中國超一流與世界超一流有多遠(yuǎn)？

1、1 / 10經(jīng)濟(jì)觀察報系列文章華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？ -華為與思科的差距北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥華為是一個低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于 他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫 成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著， 這才是真正的成功”； 比如“華為沒有成 功， 只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、 壓力和責(zé)任”。 而最為有名的是他 對華為的那句判斷： “華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。相比起來，思科就高調(diào)多了，它的 CEO 錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和

2、韋爾 奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前 CEO 這么評價他：“錢伯斯出馬，思 書戰(zhàn)赤O When Chambers took overCisco n ever lost abeat ”任正非經(jīng)常鼓吹危機(jī)意識不同，錢伯斯是那種未來導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平 的只是PC 時代，而思科則已經(jīng)擁抱 e 時代了”，以至于當(dāng)思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡 沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責(zé)思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科 的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話：虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。1999 年，華為銷售額首次突破百億，達(dá) 120 億元，2000 年飆升到 220 億

3、 元，在中國電子百強(qiáng)中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至 255 億，利潤 27 億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時，“驕 傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001 年第三財季報出銷售額嚴(yán)重下滑 30%t，財務(wù)總監(jiān)拉里？卡特宣布報廢價值高達(dá) 22 億美元的庫存，并裁減了 8500 名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從 2001 年 4 月份到目前為止，把自己的底薪降至 1 美元，表示與公司同舟共濟(jì)。 思科股票最高時曾達(dá)到過 82 美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在 納斯達(dá)克股市卻只以每股 9.8 美元價位收市，2001 年總

4、共虧損 10 億美元。2 / 10但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股 東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非 也依然在提醒“華為的危機(jī)”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時 指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn) 的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來是什么。我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時代的領(lǐng)導(dǎo) 者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未 來是什么嗎？任正非不停強(qiáng)

5、調(diào)“華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會到來”，能夠 在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心？正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾 個基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑 戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？興盛與危機(jī)：思科為什么會在危機(jī)中仍然堅信興盛思科的四輪驅(qū)動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因*咼科技產(chǎn)業(yè)本身包含的咼風(fēng)險與咼收益就像一個賭局，危機(jī)最深的時候意味著一切乂將意味著一切乂

6、將車新卄始車新卄始機(jī)會機(jī)會始終垂青冇準(zhǔn)始終垂青冇準(zhǔn)備的人備的人思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因為因特網(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科 手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的 局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過計算機(jī)在一個網(wǎng)上傳遞聲 音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984 年才成立的公司，在1990 年上市后，到 1997 年就進(jìn)入了財富的全球 500 強(qiáng)，而到 1998 年 7 月，它的市值就比 1997 年翻了 15 倍，達(dá)到 1000 億美元，并在 2000 年一度超 過微軟，3 / 10成為市值最高的公司。能夠在短短十多年就一躍而成為

7、世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟 和英特爾曾經(jīng)享受過，也正是這三個公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“ Wintelco ”聯(lián)盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科 并沒有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒有通過建立強(qiáng)大的 研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的 “四輪驅(qū)動戰(zhàn)略”：1. 產(chǎn)品（ 客戶） 解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產(chǎn)品解決方案， 使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。2. 兼并：思科大約 40%的利潤來自于兼并。3. 產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：思科是 IOS（Internetwork operationsystem） 的擁

8、有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HR 3C0M 微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。4. 戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與 MCI 合作提供增值的 因特網(wǎng)服務(wù)，與 HP 合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計算機(jī)系統(tǒng)等。在思科的四輪驅(qū)動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線 CCO 思科 Connectiononline），依靠CCO 客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提 供專家咨詢，思科對客戶的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90 淞通過 CCO 系統(tǒng)來完成的。通過 CCO 系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省 2500

9、萬美元），而且 及時的服務(wù)增加了客戶滿意度。思科的調(diào)查顯示，接受CCO 系統(tǒng)服務(wù)的客戶對思科服務(wù)滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25%。比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對接的，在神州數(shù)碼發(fā) 生的交易會實時地傳到思科， 思科馬上就可以知道這個交易賣給誰， 它的產(chǎn)品 的序列編號，賣到什么地方去，多少價錢。然而，正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科 快速擴(kuò)張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑時卻出了問題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度 自主的，思4 / 10科每年年初都會在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標(biāo)，一旦目標(biāo)定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動這些資源都將是個人或小組自

10、己 的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡(luò)下一個訂單，這個訂單會傳到美 國，同時把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。這樣其中55%的產(chǎn)品沒有經(jīng)過思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶手里。有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也 要比競爭對手高大約 15%庫存少 45%新產(chǎn)品到達(dá)市場要比對手快 25%返修 率下降到 2%但是由于這個系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨 時間漫長，用戶有時會進(jìn)行兩三次重復(fù)訂購，而系統(tǒng)會自動接受訂購，結(jié)果在 短時間會形成整個供應(yīng)鏈和生產(chǎn)鏈中的重復(fù)采購和生產(chǎn)， 造成零件和產(chǎn)品的積 壓， 導(dǎo)致庫存增長超過銷售額增長。所以當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下

