更多的工作被耽誤，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。3、遷就團(tuán)隊(duì)沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益?！咀詸z】后來，阮經(jīng)理終于還是問了問任經(jīng)理，任經(jīng)理說：“不太好招?！比罱?jīng)理就說：“實(shí)在招不到就算了”。如果你是阮經(jīng)理，你是否也是這樣處理？_提示工作中常有一些因故沒能處理的問題，但以為不是重要問題就可以遷就對方是不對的。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了

15、，而且這一次遷就他，他會(huì)認(rèn)為他下次還可以這樣做，會(huì)導(dǎo)致再次的沖突。4、妥協(xié)沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時(shí)又保存了一部分要求和利益?！咀詸z】銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請明天上午9點(diǎn)至11點(diǎn)派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時(shí)，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點(diǎn)犧牲，明天早上早一點(diǎn)，8點(diǎn)至10點(diǎn)用車，銷售部明天10點(diǎn)至12點(diǎn)用車，犧牲一點(diǎn)自己中午休息的時(shí)間。這種處理方式是否妥當(dāng)？_提示這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門打交道時(shí)常用的方式。雖然通過妥協(xié)可以降低成本，會(huì)達(dá)成一種新的規(guī)則，但是有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，別人會(huì)

16、和你討價(jià)還價(jià)，并再次跟你提出更高的要求，強(qiáng)迫你讓他三分，最后達(dá)到他的目的。5、合作沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又要充分考慮和維護(hù)對方的要求和利益，并最終達(dá)成共識(shí)。【自檢】后來，阮經(jīng)理與任經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員。你認(rèn)為他們的合作是否是必要的？_提示合作是一種理想的解決沖突的方法。就是雙方彼此尊重對方意愿，同時(shí)不放棄自己的利益，最后可以達(dá)到雙贏的結(jié)果，形成皆大歡喜的局面，但不容易達(dá)到。合作是最該提倡的方式，合作包括團(tuán)隊(duì)合作、上下級(jí)合作、與客戶合作等。不過合作方式的使用會(huì)有兩種情況：（1）通過合作確定一個(gè)新的規(guī)則例：

17、肖經(jīng)理要提100萬貨款，但財(cái)務(wù)部規(guī)定要提前一周打報(bào)告。因?yàn)槭虑榫o急，財(cái)務(wù)部請總經(jīng)理批示后，給肖經(jīng)理提出貨款。財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理就對肖經(jīng)理說：再遇到這種事，你該怎么辦？肖經(jīng)理就說：下一次，我一定提前一周給你打報(bào)告。（2）在事情開展之前進(jìn)行溝通，確定一個(gè)游戲規(guī)則，為合作打基礎(chǔ)例：最近銷售部的往來業(yè)務(wù)量非常大，肯定要在財(cái)務(wù)上給予支持，肖經(jīng)理就找到柴經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商，最后商定：支付貨款高于20萬的，需提前3天打報(bào)告；高于100萬的，要提前一周打報(bào)告。表361解決沖突的五種方式實(shí)例分析實(shí)例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅(jiān)持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理到財(cái)務(wù)部要求馬上提出貨款200萬元，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)

18、理說高于100萬元的款項(xiàng)，必須提前一周向財(cái)務(wù)打報(bào)告。兩人都認(rèn)為自己都是為公司爭取利益，誰也不讓步。方法一：競爭特征：正面沖突，直接對抗；雙方高度武斷、高度不合作。雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖證實(shí)自己是正確的，他人是錯(cuò)誤的。只顧勝負(fù)、曲直，不顧后果；各不相讓，團(tuán)隊(duì)沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅(jiān)持都是正確的。柴經(jīng)理今天要組織財(cái)務(wù)部針對今年的年度審計(jì)開個(gè)會(huì)，為此他已經(jīng)做了一些準(zhǔn)備，他說先放一放，財(cái)務(wù)部先召開會(huì)議。肖經(jīng)理正好來了一個(gè)客戶，就沒再堅(jiān)持。方法二：回避特征：既不合作也不武斷；雙方試圖忽略沖突；雙方都意識(shí)到?jīng)_突的存在，但都希望回避

