綠化工程有限公司工資管理制度修訂版

1、怡格綠化公司薪酬管理制度與績效考核武漢市怡格綠化工程公司20XX 年 9 月第一章總則 3第二章薪酬體系 4第三章工資計算 6第四章工資調整 9第五章工資等級 11第六章附則及表格 15第一章總則第一條：為規(guī)范公司薪酬管理，建立科學、合理的分配體系，結合本企業(yè)實際情況，特制定本項薪酬管 理制度與績效管理體系，實行薪酬與績效考核掛鉤。第二條：薪酬體系指導思想：通過建立符合公司發(fā)展需要的薪酬激勵體系，在企業(yè)內部形成“競爭上崗、業(yè)績說話”的合理競爭、激勵機制，充分調動員工工作積極性、促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與 員工雙贏。第三條：薪酬體系設計原則：在保證企業(yè)薪酬總額增長低于經濟效益增長、人均薪酬增長比例

2、低于企業(yè)勞動生產率增長的前期下，企業(yè)薪酬與企業(yè)效益掛鉤、員工收入與個人、企業(yè)業(yè)績雙掛鉤做法，實行因事設崗、因崗設人、以崗定薪、因績獎懲，強化員工責、權、禾憶識。第四條：公司實行保密工資管理， 員工應對自己的工資情況保密，嚴禁向他人泄露，對因泄露個人工資情況造成不良影響，公司將追究其責任。第五條：本制度適用于本公司納入工資等級管理體系的所有員工（合同工、試用工）第二章薪酬體系第六條：工資結構工資構成：本工資體系包括 崗位工資、津補貼、績效獎金等三部分，具體介紹如下:崗位工資：是工資體系中基本構成部分，根據(jù)崗位對企業(yè)的重要性及影響程度分別確認 各崗位工資數(shù)額，體現(xiàn)企業(yè)為“崗位薪酬”的設計理念；津補

3、貼：是指企業(yè)內部規(guī)定的各類津貼，如工作餐補貼、通訊補貼、交通補貼、福利補 貼等，按照企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定進行設置；（見關于各項補貼規(guī)定一覽表）績效工資：是與任職者所在部門及公司的整體業(yè)績效益密切相關，體現(xiàn)了公司年度業(yè)績 及部門崗位“績效和能力付薪”的設計理念。分半年績效工資和年終績效工資兩次發(fā)放。（見部門經理（含主管）月績效考核統(tǒng)計表）工資構成劃分：根據(jù)付薪理念設計的工資結構，按各構成部分性質及崗位標準可劃分如下： 按照收入的固定與變動劃分，工資可分為固定收入部分、變動收入部分；其中崗位工資、 屬于“固定收入部分”，半年績效工資、年終績效工資屬于“變動收入部分”。崗位系列劃分：在統(tǒng)一付薪理念及薪酬體系

4、中，為體現(xiàn)崗位的激勵導向、保證體現(xiàn)崗位激勵 的有效性，根據(jù)不同崗位性質、特點設置不同的結構比例及薪酬定位?？倓澐譃槿髰徫幌?列：高層管理崗位系列、中層崗位系列、基層類崗位系列：（見崗位系列工資等級一覽表）高層系列高層崗位 A A :直接承擔公司規(guī)劃經濟指標的高層，如工程總監(jiān)、市場總監(jiān)、子公司總經理；承擔公司年度合同總量經濟指標；年度生產產值經濟指標；年度計劃純利潤 指標；公司經濟年增長率指標；單項工程毛利率指標等。高層崗位 B B :不承擔生產經營性經濟指標的高層，如常務副總經理、財務總監(jiān)、法律顧問等（但承擔其它非經濟類考核指標：人力資源結構，勞務資源結構、材料資源 結構、品質保障、公司體制

5、制度測試及完善、公司年度經濟計劃任務制定、公司年 度成本核算審核、公司發(fā)展遠期規(guī)劃及經濟增長率規(guī)劃、員工職業(yè)規(guī)劃及績效管理；合理避稅，投融資規(guī)劃、規(guī)避財務風險；規(guī)避合同風險、經濟糾紛風險、人事糾紛 及社會保障風險等）并由總經理負責考核，人事部統(tǒng)計考核成績與年終績效獎金掛鉤。（高層崗位年度總結綜合考評表）中層崗位業(yè)務及生產中層崗位 A A :直接承擔經濟指標任務接受經濟指標考核與項目管理考核。（如業(yè)務部門含市場部、設計部、苗木銷售部；工程部門含項目部、養(yǎng)護部、苗圃 基地）職能中層崗位/ /技術類崗位 B B :不直接承擔經濟指標，但承擔一定的管理職能或者具 備一定的專業(yè)技能，通過管理職能質量量化

