TP人壽保險(xiǎn)廣州分公司銀行保險(xiǎn)部外勤

1、1TP人壽保險(xiǎn)廣州分公司銀行保險(xiǎn)部外勤 員工薪酬管理制度差異性問題與對策分析隨著市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行越來越依賴人力資源 管理系統(tǒng)的改進(jìn)。在人壽保險(xiǎn)行業(yè)，對保險(xiǎn)營銷團(tuán)隊(duì)的人才管理制度尤其是薪酬 管理制度的制訂與執(zhí)行是最為重要的一項(xiàng)長期性工作。這個(gè)行業(yè)中人才經(jīng)常性的 流動(dòng)，越發(fā)凸顯了對核心的、骨干型保險(xiǎn)營銷人才和團(tuán)隊(duì)的管理的重要性。筆者所在的企業(yè)為 TP 人壽保險(xiǎn)有限公司廣州分公司，具體任職于該公司的銀行保險(xiǎn) 拓展部（以下簡稱為銀保部）客戶經(jīng)理崗位。銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是人壽保險(xiǎn)公司與相 應(yīng)的銀行進(jìn)行合作，借助銀行各網(wǎng)點(diǎn)開展人壽保險(xiǎn)單營銷的業(yè)務(wù)推廣方式。這種 業(yè)務(wù)的開展需要保險(xiǎn)公司派

2、駐代表在銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，與銀行的負(fù)責(zé)人、經(jīng)理以及柜員進(jìn)行溝通，必要時(shí)加以保險(xiǎn)專業(yè)知識及銷售規(guī)則、技巧等方面的培訓(xùn)，共 同完成保險(xiǎn)單營銷業(yè)績目標(biāo)。這些派駐各銀行網(wǎng)點(diǎn)的公司員工被稱為外勤員工。 筆者認(rèn)為，公司的銀保部對下屬各部門的外勤員工的管理的存在很多問題，導(dǎo) 致了一些核心營銷人才以及在團(tuán)隊(duì)中起到基礎(chǔ)性作用的骨干員工的流失。這其中最主要的問題之一就是薪酬管理制度中的體系制訂方面存在一些缺陷。一、薪酬體系制訂方面存在的若干問題雖然公司的規(guī)模近年來在不斷發(fā)展壯大， 銀保部的業(yè)績也是步步增長，但是 公司當(dāng)前的薪酬管理制度卻不能留住真正有能力的保險(xiǎn)營銷人才。現(xiàn)在公司銀保部中員工的工作積極性不高，團(tuán)隊(duì)凝聚

3、力不強(qiáng)，影響了公司的發(fā)展速度和后勁。 針對銀保部外勤員工薪酬管理制度存在的問題， 就筆者之見是其在薪酬體系制訂 的差異性方面處理不當(dāng)。即針對銀保部外勤員工的包括收入等待遇政策、規(guī)則的 制訂，一方面整體上出現(xiàn)了不合理的差異， 另一方面對于核心人才、骨干員工的 待遇卻沒有體現(xiàn)出合理的差異。這兩種差異性問題導(dǎo)致的后果是一致的， 即影響 了保險(xiǎn)營銷團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。而團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性對于公司發(fā)展的作用至關(guān)重要。銀保部外勤員工是指工作內(nèi)容全部與外在項(xiàng)目為主，其薪酬構(gòu)成與外在項(xiàng)目業(yè)績掛鉤的崗位工種人員；相應(yīng)的內(nèi)勤員工即為處理行政事務(wù)，以管理、聯(lián)系各機(jī)構(gòu)、崗位為主要工作內(nèi)容，薪酬相對固定的崗位工種 人員。2（一）欠缺

4、提升團(tuán)隊(duì)成員整體營銷能力的薪酬體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容 公司銀行保險(xiǎn)部的各外勤員工的薪酬構(gòu)成是在 “基本工資 +提成 +年終獎(jiǎng)金” 的模式基礎(chǔ)上配備職位性與崗位性的一些福利， 依照保險(xiǎn)公司的慣例， 對于業(yè)績 突出的外勤員工， 獎(jiǎng)勵(lì)一定層次的免費(fèi)旅游等。 一般來說客戶經(jīng)理職位的月基本 工資為略超過廣州市最低工資的數(shù)目， 績效工資（提成） 為上個(gè)月自己爭取的保 費(fèi)金額的某個(gè)點(diǎn)數(shù) （區(qū)分躉交和期交）進(jìn)行相應(yīng)的計(jì)算后所獲得的提成數(shù)， 年終 還有按照業(yè)績所發(fā)放的一些獎(jiǎng)金。 這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的缺陷之一是其中提成部分 構(gòu)成了最后收入的最主要、 數(shù)目最多的一個(gè)比例段。 而提成數(shù)來源于員工所服務(wù) 的崗位銀行網(wǎng)點(diǎn)所帶來的