19、，不發(fā)生正面對抗；團(tuán)隊(duì)沖突被掩蓋。差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會(huì)破壞關(guān)系，甚至制造出更嚴(yán)重的問題來。來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過些日子再付款。肖經(jīng)理很為難，因?yàn)楣疽恢笔强畹礁敦?，可是這個(gè)老客戶確實(shí)對公司作用很大，肖經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。方法三：遷就特征：高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見；把對方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我犧牲；這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險(xiǎn)破壞彼此關(guān)系與整體和諧是不值得的。肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會(huì)又來找他，因?yàn)楹统鐾忾_會(huì)的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個(gè)辦法：根據(jù)公司規(guī)定，

20、你有100萬元的緊急簽單權(quán)，按理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無法得到這種許可。你可以先動(dòng)用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權(quán)作擔(dān)保，還是同意了。方法四：妥協(xié)特征：介于武斷與合作中間。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點(diǎn)是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系也能維持良好；團(tuán)隊(duì)沖突得到暫時(shí)解決。沒有一個(gè)人或是一種想法是完美無缺的，能夠圓滿處理問題的好方法不會(huì)只有一個(gè)，你必須先付出，才能有所收獲。與此同時(shí)，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。經(jīng)

21、過多方聯(lián)絡(luò)，總經(jīng)理通過電話對柴經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)：批準(zhǔn)肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán)，并先動(dòng)用總經(jīng)理基金補(bǔ)上另外的100萬元。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時(shí)間之前付足了貨款。方法五：合作特征：對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。當(dāng)雙方都能坦誠地討論爭執(zhí)點(diǎn)時(shí)，就可以找出一個(gè)相互都能獲益的解決辦法，并且不會(huì)讓任何人做出重大讓步。（三）對五種處理方式的分析1、競爭處理事情的辦法就是要么你對我錯(cuò)，要么我對你錯(cuò)。優(yōu)點(diǎn)：快，能立即分出勝負(fù)來。缺點(diǎn)：不能

22、解決任何問題，全憑的是權(quán)力的壓力。2、回避處理事情時(shí)不合作也不武斷，你不找我我也不找你。優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。缺點(diǎn)：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。提示問題積壓下來更容易激化，而且總要解決。3、遷就犧牲一方的利益，滿足對方的要求。優(yōu)點(diǎn)：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護(hù)比較好的人際關(guān)系。缺點(diǎn)：本身并沒有解決問題，崗位職責(zé)沒有得到維護(hù)。提示遷就是公司比較忌諱的一種方式，因?yàn)閸徫坏穆氊?zé)不維護(hù)，會(huì)對公司的管理造成損害。4、妥協(xié)雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。優(yōu)點(diǎn)：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時(shí)達(dá)成共識(shí)。缺點(diǎn)：一些根源性的問題沒有解決。

23、5、合作雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。優(yōu)點(diǎn)：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。缺點(diǎn)：成本太高，雙方需要來回地溝通。（四）不同的情況下采用的處理方式這五種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，那么，什么情況下該用哪種方式呢？這和時(shí)間管理中講到的第二象限工作法有相通的地方。圖371第二象限工作法1、既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決一提起競爭，就讓人想到兩敗俱傷的結(jié)局，就認(rèn)為競爭是不好的，不可取的。其實(shí)并非如此，并不是在任何情況下采取競爭的方式都是不可取的。在某些情況下，采取競爭策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情況下必須使用競爭方式。那么

24、，在什么情況下應(yīng)采取競爭的策略呢？(1)情景一：處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時(shí)采取行動(dòng)時(shí)；例：“有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們部門就要管了”。在這種情況下，最好的策略就是競爭。4這時(shí)，假如雙方都采取回避的策略，你們部門不管，我們部門也不管，勢必會(huì)影響公司按時(shí)簽約，從而使公司的利益受到損失。4這時(shí)，假如其中一個(gè)部門想與另一個(gè)部門進(jìn)行合作，但首先需要兩個(gè)部門進(jìn)行溝通，而溝通本身要花費(fèi)時(shí)間。在明天就要簽合同的緊急情況下，沒有時(shí)間等兩個(gè)部門溝通好了再來合作。（2）情景二：你想要實(shí)施一項(xiàng)不受團(tuán)隊(duì)成員歡迎的重大措施時(shí)；例：財(cái)務(wù)部決定縮減公司開支，嚴(yán)格公

