2022年終端零庫存執(zhí)行方案與實操分析范文

1、2022年終端零庫存執(zhí)行方案與實操分析范文理論上零庫存的實現(xiàn)依靠以銷定產(chǎn)的期貨模式，在鞋服零售行業(yè)的終端是難于執(zhí)行的，那么存在終端零庫存的機(jī)會是什么呢。終端實現(xiàn)零庫存的機(jī)會第一種情況：貨品在一個銷售周期內(nèi)售馨率為_%自然售完；第二種情況。庫存可退回上游供應(yīng)商，若是無條件退貨其本質(zhì)就是代銷了。第一種情況實現(xiàn)零庫存那是最好的，是不是每個款都可以售完呢。這種可能性比較小，故而仍是會有貨品庫存產(chǎn)生。第二種情況不管是有條件折價退貨還是無條件退貨，實現(xiàn)零庫存的可能性比是較高的。庫存是貨品流動沉積的結(jié)果，從右圖我們可以看到在舊模式下，貨品經(jīng)多次轉(zhuǎn)手，逐漸向下家轉(zhuǎn)移，其物流特性是多節(jié)點的單向流動，基本上庫存都

2、是推向終端的；新的超級終端模式中，貨品是總代或總公司統(tǒng)一控制雙向無節(jié)點流動的，這為終端實現(xiàn)零庫存提供了一定的可操作性。那到底超級終端如何實現(xiàn)零庫存呢。零庫存方案實施的背景談及在現(xiàn)有的總代+特許加盟+自營這種綜合商務(wù)模式下構(gòu)建超級終端管理體系的可行性和要點。首先介紹一下超級終端的概念，即原來在各層級下的銷售門店和商場專柜，經(jīng)過整合將原來金字塔型架構(gòu)的營銷體系變?yōu)楸馄叫?，直接由總代理對終端進(jìn)行管理。超級終端管理體系包括貨品的價格體系、營銷策略、終端形象、貨品陳列、貨品上下柜，貨品流通和存管的綜合體系，原來渠道上的各個部門負(fù)責(zé)配合執(zhí)行。超級終端管理體系的優(yōu)勢在于，敏銳的終端市場反應(yīng)、快速響應(yīng)的貨品調(diào)

3、劑，通過終端市場的感知系統(tǒng)和后臺高效的物流支撐平臺，實現(xiàn)貨品快速高效的流通為貨品創(chuàng)造更多的銷售機(jī)會，從而減少貨品庫存和達(dá)到提升營業(yè)額。下面我們從幾個角度來分析一下執(zhí)行超級終端零庫存的可行性：（一）、技術(shù)層面。包括兩部分，一個是信息系統(tǒng)，現(xiàn)在企業(yè)基本使用erp管理，需要做的是增強(qiáng)與貨品有關(guān)的部分模塊的功能，提升貨品信息的綜合利用率；另一個是硬件，現(xiàn)在的移動終端設(shè)備為數(shù)據(jù)的采集提供了可靠的基礎(chǔ)。（二）、經(jīng)營層面。該鏈條上各節(jié)點的經(jīng)營者目標(biāo)達(dá)成一致，具備推行變革的主觀能動力。（三）、經(jīng)營規(guī)模。具有一定的經(jīng)營規(guī)模是基礎(chǔ)，因規(guī)模能產(chǎn)生效益，如果經(jīng)營規(guī)模（營業(yè)額及門店數(shù)量）不大、終端密度不高的話，那么超級

4、終端體系的優(yōu)勢就不明顯了，且相關(guān)的物流成本也會增加。那具體是怎樣的規(guī)模適合超級終端的vmi供貨模式，這跟品牌的定位、產(chǎn)品線長短等因素有關(guān)不能一概而論，需具體數(shù)據(jù)分析。（四）、支撐平臺。作為后臺支撐的綜合物流平臺是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是整個體系的核心，前各環(huán)節(jié)做得再好，如果最終執(zhí)行環(huán)節(jié)落實不了，一切便是空談，故而對綜合物流平臺的建設(shè)和管理尤為重要，須有統(tǒng)一的服務(wù)條款和統(tǒng)一物流服務(wù)商，以前那種貨主指定承運(yùn)商的模式將不再適用，先款后貨的發(fā)貨制度也需變革，更靈活的貨款結(jié)算制度是保證貨品流通的可靠保證。以上從人物的主觀思想、市場的客觀情況、現(xiàn)實的軟、硬件條件，四個方面做了簡要的分析，不管是品牌商或超級總代理如