6、參數(shù)參與績效考核。（如人事部門、財務部門、預算部門、品質測試部門、資源管理部門、總工、技術負責人、場長、生產 隊長）；并由分管副總進行考核；人事部統(tǒng)計考核成績與績效掛鉤。見 基層崗位一般員工 A A:直接承擔經濟指標， 從事經營業(yè)務類工作， 按完成經濟指標結果進行考 核。一般員工 B B:不直接承擔經濟指標，直接從事具體的事務性工作，按完成任務結果進 行考核。并由部門經理進行考核；人事部統(tǒng)計考核成績與績效掛鉤。（見一般員工月計劃考核表）工資結構比例：指崗位固定工資與績效工資兩部分間的比例，其中績效工資包括半年績效工 資和年終績效工資；津補貼按公司規(guī)定標準發(fā)放。整體結構比例：按上述工資構成劃分標

7、準，整體設置比重如下：表一：年薪制工資拆分比例明細表-崗位系列崗位工資半年獎金年終獎金計劃年薪津補貼高層管理崗位特聘顧問高層崗位 A A60%60%10%10%30%30%按統(tǒng)一規(guī)定高層崗位 B B80%80%7%7%13%13%按統(tǒng)一規(guī)定中層管理職能中層崗位60%60%10%10%30%30%按統(tǒng)一規(guī)定崗位專業(yè)/ /技術/ /基層崗位8080 %7 7 %1313 %按統(tǒng)一規(guī)定甘日基7層業(yè)務 A A50%50%17%17%33%33%按統(tǒng)一規(guī)定崗位業(yè)務 B B6060 %1313 %2727 %按統(tǒng)一規(guī)定工資計算：根據(jù)上述工資結構，員工月度工資、年度工資及績效工資的計算公式如下:年薪=各月工

8、資收入之和+績效工資總額+津補貼=月崗位工資X1212 +半年工資+年終工資+津補貼月工資=月崗位工資/ /當月日歷天X出勤日+津補貼半年績效工資=計劃年薪X半年獎金百分比x（1-61-6 月份績效考核加權平均百分比）年終績效工資=計劃年薪X年終獎金百分比X（1-121-12 月份績效考核加權平均百分比）第七條：崗位工資崗位工資是工資體系的基本構成部分，是公司“崗位薪酬”的直接體現(xiàn)，也直接影響崗位的 績效工資。崗位工資等級設計：崗位等級設置：綜合分析現(xiàn)有崗位、人數(shù)、現(xiàn)有工資總量及公司近中期發(fā)展需求，計劃 工資上限，并進行測算，本工資體系設置7 7 等 3535 級崗位工資等級模式。即工資體系整

9、體設定為 7 7 等，每個等設有 5 5 級。其中一等是最初等、7 7 等為最高等，每一 等中一級是最初級、5 5級是每等最高級；第八條：績效工資績效工資概述：設計理念：績效工資是按“能力與績效付薪”的具體體現(xiàn)，即是把員工的實際工資收入 與企業(yè)、個人的勞動成果緊密掛鉤，使員工工資收入既能反映員工勞動技能和不同崗位 的差別，又能反映勞動成果的差別；設計原則：績效工資參照“年度產值、年度純利潤、工資比例、計劃分配、績效考核” 的分配原則，具體表現(xiàn)在設定個人績效考核下限及擴大企業(yè)績效考核系數(shù)范圍：個人績效考核下限：個人半年 / /年度績效評估分數(shù)低于 6060 分，則取消其當半度/ /年度 績效工資

10、；（6060 分沒有績效工資）企業(yè)績效系數(shù)范圍：該系數(shù)是根據(jù)公司完成企業(yè)整體目標的完成情況確定，對企業(yè) 進行整體評價、打分計算，其系數(shù)最低可為0 0。（取消績效工資）績效工資計算（具體計算方式參見附件一一績效工資方案）第九條：各種補貼補貼是指企業(yè)內部規(guī)定的各類補貼，如工作餐補貼、通訊補貼、交通補貼、福利補貼等，按公司自行規(guī) 定的標準執(zhí)行。見南國公司津補貼統(tǒng)一參照表第十條：加班處理公司原則上不主張員工加班，因特殊工作需要節(jié)假日加班時，經所在部門經理認可，人事行 政部門審核后，報公司總經理及子公司總經理批準，可以采用調休的方式處理。見節(jié)假日 加班調休申請表人事部制表。第三章工資計算第十一條：工資計