25、司報(bào)銷制度。在這種情況下財(cái)務(wù)部必須采取競爭策略。4對于公司員工來說，沒有哪一個(gè)員工不希望公司的規(guī)章制度松一些，但公司要縮減開支就必須這樣做。4這時(shí)假如財(cái)務(wù)部采取遷就或妥協(xié)的策略來對待公司的財(cái)務(wù)制度，就是對公司不負(fù)責(zé)任。久而久之，必定會(huì)造成公司制度的混亂，甚至給公司帶來財(cái)務(wù)危機(jī)。（3）情景三：在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團(tuán)隊(duì)，需要對付那些從非競爭性行為中受益的人。例：在九月份阮經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作計(jì)劃就要拖延，整個(gè)公司計(jì)劃受影響，這是絕對不允許的。4如果這時(shí)采取回避、遷就、妥協(xié)的策略，軟件開發(fā)工作可能就會(huì)被拖延，就會(huì)使公司的利益受到損害?！咀詸z】公司與其他

26、公司簽了一個(gè)重要的協(xié)議，要交付一定的預(yù)付款，必須在簽協(xié)議的同時(shí)將款項(xiàng)打入對方的賬戶，因?yàn)橐褋聿患按驁?bào)告，負(fù)責(zé)的經(jīng)理只好動(dòng)用所有的資源來籌款，以配合這個(gè)協(xié)議的簽訂。這時(shí)候只能按照這個(gè)經(jīng)理的意圖來辦，如果非要按別人的意圖，必然要爭出個(gè)輸贏來。你是否同意經(jīng)理的意見？_提示競爭方式適用于緊急又重要的事情，它能夠節(jié)省時(shí)間，節(jié)省決策的成本，可以盡快地達(dá)成一個(gè)結(jié)論，以優(yōu)先保證重要的緊急的工作。2、不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決不要以為回避就是不負(fù)責(zé)任，其實(shí)并非如此，在實(shí)際工作中，許多時(shí)候采取回避的策略會(huì)得到意想不到的結(jié)果。什么情況下應(yīng)采取回避的策略呢？（1）情景一：發(fā)生沖突的事情微不足道，或者是還有

27、更緊迫、更重要的問題需要解決；例：行政部下達(dá)通知，銷售部經(jīng)理問：“這個(gè)通知?jiǎng)e的部門都是十五日收到，我們怎么是十六日收到？”（2）情景二：當(dāng)你認(rèn)識(shí)到不可能滿足你的要求和愿望時(shí)；例：我今年關(guān)心的是漲工資，而今天是評(píng)先進(jìn)，我并不感興趣，所以我不關(guān)心自己能否評(píng)上，也就沒有勁頭去跟他們爭論。（3）情景三：當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時(shí)；例：我們感覺銷售部在東北區(qū)的市場推廣計(jì)劃中存在問題，沒有按計(jì)劃來做。這時(shí)如果直接指責(zé)他們，會(huì)引起沖突，所以我們要事先搞清楚是怎么回事。（4）情景四：當(dāng)一個(gè)問題是另一個(gè)更大問題的導(dǎo)火索時(shí)；例：銷售部的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策大家都很不滿意，以前討論過多次要改，這時(shí)，如果銷售部經(jīng)理提出對手

28、下的某一個(gè)特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務(wù)員，采取特別的獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒辦法，就會(huì)引起更大的沖突。所以肖經(jīng)理不急于處理某個(gè)業(yè)務(wù)員。（5）情景五：當(dāng)你認(rèn)為部門之間職能劃分不清楚，但現(xiàn)在又不影響工作時(shí)；例：在一個(gè)新成立的公司，財(cái)務(wù)部就年度審計(jì)問題給各部門下達(dá)了詳細(xì)規(guī)范的要求，但目前各部門還沒有搞，雙方不必現(xiàn)在就糾纏此事。這時(shí)假如利用競爭的方式解決部門之間的沖突，就不太合適。因?yàn)楣緞倓偝闪?，要做的事情很多，這時(shí)部門職能劃分與公司的其他事情比起來是小事，沒有必要在這點(diǎn)小事上花費(fèi)太多的時(shí)間和精力。（6）情景六：當(dāng)發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時(shí)機(jī)。例：人事部經(jīng)理沒有按計(jì)劃為軟件開發(fā)部招聘到程序員。軟件開發(fā)部經(jīng)理正想去找他問。