11、滑，購買幾乎近于停滯時，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元 的庫存。2001 年 4 月，思科決定把其中的 22 億美元庫存進(jìn)行銷賬處理，并裁 員 18%但即使如此，思科的庫存在 2001 年 10 月，仍然相當(dāng)于公司 26 天的產(chǎn) 量，比 4 月銷賬時還要多 3 火這說嘰愿科以網(wǎng)舉為屮心的遠(yuǎn)背卿系布制度給 構(gòu)上存在著重大的缺陷。2001 年 8 月 23 日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業(yè)部建立的公 司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開發(fā)和 市場整合。為了更準(zhǔn)確地預(yù)測生產(chǎn)和銷售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制 度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于

12、承包商下 游的幾百個供應(yīng)商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過多的庫存。思科同時還宣布了 與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級管理人員的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧？馬佐拉統(tǒng)領(lǐng)，并直接向錢伯斯報告工 作。思科的解釋是：“可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產(chǎn) 品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢 的競爭地位?！睆倪@里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組 得到市場的肯定和歡迎，在思科今年 8 月 6 日公布的第四財季業(yè)績中，盡管網(wǎng) 絡(luò)設(shè)備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長， 并且還表示將股

13、票回購額增加一倍以上。5 / 10摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話他說；規(guī)任產(chǎn)贏的 T.命尚期乂敦只冇 18 個月，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一個非 常好的超過對手的機(jī)會，只要你選擇對了，你就能再次成功。高科技產(chǎn)業(yè)高科技產(chǎn)業(yè)本本: :才包含的倩才包含的倩14險與商收險與商收益就像一個賭益就像一個賭Mj危機(jī)危機(jī)最深最深的時候的時候 意味著一切又將重新開始，機(jī)會始終垂青有準(zhǔn)備的人，當(dāng)錢伯斯與思科在為新 的賭注準(zhǔn)備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。危機(jī)與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機(jī)理解華為的關(guān)鍵點在于首先要懂得中國以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心 的產(chǎn)品市場，在這場爭

14、奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之 夕卜，還有諸多的考慮因素中國掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮” 武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且 苦練心智的，恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為CEC 風(fēng)格的不同并不是我研究的重點，我對比中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公 司差距的重點，在于回答一個基本的問題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長 盛不衰，而太多中國著名企業(yè)會曇花一現(xiàn)？但當(dāng)我對比研究華為與思科的差距 時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經(jīng)驗中總 結(jié)過一個結(jié)論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可 能的，但一個好

15、的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 動力源在于制度與文化。華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過 “路線”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u(yù)，在如此眾 多的“美譽(yù)”面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什么任正非卻認(rèn)為 “華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來”？從比較競爭優(yōu)勢的角度看，華為的成功是專注于通訊設(shè)備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在 SDH 光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Internet 接入服務(wù)器、 112 測試頭等領(lǐng)域開始處于世界領(lǐng)先地位； 密集波分復(fù) 用 DWD、C&C08iNET 綜合網(wǎng)絡(luò)平臺、

16、路由器、移動通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進(jìn)入了世 界先進(jìn)的行列，6 / 10但在我看來，華為在技術(shù)上的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上它在戰(zhàn)略定位上 的成功，或者說是商業(yè)操作上的成功。所以，理解華為的關(guān)鍵點在于首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產(chǎn)品 （ 比如手機(jī)、呼機(jī)、電話機(jī) ） 市場，而是通訊設(shè)備，也就是以手機(jī)基站或程控交 換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機(jī)部的戰(zhàn)略經(jīng)理位 置，轉(zhuǎn)到系統(tǒng)部， 也就是所謂的設(shè)備部戰(zhàn)略經(jīng)理位置， 我發(fā)現(xiàn)做手機(jī)與做設(shè)備 完全不在一個層面上。在手機(jī)部關(guān)注的是消費者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政 府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運作?？梢?想象的是，在這場爭

17、奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，一定 還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文 化的理解是“思想家級”的，在這方面應(yīng)當(dāng)更懂中國國情，所以，當(dāng)華為的老 總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近， 與消費品市場意義的貼近當(dāng)有不同，可以想象得出，華為一定會想方設(shè)法與地 方當(dāng)局結(jié)成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心 競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機(jī)上建立起的關(guān)系網(wǎng)和銷售網(wǎng)，華為在互 聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會收獲不小。即使如此，華為仍然是值得尊重的，