5、銀行客戶購買保險(xiǎn)單的品種、 金額等按照公司規(guī)定 計(jì)算的結(jié)果。 這樣一來，銀行網(wǎng)點(diǎn)有高質(zhì)量的客戶就能夠?yàn)樵谠搷徫还ぷ鞯膯T工 帶來較高的提成數(shù)， 而不需要該員工在提升自身的各方面能力的基礎(chǔ)上付出相應(yīng) 的努力。相應(yīng)地， 如果所服務(wù)的銀行網(wǎng)點(diǎn)所擁有的客戶的質(zhì)量不高，在該網(wǎng)點(diǎn)所 投入的努力就沒有良好的效果，即使該員工的各方面能力較高，亦無法得以展現(xiàn)。 筆者認(rèn)為， 這種薪酬體系的設(shè)計(jì)就無法真正體現(xiàn)不同員工之間能力的差異， 無法 實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)員工“練好內(nèi)功” 、不斷提升自身能力促營銷的目的。這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè) 計(jì)的缺陷之二是， 從公司的角度看， 由于這種薪酬體系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面將績效工 資的比重設(shè)置過高， 總體上勞動(dòng)

6、力成本就會(huì)被壓得比較低 （通常情形是， 大多數(shù) 外勤員工的收入增長主要依靠提成數(shù)的增加， 基本工資的數(shù)目較少且很少有機(jī)會(huì)提升一個(gè)層次， 年終獎(jiǎng)金的增加也是與業(yè)績對應(yīng)的。 勞動(dòng)力成本基本處于不變的 那一段對于公司來說是較低的成本， 對于業(yè)績較好的員工， 提成數(shù)雖然給高了一 些，但是公司的收入與利潤更高； 而且每一個(gè)員工無法保證自己每一個(gè)考核期都 是業(yè)績良好。因此，員工榮公司亦榮，員工損公司少損甚至不損） 。從公司財(cái)務(wù) 的角度去看，這樣“甩包袱”的薪酬管理制度似乎無可厚非。營銷人員雖然從自 身的利益角度考慮會(huì)調(diào)動(dòng)各種資源、 發(fā)掘自身潛力去爭取最大業(yè)績， 但是在當(dāng)今 競爭日趨激烈的保險(xiǎn)市場上爭取業(yè)績

7、穩(wěn)定且有所增長并不是營銷人員和公司一 廂情愿所能做到的。 從長遠(yuǎn)眼光看， 這樣短視的薪酬管理制度卻必然會(huì)造成保險(xiǎn) 營銷團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定， 進(jìn)而可能影響公司的戰(zhàn)略布局。 因?yàn)楦咚刭|(zhì)且結(jié)構(gòu)合理的保 險(xiǎn)營銷團(tuán)隊(duì)的主要作用不僅在于帶來穩(wěn)定增長的業(yè)績， 而且要配合公司的戰(zhàn)略發(fā) 展規(guī)劃，在保險(xiǎn)市場處于高度競爭階段應(yīng)對市場可能出現(xiàn)的一系列不確定的變 動(dòng)， 從而保持公司業(yè)務(wù)維持在一定的水平上，保持市場份額， 并在時(shí)機(jī)成熟時(shí)擴(kuò) 充市場份額、增加銷售業(yè)績。顯然，第一種類型的薪酬體系制訂的差異性問題如若長期存在， 一是會(huì)扭曲 員工3能力與收入的正常合理的聯(lián)系，二是會(huì)降低營銷團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。（二）對核心人才、骨干員工缺乏特

8、別激勵(lì)措施對核心人才、 骨干員工缺乏特別激勵(lì)措施， 結(jié)果是現(xiàn)行的薪酬管理制度中能 力價(jià)值因素被忽視， 使關(guān)鍵崗位價(jià)值、 核心員工價(jià)值不能通過薪酬體系中最重要 的分配制度得以體現(xiàn)。 即除了基本工資、 績效工資等工資性的收入以及一些福利 性的收入之外，對于為公司做出突出性的貢獻(xiàn)且為公司已經(jīng)服務(wù)一定年限的核心 人才、骨干員工， 公司還沒有針對他們制訂特別的薪酬管理制度及相應(yīng)的措施。需要說明的是，銀保部內(nèi)部的晉升途徑， 使得晉升至渠道經(jīng)理及以上的人員可以 合法地為已經(jīng)進(jìn)入上一層職位后的核心人才、 骨干員工增加基本工資額及一些特 別的收入， 比如渠道經(jīng)理由于帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)開展?fàn)I銷， 需要一定的費(fèi)用補(bǔ)助，