29、走到路上，他聽說人事部經(jīng)理正在為某某事情生氣呢！于是決定不去了。如果軟件開發(fā)部經(jīng)理采取競爭的方式與人事部經(jīng)理正面接觸，去談為軟件開發(fā)部招聘的事，本來人事經(jīng)理心里正有氣沒有地方撒，搞不好會(huì)把矛盾引到自己身上，甚至還會(huì)產(chǎn)生更大的沖突，會(huì)成為其他問題的導(dǎo)火索。在這種情況下，最好是采取回避的策略，暫時(shí)先回避一下，以后再說。【自檢】有個(gè)職業(yè)經(jīng)理說，我需要做的溝通工作太多，太累。有個(gè)做IT的員工工作有問題，但他找的參考書不對路，我得告訴他怎么找書；有個(gè)材料上周交給關(guān)系部門了，過了一周還沒有答復(fù)，我得去問一問；部門的耗材需要購買，打了報(bào)告給行政部，一周過去了也沒有買回來，我還要去問一問而且我還有很多更重要的

30、事情，一些問題只能先放一放。你用什么辦法把這位經(jīng)理從這么多事情中解放出來？_提示使用回避的方法。在處理不重要也不緊急的工作的時(shí)候，回避的效果是最好的。有些沒必要今天去解決的事情可以放到明天或更晚一點(diǎn)。因?yàn)槿说木κ怯邢薜?，解決的問題總要有個(gè)先后順序，先解決重要緊急的，其他不重要、不緊急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有時(shí)間了再去處理。3、緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決不要以為遷就說明自己軟弱，就是害怕對方。遷就往往是先退一步，為的是后進(jìn)一步。什么情況下可以采取遷就的策略呢？（1）情景一：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯(cuò)的例：市場部本月有好幾次加班，由于他們沒有把加班單及時(shí)交給人力資源部，所以

31、加班費(fèi)沒有按時(shí)發(fā)下來。這顯然是市場部的責(zé)任，這種情況下市場部應(yīng)該去找人力資源部說明是自己沒有及時(shí)交加班單引起的，并承認(rèn)錯(cuò)誤。（2）情景二：當(dāng)你想表現(xiàn)出自己通情達(dá)理時(shí)例：象前面的例子，既然市場部已經(jīng)承認(rèn)是自己的錯(cuò)，責(zé)任在自身，以后早點(diǎn)把加班單送過來，人力資源部就應(yīng)該原諒對方，表現(xiàn)出自己的通情達(dá)理。(3)情景三：你明知這個(gè)問題對別人比對你更重要例：前面例子中人力資源部堅(jiān)持的是公司的考勤制度，制度是絕對不能隨便受到破壞、受到挑戰(zhàn)的。顯然制度比幾十元錢的加班費(fèi)更為重要，你顯然應(yīng)該知道不要向制度挑戰(zhàn)。這時(shí)，你可以遷就人力資源部的態(tài)度不好等。（4）情景四：當(dāng)別人給你帶來麻煩，但這種麻煩你可以承受時(shí)例：本月

32、銷售部交來的報(bào)表，有許多格式填得不對，財(cái)務(wù)部人員想銷售部也不常犯這種錯(cuò)，于是他們就花了一個(gè)多小時(shí)的時(shí)間改報(bào)表。（5）情景五：當(dāng)融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要時(shí)例：公司進(jìn)行一項(xiàng)重大的推廣計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃關(guān)系到公司的生死存亡問題，市場部和軟件開發(fā)部為誰寫這個(gè)產(chǎn)品說明書爭論不休，這是沒有必要的。這時(shí)采取遷就策略是最恰當(dāng)?shù)?。?）情景六：當(dāng)你允許別人從錯(cuò)誤中得到學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí)例：人力資源部收到各部門報(bào)來的人員需求表，看到上面填得五花八門。這時(shí)，可以采取遷就的辦法，以后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候再和他們講清楚應(yīng)該怎么填寫。情景七：為了對以后的事情建立起責(zé)任感時(shí)例：剛剛來到公司的任經(jīng)理為軟件開發(fā)部招聘軟件工程師，但由于任經(jīng)理對情況不熟