5、具備上述要點，應(yīng)該說具備執(zhí)行超級終端管理模式的基本要素和可行性。超級終端零庫存管理體系支撐要點：（1）、超級終端體系更像是一個超級的商業(yè)伙伴聯(lián)盟，維系這個聯(lián)盟的繩索是這條供應(yīng)鏈上參與各方的利益分配制度?？偛?、外協(xié)廠商、代理商、物流公司、商場、門店等均是供應(yīng)鏈上的一個支點；信息、資金、貨品流通這三條線則是供應(yīng)鏈上重要的紐帶，那一條掉了，都將影響整個鏈條，故而創(chuàng)新的營利模式是超級終端管理體系的核心重點。（2）、支撐這個體系的后臺物流運(yùn)作，是成敗的關(guān)鍵。在超級終端體系中涉及多個制度的調(diào)整，如貨品配發(fā)制度、配發(fā)渠道管理等，和貨品分析中心建設(shè)，這個中心主要是對貨品的熱度進(jìn)行研究，從而決定增產(chǎn)和減產(chǎn)，以及

6、貨品的調(diào)撥，可以說是整個vmi的中樞神經(jīng)。（3）、超級終端管理體系也是一個跨越多層面的體系，整合工作尤為重要，有效的利用原有的資源和平臺，減少重復(fù)建設(shè)和資金投入，做到四兩撥千斤、借雞生蛋是值得深思和考慮的。（4）、循序漸進(jìn)和大膽引入新概念是不可或缺的，機(jī)制的改變應(yīng)是基于長期的數(shù)據(jù)收集和分析的，當(dāng)然經(jīng)驗也很重要，但是僅依靠經(jīng)驗拍腦袋那就很危險了。沒有創(chuàng)新的改革難有卓越的成績，循序漸進(jìn)則是成功的保險器。在這樣的體制下的供應(yīng)鏈更趨向一條直線，鏈條上各個節(jié)點的利益再一次重新分配，同時經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)一步分散，當(dāng)然利益的分配更趨合理，從另一個角度來說，這應(yīng)該算是一種利益聯(lián)盟。結(jié)合以上的系統(tǒng)思考，有關(guān)超級終端零

7、庫存方案的制定就顯得順?biāo)浦?，剛性要點如下：前提：體制改革，變代理終端為超級終端，即品牌商（或總代）直接控制終端門店的貨品上下架，作為超級終端貨品的掌門人（品牌商或大型代理），必須擁有一個龐大的信息系統(tǒng)來支持貨品的投放轉(zhuǎn)移決策。核心：體制變革的核心其實是整個鏈條中參與者的利益分配改革。方案：（a）：通過融資控股取得控制權(quán)，原來的經(jīng)營者變成股東，參與日常的經(jīng)營和管理，其余貨品銷售定價、鋪貨、下柜、貨品流通和庫存由總代理承擔(dān)，終端實現(xiàn)零庫存；（b）：總代理控制和承擔(dān)貨品的流動，加盟商無條件的接受總代理的貨品調(diào)劑和安排，庫存全部返還總代理，總代理根據(jù)其銷售業(yè)績給予不同的扣點；（c）：總代理統(tǒng)一提供物

8、流服務(wù)，貨品由各渠道商執(zhí)行控制，總代理有條件的回收貨品（莊家根據(jù)終端銷售指標(biāo)完成情況制定梯階的貨品回流制度）執(zhí)行：主要闡述在總代理操盤情況下的執(zhí)行要點：1、預(yù)防：在總體的訂單規(guī)模上事先下調(diào)一定的幅度拿貨或生產(chǎn)；2、干預(yù)：通過終端感知系統(tǒng)及時掌握終端的貨品熱度，及時調(diào)整貨品策略或補(bǔ)單生產(chǎn)或下柜換地銷售；3、止血：當(dāng)通過分析發(fā)現(xiàn)貨品滯銷果斷的對該款的貨品進(jìn)行新品折價促銷，同時亦可帶動其它款類貨品銷售；4、補(bǔ)救?？偞碜鳛閹齑娴某袚?dān)者，也不必太擔(dān)心，可以將下架的貨品翻新后存儲，待到下季做新品折價貨和配售。終端零庫存可能引發(fā)的后續(xù)問題：（1）在銷售終端零庫存的體制下，所有過季貨品將流回總部，終端的庫存