11、算年度結算薪酬期間從 1 1 月 1 1 日開始至 1212 月 3131 日止，正式員工月工資計算期間為從本月1 1 日到本月 3030 日（或 3131 日）；員工工資為稅前工資，按國家有關規(guī)定，公司將從員工工資中代扣代繳個人所得稅、各類社 會保險費用、按照公司相關考勤規(guī)定扣減的薪酬、其它國家或公司規(guī)定的款項等個人應承擔 繳納的部分，剩余部分發(fā)放給員工；員工工資金額中若有未達元以下尾數(shù)產生，當月工資采用取整，一律計算到元，對于元以下 金額下月累加發(fā)放，以此類推。此外，各項津貼也一律以元為單位進行算，對于元以下金額 下月累加發(fā)放，以此類推。第十二條：工資發(fā)放發(fā)放方式：工資既可直接將工資（含績

12、效工資、津貼）全部匯入員工的銀行帳戶或直接采取 發(fā)放現(xiàn)金的形式，也可兩者同時結合，由企業(yè)自行確認；月度工資發(fā)放時間：正式員工的工資原則上實行月工資制，于當月發(fā)放工資，上月的考勤作為當月工資發(fā)放 的依據(jù)，工資發(fā)放日為每月 2525 日;工資支付日如遇到國定假日或雙休日時，則提前一日發(fā)放，若遇連續(xù)假期時，則在銷假 上班后第一個工作日發(fā)放；因不抗拒原因而無法按期支付工資時，須于支薪日前1010 個工作日通知公司所有員工，并公告變更后的支薪日期。第十三條：績效公司計算與發(fā)放績效公司的結算：績效公司支付對象是正式在職員工，對在當年度工作時間未滿一年的員工，則績效公司 按照打折計算。具體為：年終工資按照實

13、際服務月份數(shù)/12/12 作為系數(shù)，半年度工資按照實際服務月份數(shù)/6/6 作為系數(shù)計算；試用員工，按工資的 80%80%進行發(fā)放；不參與績效考核。對于非正式員工（未簽訂合同員工），績效工資的發(fā)放額度則視其工作表現(xiàn)，由公司人事行政部另行規(guī)定?？冃ЧべY發(fā)放：半年度/ /年度績效工資分別采用按半年度 / /年度發(fā)放；第十四條：特殊情況工資處理工資發(fā)放差錯處理因虛報漏查導致誤算超額領取工資時，須在發(fā)現(xiàn)后立即退還；由人事行政部承擔相應責 任。因其他原因導致誤算的工資，公司在員工下月的工資中進行調整；員工對個人工資如有疑問，可向人事行政部查詢自己工資信息。員工離職工資處理工資計算期間員工被解雇或申請離職時

14、，工資支付截止日期以辦理離職手續(xù)完畢日期為 限；未辦理移交手續(xù)離職員工視為放棄工資；公司不予發(fā)放。工資結算：崗位工資和津貼依據(jù)當月出勤日數(shù)乘以日崗位工資與日津貼計算。對于員工向企業(yè)預支、賠償金、借款、違約金等單方方面的欠款，員工需按照約定賠付, 否則企業(yè)將以工資抵扣；如若員工在此期間離職，欠款尚未償付，企業(yè)具有追索權及扣 留員工離職證明的權利，直至完全償付；如有其他約定，按合同約定或國家相關法律法規(guī)處理。第十五條：非正式員工工資管理：對于公司已有的在職人員（未簽訂合同）、外部兼職人員與顧問人員、勞務工、臨時工等非正式員工的薪資，不納入本工資體系，采用公司原有管理辦法。第十六條：對于員工由于婚喪

15、假、產假、工傷、造成缺勤現(xiàn)象按國家勞動法規(guī)定及公司相關制度發(fā)放。 第十七條：對于員工病假、事假、曠工、年休假及探親假造成缺勤計算方法：病假的計算辦法司齡不滿兩年（含兩年），發(fā)崗位工資的 6060 %;司齡在 2 2 年以上 4 4 年以下 洽 4 4 年），發(fā)崗位工資的 7070%;司齡在 6 6 年以上 8 8 年以下（含 8 8 年），發(fā)崗位工資的 9090 %;司齡在 8 8 年以上的發(fā)崗位工資的 100100 %;長期病假又不屬于解除勞動合同范圍的按國家有關勞保條例辦理。事假的計算辦法按事假時間每天扣發(fā)月固定工資的二十一之一；曠工礦工一天每天扣發(fā)月固定工資的五分之一。以此類推，五天扣完