33、悉，結(jié)果招來的人軟件開發(fā)部不滿意。任經(jīng)理主動(dòng)上門檢討自己，聽取軟件開發(fā)部對招聘工作的意見和要求。【自檢】公司規(guī)定周四報(bào)銷，結(jié)果銷售部的肖經(jīng)理周二就來報(bào)銷，這段時(shí)間他一直在外面跑，天南海北的，好不容易才在公司里露上一臉，明天還要到上海去出差。柴經(jīng)理認(rèn)為他確實(shí)很急，就給他報(bào)了賬。柴經(jīng)理是否違反了原則？_提示一些職能部門就是給其他的部門提供服務(wù)的，很多情況下采取遷就的方式其實(shí)是一種變通，這不是對原則的違反，也許有些規(guī)定本身就不適用于所有的情況，采取遷就的方式很容易化解沖突。4、緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決妥協(xié)表面上看是雙方都后退了一步，好象是雙方都吃了虧，實(shí)際上是雙方都達(dá)成了目標(biāo)。什么情況下

34、應(yīng)采取妥協(xié)的策略？（1）情景一：當(dāng)目標(biāo)十分重要，但過于堅(jiān)持己見可能會(huì)造成更壞的后果時(shí)例：計(jì)算機(jī)公司的軟件開發(fā)一部、二部就聯(lián)合開發(fā)一種新軟件的具體合作事宜想達(dá)成一個(gè)協(xié)議，由于種種原因一直沒有達(dá)成，而雙方又都不具備獨(dú)立開發(fā)的實(shí)力。這時(shí)國家一項(xiàng)重點(diǎn)工程正準(zhǔn)備招標(biāo)這種新軟件產(chǎn)品，于是兩個(gè)軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件上各做出一些讓步，使雙方達(dá)成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便在竟標(biāo)中獲勝，從而使雙方獲利。4在這種情況下，如果軟件開發(fā)一部、二部采取競爭的策略，雙方誰也不讓步，雙方的實(shí)力又都不夠，可能中標(biāo)的就是其他具有實(shí)力的公司。最后的結(jié)局會(huì)是雙方都勞民傷財(cái)，而沒有結(jié)果。4如果兩個(gè)部門都采取回避的策略。兩個(gè)

35、部門誰也不理誰，自己又都知道自己沒有競標(biāo)的實(shí)力，而默默地放棄參加竟標(biāo)。這樣兩個(gè)部門都會(huì)失去一次發(fā)展自己公司的機(jī)會(huì)。4最好的辦法就是雙方都采取妥協(xié)的策略，你讓三分，我讓三分。從而使兩個(gè)部門增加了競標(biāo)的實(shí)力，使雙方都能獲利或減少損失。（2）情景二：當(dāng)對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時(shí)例：如果銷售部的報(bào)表需要財(cái)務(wù)部花很大的力氣來修改，這時(shí)如果銷售部經(jīng)理承諾以后不再發(fā)生此類問題，財(cái)務(wù)部可以采取的辦法是：“好，這次就算了，下不為例”。（3）情景三：當(dāng)為了對一個(gè)復(fù)雜的問題達(dá)成暫時(shí)的和解時(shí)例：由于用人部門對于職位說明書的填寫不準(zhǔn)確，往往使人力資源部招來的人，不能滿足用人部門的準(zhǔn)確要求。但是，如果要解決這個(gè)問

36、題，就需要公司進(jìn)行整體的組織設(shè)計(jì)和職位分析，而這項(xiàng)工作沒有幾十萬元和幾個(gè)月的時(shí)間是完不成的。這時(shí)用人部門可以和人力資源部達(dá)成暫時(shí)的和解：由用人部門先提出招聘的條件，由人力資源部進(jìn)行修改完善，再由用人部門加以確認(rèn)之后即可。（4）情景四：當(dāng)時(shí)間十分緊迫需要采取一個(gè)妥協(xié)方案時(shí)例：我們經(jīng)常在工作中會(huì)出現(xiàn)第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是為妥協(xié)用的。5、不緊急而重要的工作采取合作的方式解決合作是五種沖突處理策略中最好的一種。通過事先的溝通達(dá)成共識(shí)，既滿足了自己的愿望，同時(shí)也站在對方的立場上為對方的利益考慮。對于很重要，但不是特別緊迫的，有時(shí)間進(jìn)行溝通的問題，必須采取這種策略。什么情況下可以采取合作