9、在 不違反公司財(cái)務(wù)紀(jì)律的前提下都可以從相應(yīng)的管理費(fèi)用額度中獲得一些諸如交 通補(bǔ)貼等收入補(bǔ)充自己的年度收入。 但是，這樣的收入不是明確而穩(wěn)定的， 而且 它需要在核心人才、 骨干員工得到晉升之后才有可能獲得。 對于不愿意參與管理 團(tuán)隊(duì)這樣包括內(nèi)勤事務(wù)的核心員工、 骨干員工來說， 捆綁在管理團(tuán)隊(duì)之中的補(bǔ)助 性、補(bǔ)貼性收入再多， 也不能夠激發(fā)他們的準(zhǔn)備長期發(fā)展的積極性， 結(jié)果仍然是 人才的流失。第二種類型的薪酬體系制訂的差異性問題， 其缺陷就是公司不分差異地對核 心人才、骨干員工適用“基本工資 +提成 +年終獎(jiǎng)金”模式的薪酬配給規(guī)則，導(dǎo)致 核心人才、骨干員工缺乏對組織的信任和依賴， 人才流失的幾率、

10、風(fēng)險(xiǎn)高居不下。（三）新人加入團(tuán)隊(duì)初期由于基本待遇偏低，難以留住人材造成流失嚴(yán)重，極 大阻礙了公司的發(fā)展與壯大從商業(yè)保險(xiǎn)公司入駐中國以來， 保險(xiǎn)業(yè)的職員尤其是外勤人員招聘從來是最 難的。自金融危機(jī)開始， 全國失業(yè)率不斷升高， 在這種情況下愿意或有意向加入 保險(xiǎn)行業(yè)的人仍然少之又少。 究其原因， 保險(xiǎn)行業(yè)的收入不穩(wěn)定性是導(dǎo)致這一結(jié) 果的根本。應(yīng)聘人員往往容易被高收入高福利待遇所吸引， 而實(shí)際情況是， 在新 入行人群中有一大部分是因?yàn)殡y以渡過試用期的苛刻條件，最終導(dǎo)致離職。其中，不乏一些有能力、有潛力的可造之材隨之流失。 一個(gè)強(qiáng)大的公司團(tuán)隊(duì)沒有新鮮血 液的注入， 勢必使老員工產(chǎn)生隋性， 而又因缺乏良

11、好的競爭環(huán)境， 大大阻礙了員 工工作的積極性。 那么如何在不傷害老員工利益的情況下， 吸收更多的新鮮血液 注入就能為一個(gè)必須思考和關(guān)注的問題。4二、薪酬體系制訂存在的問題原因分析（一）薪酬體系的制訂沒有把握好有效管理，并與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位 薪酬體系的制訂需要符合一些原則和標(biāo)準(zhǔn)， 就筆者看來， 有效管理的一個(gè)重 要標(biāo)準(zhǔn)是做好兩個(gè)公平性：組織內(nèi)部（銀保部）公平性和員工（個(gè)人）公平性。 公司在為銀保部外勤員工設(shè)計(jì)薪酬體系內(nèi)容時(shí)， 在移植、借鑒其它保險(xiǎn)公司的薪 酬管理制度時(shí)， 應(yīng)該準(zhǔn)確地對市場總體行情、 相應(yīng)的人力資源數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行考 察，各職位、崗位薪酬水平的確定缺乏有力的市場數(shù)據(jù)支撐。在評定職

12、位、崗位 評價(jià)體系時(shí)， 給管理者的主觀評價(jià)留下過多的余地。 將同等級同類別的職位、 崗 位整齊劃一也許是一種省力省時(shí)的辦法， 卻往往是一種不太科學(xué)、 合理的評價(jià)方 式。而在這“整齊劃一”的后面，一些高級管理者不是依據(jù)員工能力的表現(xiàn)和考 核（實(shí)際上考核標(biāo)準(zhǔn)也有一些問題， 但沒有納入本文討論范圍） 分配相應(yīng)的崗位 資源，而在很多情況下憑借自己的喜好和可能不客觀的看法。 正如上文所述， 有 些能力突出的員工無法通過一種良好的機(jī)制進(jìn)入具有優(yōu)勢資源的銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù) 客戶，而有些卻與之相反。 這就造成了銀保部一些職位、崗位相應(yīng)的薪酬等級缺 乏競爭性， 產(chǎn)生了銀保部內(nèi)部員工薪酬的不合理機(jī)制導(dǎo)致的不公平性差別，