9、壓力沒有了，終端的營銷管理可能因此懈怠，貨品銷售管理力度減弱。（2）總部終端市場管理工作負(fù)擔(dān)增加，這種體制下，終端的業(yè)績一定程度上依賴上級的指導(dǎo)和調(diào)控，總部在終端市場管理的工作上成本會增加。（3）為執(zhí)行終端零庫存制度，支持的物流平臺提供的應(yīng)是精細(xì)物流的服務(wù)，因此為支持貨品能有效快速流通，物流費(fèi)用將會增加。（4）在終端零庫存的制度下庫存的壓力都將傾瀉到總部，如庫存量過大可能會引起的資金量供應(yīng)短缺，影響下一季的鋪貨計劃，錯過銷售的黃金季節(jié)又產(chǎn)生新一輪的庫存。實操案例分析某知名運(yùn)動時尚品牌，貨品主要以時尚的運(yùn)動系列成衣和鞋為主，貨品分春夏和秋冬兩大季，每一季的款式在_個左右。原來在_有蘇南、蘇北兩個

10、營銷公司，傳統(tǒng)商務(wù)模式經(jīng)營（總代、二代、單店加盟、自營）兩個營銷公司一個側(cè)重代理，一個側(cè)重自營零售，兩個倉庫、兩套人馬各自獨(dú)立經(jīng)營，總公司根據(jù)其訂單分別將貨品配發(fā)個各個營銷公司，再由營銷公司向下級配發(fā)，_年全年營業(yè)額_多萬。_年開始嘗試供應(yīng)鏈改革，初步在_大區(qū)試行大物流制度和貨品總部控制制度，總部撤掉原來分屬兩個營銷公司的倉庫和物流組，由總部統(tǒng)一其物流和貨品配發(fā)，只保留市場開發(fā)的功能在營銷公司，營銷公司對貨品沒有所有權(quán)，換句話說原來營銷公司的庫存轉(zhuǎn)移到總部了（這是終端零庫存的初級形態(tài)），總部用一系列的指標(biāo)來管理營銷公司和代理商，對代理商實行有條件的退貨制度。下面我們通過一些數(shù)據(jù)來看這個案例。（

11、表一）表一該季是在_年訂下的計劃，故而在數(shù)據(jù)上看不出什么特別的，經(jīng)營情況也一般。總部利用年初空閑時間同物流供應(yīng)商共同研究討論物流戰(zhàn)略，對雙方信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，由物流供應(yīng)商為該品牌提供vmi的庫存管理信息及倉儲和貨品配送一體化服務(wù)。（表二）表二該季總部對_兩個公司下的訂單進(jìn)行分析后有意的消減_%下單生產(chǎn)，實際入庫貨品只有計劃的_%，由于執(zhí)行了大物流系統(tǒng)和貨品總部管控，貨品的周轉(zhuǎn)率大幅調(diào)高，貨品的配發(fā)更具靈活性，_大區(qū)各終端的可銷售貨品不減反增（原來貨品到各區(qū)后變成各區(qū)自己的財產(chǎn)，a地滯銷的貨品，即使b地很暢銷，雖然總部的管理部門會對各地的終端市場銷售情況進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)，但由于財務(wù)等更方面的原因，貨品難以有效的流通），由于貨品的可售量增加，終端貨品種類豐富貨品充裕，故當(dāng)季貨品銷售量環(huán)比上季增加_%，庫存率環(huán)比減少_%，_年_大區(qū)實現(xiàn)營業(yè)額_億元，同比上一年度增長_%，終端數(shù)量_個。（表三）表三_年總部進(jìn)一步對物流規(guī)劃進(jìn)行深化，對分布在不同區(qū)域的終端進(jìn)行劃分，建立24h、48h終端到貨響應(yīng)機(jī)制，確保貨品及時上柜銷售，同時要求物流供應(yīng)商增加各物流節(jié)點的信息采集和控制，及時掌握貨