37、的策略？（1）情景一：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個(gè)方面都很重要并不能進(jìn)行妥協(xié)時(shí)例：財(cái)務(wù)部要出臺(tái)新的財(cái)務(wù)管理辦法，這件事與銷售部、行政部的關(guān)系最為密切，因?yàn)殇N售部和行政部在費(fèi)用方面比較特殊。財(cái)務(wù)部事先與這兩個(gè)部門進(jìn)行溝通，為的是既能堅(jiān)持財(cái)務(wù)制度，又便于這兩個(gè)部門報(bào)銷費(fèi)用。這兩個(gè)部門要考慮怎樣才能既使本部門報(bào)銷時(shí)方便又要遵守公司的財(cái)務(wù)制度。4在這種情況下，如果采取回避、遷就、妥協(xié)的策略來處理沖突，都會(huì)使雙方的利益，以致公司的利益受到損害，造成公司的財(cái)務(wù)制度不夠嚴(yán)密，或是銷售部、行政部的工作效率被人為地降低。（2）情景二：當(dāng)你需要了解、綜合不同人的不同意見時(shí)例：公司將進(jìn)行整體的品牌推廣，這件事不只是企劃部的事情，它

38、涉及到產(chǎn)品開發(fā)、市場定位、銷售、企業(yè)文化，也就是說，需要聽取發(fā)展部、市場部、銷售部、人力資源部的意見。這就需要合作。（3）情景三：當(dāng)部門之間在主要的職責(zé)上相互關(guān)聯(lián)時(shí)例：市場部作一個(gè)大的推廣計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃的成敗實(shí)際上要在銷售的業(yè)績上得到體現(xiàn)和檢驗(yàn)，而銷售業(yè)績又是銷售部工作的結(jié)果，這時(shí)市場部不能離開銷售部。兩個(gè)部門的業(yè)績是相關(guān)的，這時(shí)就必須采取合作的方式。（4）情景四：當(dāng)有可能擴(kuò)大雙方共同的利益時(shí)例：前面例子中軟件一部、二部可以不合作，各自有各自的業(yè)務(wù)范圍，但是合作可以擴(kuò)大雙方的利益。對于軟件一部、二部來說，及早建立合作關(guān)系和戰(zhàn)略，比應(yīng)急的妥協(xié)要好得多。合作需要成本，需要時(shí)間和精力，所以應(yīng)該處理不

39、緊急的工作。另外，合作的方式是用來解決原則性的重要的工作，事先要規(guī)定一些重要的內(nèi)容，把合作的模式建立起來，以達(dá)到更好的管理和團(tuán)隊(duì)合作的目的?！咀詸z】市場部前段時(shí)間在華東區(qū)做的廣告效果不好，影響了銷售部的業(yè)績，由于這個(gè)區(qū)是重點(diǎn)，所以銷售部非常有意見，銷售部經(jīng)理找市場部找了多回，也爭吵了好幾次，像這種情況，有沒有合適的方式來解決？_提示企業(yè)里面，類似這樣的沖突很多，對于這種問題最好的解決辦法是采取合作的方式。首先，企業(yè)在華東區(qū)投放了廣告，銷售效果不好，關(guān)鍵是要弄清楚效果不好的原因是不是就在廣告本身，還是其它原因。第二，這個(gè)問題很重要，不但涉及到銷售部門，而且涉及到整個(gè)公司年度的業(yè)績，要慎重地去處理

40、。第三，像這類問題，要拿出一定的時(shí)間來進(jìn)行研究和處理。所以，采取合作的方式來處理是最佳的一種處理方式。而這種重要的問題是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用競爭的方式，可以爭一爭是誰的責(zé)任，但不能解決問題，所以不能使用這種方式；另外，市場部精通廣告，但不懂銷售，銷售部又不可能是廣告專家，是兩種不同的領(lǐng)域，無法通過遷就達(dá)成一致，所以不能采用遷就的方法；而且，這種事情根本不是各自退讓半步就可以解決的，也不能采用妥協(xié)的方式。所以，這類重要而不緊急的問題要采用合作的方式去處理。三、團(tuán)隊(duì)角色（一）團(tuán)隊(duì)角色的分析每一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員所扮演的角色各有不同，就是說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)總是由不同的角色組成的。西游記中