13、 長期 以往在沒有滿足員工（個(gè)人）的合理期望的基礎(chǔ)上又最終導(dǎo)致了員工（個(gè)人）的 公平性的缺失。 嚴(yán)重的后果就是， 保險(xiǎn)營銷團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定， 使得其有時(shí)候只能應(yīng) 對公司短期業(yè)績的增長， 無法保證公司中長期戰(zhàn)略性的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 這種“管短 不管長”的薪酬制度設(shè)計(jì)，與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是錯(cuò)位的。（二）員工個(gè)人能力與績效之間的困局正如前文所述， 員工的個(gè)人能力并不是直接與其績效之間劃等號。 傳統(tǒng)的薪 酬體系考慮了崗位、 績效等特征對員工薪酬的影響， 而忽視了員工個(gè)人能力或素 質(zhì)對薪酬的影響。 不幸的是， 公司在為銀保部外勤員工進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)， 沒 有解開為員工的能力付酬這個(gè)困局， 沿襲了似乎比較有效的

14、用崗位加上單純的業(yè)績數(shù)字為員工付酬的方式。這樣做造成的局面就是新進(jìn)員工和能力沒有適時(shí)發(fā)揮 出來的員工在低職位、低崗位、低提成上對應(yīng)的了低薪酬，缺乏對工作的耐心和 激情投入。與此同時(shí)，核心人才、骨干員工也因在對應(yīng)的職位、崗位、提成保持 了相對靜止不變的高薪酬上就喪失了前進(jìn)的動(dòng)力。 最終的問題就變?yōu)椋喝绻粸?能力付酬，員工能力提高的動(dòng)力來自何處？如果為能力付酬，那么以什么能力為付酬基礎(chǔ)并考慮其它何種因素？5（三）新人薪酬制度難以挽留有能力有素質(zhì)的潛在人材新人員工進(jìn)公司容易出公司更容易。 幾乎所有的保險(xiǎn)公司，都極少會(huì)為培養(yǎng) 新人員工提供平臺，而把更多注意力放在對老員工的維護(hù)上。忽視掉對新人的培 養(yǎng)

15、，從任何角度來看都將不利于公司的長久發(fā)展。 而造成新人流失的一個(gè)重要原 因，即對試工期的工作成就感太低，其具體表現(xiàn)為薪酬待遇不甚理想。 而低薪低 業(yè)績，往往導(dǎo)致新人的基本生活難以維持，從而更加速了新人員工對公司的背棄。 在此種情況下，如何制訂一個(gè)人性化的薪酬制度， 挽留新人的心，增加新人對公 司的歸屬感和對工作的成就感就變的至關(guān)重要。三、銀保部外勤員工薪酬體系設(shè)計(jì)的構(gòu)想為了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和銀保部穩(wěn)定增長的業(yè)績， 吸引并留住高素質(zhì)保險(xiǎn) 營銷人才，筆者提出一些對修訂銀保部外勤員工薪酬體系設(shè)計(jì)的構(gòu)想， 具體思路 如下：（一）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及

16、相 關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，就會(huì)成為企業(yè)的薪酬管理決策的有 效依據(jù)。根據(jù)公司所處的地理位置和企業(yè)人才的主要流向，薪酬調(diào)查不僅要調(diào)查 當(dāng)?shù)赝袠I(yè)企業(yè)的薪酬水平，還要調(diào)查周邊地區(qū)同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平。調(diào)查的 渠道主要通過有關(guān)地區(qū)發(fā)布的工資指導(dǎo)價(jià)，當(dāng)?shù)厝瞬攀袌鲂匠晷星?，以及流到?行業(yè)的人員反饋的薪酬信息。由于市場調(diào)查不可能收集到所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)， 所以筆者以為公司應(yīng)選擇廣州、 深圳、佛山、東莞的人壽保險(xiǎn)公司銀保部外勤員 工的工資樣本作為參考為最佳。廣深佛莞這幾個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)總量很高，人壽保險(xiǎn)市場發(fā)展得也比較成熟，它們之間具有可比性。（二）崗位評價(jià)按照不同崗位、不同能力和不同的實(shí)際貢