18、因為通訊設(shè)備畢竟是西方公司的天 下，華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外，世界權(quán)威電信咨詢機(jī) 構(gòu) Dittberner公司在 1999 年度報告中，將華為的 C& C08 交換機(jī)在全球網(wǎng)上運 行量排名第九位，將華為推出的 iNET 綜合網(wǎng)絡(luò)平臺稱為“世界少數(shù)幾家能提供 下一代交換系統(tǒng)的廠家”，這很大程度上要歸結(jié)于華為管理團(tuán)隊，特別是總裁 任正非清醒的認(rèn)識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著 一份對“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似 渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有 這等雄才大略且苦練心智的，目前看得

19、見的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為。所以，當(dāng)任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜 樣：“他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先 進(jìn)。他們的營銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。我們是在競爭 中學(xué)會了競爭的規(guī)則，在7 / 10競爭中學(xué)會了如何贏得競爭?！蔽蚁嘈胚@番話出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重孌原因公司的重孌原因 他在這他在這一點一點11不僅是一個不僅是一個商人，更像一個眼光商人，更像一個眼光長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略塚長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略塚 或政或政治家。治家。持續(xù)的商業(yè)邏輯之道：“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的終結(jié)與后華為時代的開始就像華為基本法中

20、的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管 理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真 正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素 質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一 點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏 輯，而這一點需要華為認(rèn)真品味，因為任正非激動人心言論的背后，更 多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版在我看來，所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功 能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費化，成為“消

21、費者主導(dǎo)” 的分權(quán)化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過對“摩爾定律（CPU 的計算能力每 18 個月就會翻一番）”的遵從，英特爾 20 多年 來一直按這一節(jié)奏推出 CPU 將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。在這里，你完全看不到什么對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現(xiàn)它的總裁摩爾的預(yù)言 墜爾定律，心:的 CEOS至可以說：“我們常常會提前兩年準(zhǔn)備好所需的生 產(chǎn)廠，甚至在對行業(yè)發(fā)展前景沒有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準(zhǔn)備。”現(xiàn)在，英 特爾每隔九個月就建造一個生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本咼達(dá)20 億美金。微軟更是這方面的另一個典型。從 win dows 操作系統(tǒng)開始，通過視窗 95、

22、98到 2000,乃至 XP 的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟 從的天地。在這里，你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實的一面，那就是顧客適 應(yīng)產(chǎn)品，而不是產(chǎn)8 / 10品適應(yīng)顧客。微軟在 XP 中聲稱的人性化設(shè)計，只不過是它對 跟從者的一種獎勵，視窗 XP 所強(qiáng)調(diào)的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能 嗎？那就犧牲你的選擇吧。華為作為一個尚科技公司要想當(dāng)飆導(dǎo)就必須做華為作為一個尚科技公司要想當(dāng)飆導(dǎo)就必須做“產(chǎn)品功產(chǎn)品功能”的領(lǐng)先者 但這絕但這絕非一口 Z 功功 岀路仍然是路仍然是“聯(lián)想逍路聯(lián)想逍路”在高科技產(chǎn)品的消費化或 者在營銷上獲得“核心競爭力”。我始終強(qiáng)調(diào)一個觀點：核心競爭力

23、是組織內(nèi) 部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一技術(shù)或技能，更不是資產(chǎn)或規(guī)模，在這一點 上，華為也要比那些將核心競爭力等同于“規(guī)?！被颉捌放啤钡荣Y源的公司高 出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強(qiáng)調(diào)人的能力而不是物的能 力。但是，就像華為基本法中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為 將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi) 涵還差了相當(dāng)一截， 道理很簡單， 無法真正操作。 因為核心競爭能力必須能夠 融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這才能 形成其它公司即使知道也無法模仿與復(fù)制，進(jìn)而形成真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢?；\ 統(tǒng)地談“管理”只會陷入一種模糊而

24、不可操作的“核心競爭力誤區(qū)”之中，在 這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。比 如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、 佳能公司的 光學(xué)知識和縮微能力， 比如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶溝通能力 等等，相信會給華為很多啟發(fā)。所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我 們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循 的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。思科的興盛與危機(jī)即是一個很 好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競爭優(yōu)勢從技術(shù)轉(zhuǎn)移到客戶服務(wù) 上，也就是所謂的客戶要什么思科就提供什么，客戶

25、實際成了決策者。可當(dāng)市 場發(fā)生巨大變化的時候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到 產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)衰退時期， 微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫 時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。但是，當(dāng)思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競爭力 可能并不一定支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策”也將影響 到原有思科9 / 10的運營基礎(chǔ)，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振 道路上還有相當(dāng)一段路要走， 因為“消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃， 將資源投向 利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢的競爭地位”并不是簡單的一句 話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時間風(fēng)傳錢伯斯要下臺的另一注腳。思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業(yè)的發(fā)展并 不