41、，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒去西天取經(jīng)的故事，大家都耳熟能詳，許多人會(huì)被這個(gè)群體中四位性格各異、興趣不同的人物所感染。為什么這四個(gè)在各方面差異如此之大的人竟能容在一個(gè)群體中，而且能融洽相處，一塊去西天取經(jīng)？難道這真是神靈、菩薩們的旨意，而絕非凡人力所能及嗎？其實(shí)，這四個(gè)人分別扮演了不同的角色。唐僧起著凝聚和完善的作用，孫悟空起著創(chuàng)新和推進(jìn)的作用，豬八戒起著信息和監(jiān)督的作用，沙和尚起著協(xié)調(diào)和實(shí)干的作用。這個(gè)由不同角色組建的團(tuán)隊(duì)，雖然也有分歧、有矛盾，但是，他們有著共同的目標(biāo)和信念，那就是去西天取經(jīng)。在關(guān)鍵時(shí)候他們總能相互理解和團(tuán)結(jié)一致，最后形成了一個(gè)有力量的團(tuán)隊(duì)。公司作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，更是由不同的

42、角色組成，一項(xiàng)國際性研究表明，團(tuán)隊(duì)中一般有八種不同的角色，它們是：實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。圖381團(tuán)隊(duì)中的八種角色團(tuán)隊(duì)中有了創(chuàng)新者，他可以不斷地給團(tuán)隊(duì)未來的發(fā)展、管理以及信息技術(shù)方面帶來創(chuàng)新，使這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不斷地吸納新的內(nèi)容往前走；團(tuán)隊(duì)中有了監(jiān)督者，使得團(tuán)隊(duì)規(guī)則的維護(hù)、成員之間的正常交流，以及管理是否得當(dāng)有了人的監(jiān)督。完美者的挑剔，可以使工作能夠非常完美。對八種不同的角色的研究表明：每一種角色的作用是不同的，但他們的工作推動(dòng)著團(tuán)隊(duì)走向完（二）團(tuán)隊(duì)角色的啟示1、每一個(gè)角色都很重要比如“二領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，“二領(lǐng)導(dǎo)”在團(tuán)隊(duì)里充當(dāng)監(jiān)督者的角色。這種監(jiān)督團(tuán)隊(duì)的工作多少有

43、一點(diǎn)促進(jìn)作用。人們之所以反感他不過就是因?yàn)樗皇穷I(lǐng)導(dǎo)，如果他是領(lǐng)導(dǎo)，肯定別人沒話可說。所以，每一種角色都很重要的。例：大家都知道的，在進(jìn)行拔河時(shí)，比賽雙方各自都要有一個(gè)人喊號(hào)子。而這個(gè)人往往是比賽獲勝的關(guān)鍵。大家聽到他的號(hào)子聲就會(huì)一起使勁形成合力。否則，如果沒有人喊號(hào)子將是什么樣的一種局面：你用勁時(shí)他不用勁，因?yàn)闆]有號(hào)子聲，誰也不知道別人什么時(shí)候用勁，這樣就難以形成合力。這個(gè)喊號(hào)子的人就是拔河團(tuán)隊(duì)中的協(xié)調(diào)者，從這個(gè)例子中我們可以看出協(xié)調(diào)者在團(tuán)隊(duì)中的作用。任何企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)都是為了完成一個(gè)共同的任務(wù)目標(biāo)組成的。正因?yàn)槿绱?，任何企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都離不開實(shí)干者。實(shí)干者會(huì)把團(tuán)隊(duì)中其它角色的想法和計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)，

44、如果一個(gè)企業(yè)中沒有實(shí)干者，企業(yè)將不成為企業(yè)，團(tuán)隊(duì)不成為團(tuán)隊(duì)。例：同樣是在拔河比賽中，如果沒有人真正賣力去拔，就是喊號(hào)子的人喊破了嗓子，拔河比賽也不會(huì)獲勝。同樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中也不能缺少推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。因此，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每一種角色都十分重要。團(tuán)隊(duì)成員不能因?yàn)槟骋环N角色人數(shù)多，或在某一時(shí)間“出了力”，就認(rèn)為自己重要，別人不重要。團(tuán)隊(duì)角色是平等的，是沒有等級(jí)之分的。2、一個(gè)人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以【自檢】西游記中，如果缺少唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒中某一種角色，他們可能都完不成西天取經(jīng)的任務(wù)。因?yàn)樵谒麄儺?dāng)中每一個(gè)人的身上都不具備他們四個(gè)人的所有優(yōu)點(diǎn)，你認(rèn)為他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)