17、獻(xiàn)來分配收入的市場競爭規(guī)則，在銀保部外勤員工的收入分配上沒有得到真正的體現(xiàn)， 表現(xiàn)為或是崗位之間最后的 收入沒有形成合理的層級，或是同崗位上能力、貢獻(xiàn)不同的員工之間最后的收入 沒有真正體現(xiàn)相應(yīng)的能力、貢獻(xiàn)。崗位評價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)之上， 對職位的 責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位相對價(jià)值的過 程。筆者個(gè)人認(rèn)為6以要素計(jì)點(diǎn)法對薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)比較適合銀保部外勤員工。要素計(jì)點(diǎn)法的主要過程是：選取關(guān)鍵性的一級評價(jià)要素和二級評價(jià)要素， 對每個(gè)二級 要素的不同等級進(jìn)行界定，同時(shí)給各個(gè)等級賦予一定的分值，這個(gè)分值也稱為“點(diǎn) 數(shù)”然后按照這些關(guān)鍵的評價(jià)要素對崗位進(jìn)行評價(jià)，得到每個(gè)崗位

18、的總點(diǎn)數(shù)， 以此決定崗位的薪酬水平。針對公司的具體情況，筆者設(shè)想選擇工作責(zé)任、知識技能、努力程度和工作 地點(diǎn)環(huán)境四個(gè)關(guān)鍵一級評價(jià)要素，根據(jù)各要素對崗位價(jià)值的貢獻(xiàn)程度確定其權(quán) 重，其中工作責(zé)任占 20%知識技能占 30%努力程度占 20%工作地點(diǎn)環(huán)境占 30%四個(gè)關(guān)鍵一級評價(jià)要素下面分為若干個(gè)二級評價(jià)要素，之后每個(gè)二級評價(jià) 要素被分成不同等級。每個(gè)等級都被賦予一定的點(diǎn)數(shù)。最后就能夠根據(jù)分值分布 的最低分和最高分劃定點(diǎn)數(shù)區(qū)間若干，以對應(yīng)相應(yīng)的崗位等級。（三）薪酬設(shè)計(jì)根據(jù)各類崗位的分值范圍、等級和薪酬調(diào)查結(jié)果，筆者設(shè)想公司對銀保部繼 續(xù)采取能夠不斷優(yōu)化的寬帶薪酬的方法，確定每一等級薪酬檔次范圍。寬帶

19、薪酬是指薪酬等級對應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍加寬。其設(shè)計(jì)原理就是企業(yè)將原 來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個(gè)級別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級別內(nèi)部 薪酬浮動(dòng)的范圍。簡單地說就是，薪酬級別少了，級別內(nèi)部的差異大了。寬帶薪 酬有很多優(yōu)點(diǎn)，如適應(yīng)快速的變化、減少層級、支持企業(yè)一體化管理、支持企業(yè) 對工資實(shí)行靈活性管理、鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)并促進(jìn)發(fā)展等等良性作用，同時(shí)也有一些 缺陷和限制，但是明確一點(diǎn)的是，寬帶薪酬的功效取決于績效管理的優(yōu)劣。這也是筆者建議公司將寬帶薪酬方法“不斷優(yōu)化”的原因。具體措施有以下幾點(diǎn)：1、崗位的劃分、確定等采用科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)，以公平的程序保證競爭上崗李貴祿.關(guān)于企業(yè)“寬帶薪酬”設(shè)計(jì)的若干思考.

20、華北電力大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文.2006,5:5-7.的結(jié)果成為不斷發(fā)掘、提升員工個(gè)人的能力的最有效途徑 由于公司是利用銀行的各網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行保險(xiǎn)營銷， 網(wǎng)點(diǎn)客戶的質(zhì)量就成為了影響 員工提成數(shù)的最具關(guān)鍵性的因素。 雖然銀保部的高級經(jīng)理、 渠道經(jīng)理等定期或不 定期代表公司到各網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行交流、 疏通，利用各項(xiàng)資源維護(hù)、 發(fā)展與銀行的關(guān)系， 但是日常的維護(hù)、 發(fā)展與所在銀行的關(guān)系就需要員工個(gè)人憑借自身的資源、 技能 等去努力爭取了。從表面上看，這樣的安排可以篩選出優(yōu)秀的員工為公司服務(wù)， 不過最重要的一點(diǎn)是， 各銀行網(wǎng)點(diǎn)的客戶質(zhì)量差別很大 （有一些有潛力的網(wǎng)點(diǎn)的 開發(fā)需要的不僅僅是耐心和能力， 而且必須投入