45、是有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)嗎？_提示很顯然，這團(tuán)隊(duì)的四個(gè)角色沒有一個(gè)是完美無缺的，總表現(xiàn)出來這樣或那樣的缺點(diǎn)，不盡如人意，讓人遺憾。但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)絕對是有戰(zhàn)斗力的，因?yàn)楦鞒蓡T的特點(diǎn)是互補(bǔ)的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)基本具備了好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征。一個(gè)人不可能具有以上八個(gè)角色的多種特征，所以，一個(gè)人不可能承擔(dān)團(tuán)隊(duì)中的全部角色。但是，團(tuán)隊(duì)可以通過不同角色的組合而達(dá)到完美。比如：在一家計(jì)算機(jī)公司的軟件開發(fā)部，把這個(gè)部門作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來看，它不但需要實(shí)干者，也需要?jiǎng)?chuàng)新者、信息者、協(xié)調(diào)者一個(gè)人即使是人們公認(rèn)很能干的部門經(jīng)理，他也只能擔(dān)當(dāng)一種角色，而不可能擔(dān)當(dāng)起一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有角色。俗話說，三個(gè)臭皮匠，能頂上諸葛亮，說的就是這個(gè)道理。3、尊

46、重團(tuán)隊(duì)的角色差異在前面的團(tuán)隊(duì)角色分析中，可以看到，沒有一個(gè)角色是完美無缺的，團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)角色都是優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)相伴相生的。如“創(chuàng)新者”，他們勇于創(chuàng)新、才華橫溢、充滿聰明和智慧。即便如此，他們也免不了高高在上，不注重細(xì)節(jié)、好夸夸其談，瞧不起別人的“壞毛病”；如“實(shí)干者”，在人們的眼里是“老黃?！保瑘F(tuán)隊(duì)的收獲離不開他們的耕耘，他們勤勤懇懇、任勞任怨、腳踏實(shí)地。但是，他們也免不了應(yīng)變能力不強(qiáng)、墨守成規(guī)、不思進(jìn)取等方面的缺點(diǎn)。一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點(diǎn)又有缺點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)的角色組成，那么，要組建高績效的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就必須要用人之長、容人之短。團(tuán)隊(duì)是由一群并不完美的人組成的，團(tuán)隊(duì)

47、領(lǐng)導(dǎo)并不是讓團(tuán)隊(duì)成員沒有缺點(diǎn)，而是設(shè)法如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員各自的優(yōu)點(diǎn)。這不僅是真正的團(tuán)隊(duì)，而且是一支高績效的團(tuán)隊(duì)。4、合作可以彌補(bǔ)不足團(tuán)隊(duì)的成員各有差異，正因?yàn)椴煌判枰献鳎ㄟ^合作來彌補(bǔ)各自的不足。【自檢】有一個(gè)瞎子和一個(gè)瘸子，想從大森林里出來。瞎子看不見，瘸子走不動(dòng)。如果他們兩個(gè)只看到對方的缺點(diǎn)就會(huì)相互指責(zé)：你這個(gè)瞎子連道都看不見，真是一個(gè)累贅；你這個(gè)瘸子連道都走不動(dòng)，真是個(gè)累贅。如果是這樣，他們兩個(gè)人永遠(yuǎn)走不出大森林。實(shí)際上，他們另有思路：讓能走路的瞎子背著瘸子往前走，讓瘸子指路。最后，他們終于走出了大森林。這個(gè)寓言說明什么道理？_提示這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員間優(yōu)勢互補(bǔ)的典型例子。通過合作來彌補(bǔ)不足，就可以形成一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)。（三）團(tuán)隊(duì)角色的誤區(qū)（1）同質(zhì)化誤區(qū)。只愿意與相同的人打交道，不善于尊重別人和善待與自己不同的人。（2）認(rèn)為與角色不同的人保證不了自己的利益。實(shí)際上有差異才有互補(bǔ)。團(tuán)隊(duì)成員各角色優(yōu)缺點(diǎn)分析1、實(shí)干者他們對于社會(huì)上出現(xiàn)的新生事物從來不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。他們對自己生活的環(huán)境很是滿足,并不主動(dòng)去尋求什么改變，給人一種逆來順受的感覺。當(dāng)上司交給他們工作任務(wù)時(shí)，他們會(huì)按上司的意圖兢兢業(yè)業(yè)、