21、相當(dāng)?shù)馁Y源、 資金，但是工作初 期階段公司又不愿意付出較多的資源， 并將開發(fā)成本轉(zhuǎn)嫁到員工那里， 由員工自 己從薪酬中支付一部分對該網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)） ，而網(wǎng)點(diǎn)的指定7全憑銀保部總經(jīng)理、 高級經(jīng)理等少數(shù)人員決定。 因此， 筆者建議一是在崗位的劃分、確定上應(yīng)該盡量 將公司少數(shù)人的個(gè)人影響降至最小化， 可以設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)與公司人力資源部門 合作考察銀保部外勤員工競爭上崗的流程， 保證各員工競崗的公平性。 二是通過 在薪酬管理制度的崗位項(xiàng)目中設(shè)置員工網(wǎng)點(diǎn)交換機(jī)制， 定期將在客戶質(zhì)量一般甚 至較差的網(wǎng)點(diǎn)中表現(xiàn)優(yōu)異的員工交換到客戶質(zhì)量較好甚至很好的網(wǎng)點(diǎn)中駐點(diǎn)， 與 此同時(shí)，將在客戶質(zhì)量較好甚至很好的網(wǎng)點(diǎn)中表

22、現(xiàn)一般甚至較差的員工交換到客 戶質(zhì)量一般甚至較差的網(wǎng)點(diǎn)中駐點(diǎn)， 直至退崗、 辭退。這種交換機(jī)制不僅要細(xì)化 形成制度，而且在實(shí)施中也要有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)執(zhí)行和監(jiān)督。 這個(gè)專門機(jī)構(gòu)的組 成人員都有均等的投票權(quán)。 在此前提下，筆者認(rèn)為，再通過公平合理的崗位評價(jià)、 薪酬調(diào)查和薪酬設(shè)計(jì)等流程， 確立能夠最好體現(xiàn)、 發(fā)揮員工能力的一種薪酬體系。2、核心人才、骨干員工的特別激勵(lì)措施 核心人才與骨干員工是保險(xiǎn)營銷團(tuán)隊(duì)的核心力量。不能夠只是利用提成的 數(shù)量去跟其它人壽保險(xiǎn)公司展開惡性競爭， 而是運(yùn)用合理的薪酬制度和措施激發(fā) 他們的工作熱情。 對于核心人才和骨干員工， 公司應(yīng)該根據(jù)他們的工作年限、 貢 獻(xiàn)、培訓(xùn)其他

23、同事的次數(shù)、 培育網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)目等指標(biāo)， 通過一定程序轉(zhuǎn)化為提成上 浮點(diǎn)數(shù)或者年度獎(jiǎng)金。 與此同時(shí)，對于那些不愿意晉升而負(fù)有更多管理責(zé)任的核 心人才和骨干員工， 比照上述指標(biāo)的高低， 賦予其一定的管理費(fèi)用以抵消一部分 在銀行網(wǎng)點(diǎn)的日常費(fèi)用。 這樣的制度設(shè)計(jì)和措施可以不斷地促進(jìn)核心人才和骨干 員工在爭取對自身最有利的收入的同時(shí)全面服務(wù)公司， 而當(dāng)國家和地方的保險(xiǎn)制 度與法律發(fā)生重大變動(dòng)或者出現(xiàn)阻礙業(yè)務(wù)開展的困難局面， 暫時(shí)不利于壽險(xiǎn)業(yè)務(wù) 的開展時(shí)，核心人才和骨干員工的對公司以往業(yè)績的貢獻(xiàn)和職業(yè)奉獻(xiàn)精神轉(zhuǎn)化而成的相當(dāng)可觀的收入又會(huì)使得他們在最終薪酬組成下降幅度較小。 在各方面都能 夠與公司榮辱與共的情形下， 他們自然將公司作為展現(xiàn)自我能力的良好平臺而留 在公司。當(dāng)然，對于指標(biāo)內(nèi)容的核定、 轉(zhuǎn)化以及人數(shù)的確定等流程的規(guī)劃與設(shè)置， 同樣需要專門的機(jī)構(gòu)去認(rèn)定、執(zhí)行和監(jiān)督。（四）新人獎(jiǎng)勵(lì) 增強(qiáng)新人員工對公司的歸屬感，以及對工作業(yè)績的成就感。具體執(zhí)行可為： 根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際生活水平訂制試用期基本工資，在保障