16、；年休假及探親假年休假探親假期間不享受公司提供的午餐補貼及交通補貼。第四章工資調整第十八條：工資調整概述工資調整的一般原則：為保證工資體系適應企業(yè)發(fā)展需求及其具有公平性、競爭性、有效性、 激勵性及合法性，工資體系應實行動態(tài)、靈活管理，保證工資體系的合理性；影響工資調整因素：主要是指企業(yè)內部的經濟效益、發(fā)展規(guī)模及崗位/ /人員的變換等，企業(yè)外部的行業(yè)整體環(huán)境、市場定位、人員稀缺性等宏觀因素。其中也包括普調、績效工資等常規(guī) 正常調整及突發(fā)事件、臨時性調整；工資調整類別：結合金融形勢公司效益投資現(xiàn)狀及一般企業(yè)的常規(guī)性調整，主要包括金融變 化、經濟效益、投資收益、崗位 / /人員變化、普調工資、績效工

17、資、新進員工等各種類型；工資調整基數(shù)：公司每年將參考武漢市市場的工資水平變化情況和企業(yè)經濟效益情況同行業(yè) 參照，進行年度的工資調整，工資調整基數(shù)以月崗位工資為基礎。第十九條：工資常規(guī)調整管理：針對上述調整類型分別介紹操作管理辦法。崗位調整變化：員工因工作崗位發(fā)生變動，工資將隨之變動，達到崗動薪動。其工資調整辦 法如下：當員工由級別高的崗位調動到級別低的崗位時，其工資應直接調整為新崗位工資級別；當員工由級別低的崗位調動到級別高的崗位時，原則上須經過2 2 個月試用期，試用期內按原崗位工資標準執(zhí)行；試用期滿后，經直接主管進行適崗性評估，二級主管進行審核， 并按相關規(guī)定流程申報批準后，采用新崗位的工

18、資等級。人員變化調整：主要是指員工個人資歷、能力、適崗性的變化而引起的變動。人員適崗性變化：每年將做一次適崗性的評估，針對員工個人能力與素質的提升，將在 當年績效工資，或普調中予以體現(xiàn)。普調工資：公司為保證工資體系的外部競爭性，需每年追蹤當?shù)厥袌?、同行業(yè)的薪酬水平的 變化信息，并結合企業(yè)的經濟效益和人才定位對公司整體工資水平進行調整。工資調整基數(shù) 以崗位年薪為基礎?？冃ЧべY：為鼓勵員工充分發(fā)揮自身能力、為企業(yè)多創(chuàng)效益，在原有績效管理、考核的基礎 上，加大獎懲力度，專門設置浮動績效工資。即根據(jù)上年員工績效總體評估結果調整崗位工資等級，對于績效突出員工予以崗位工資的晉升，對于績效差的員工下調崗位工

19、資的處罰。企業(yè)每年將根據(jù)年初提出的工作目標，在完成各項經濟指標及各項工作考核合格的前提 下，經公司領導討論決定，可以給予工作成績顯著、表現(xiàn)突出，年度績效排名在前5 5 名的員工予以晉升崗位工資，可升等、升級，一般升幅范圍在1212 級/ /人年內；對于全年綜合績效考評排名最后5 5 名的員工將給予下調崗位工資等級1212 級/ /人年；對企業(yè)有特殊貢獻的員工，可由公司總經理以獎金或其他方式予以褒獎；對于有重大違規(guī)、錯誤，或企業(yè)造成重大損失，或其他情節(jié)嚴重、影響惡劣的員工，公司可以依據(jù)其他管理辦法另行處理。新進員工工資管理：對于新進員工處于試用期及通過試用期的轉正工資確認辦法如下：在試用期內：由

20、于缺乏較為準確的適崗性評估，試用期人員工資直接按80%80%發(fā)放。轉正工資：員工通過試用期，根據(jù)人員適崗性評估結果進入相應崗位工資等級，并依據(jù) 規(guī)定支付正常的崗位工資與績效工資；延長試用期：對于未通過試用期考評，而進入延長試用期的員工，其待遇與試用期相同。特殊人員：對公司或各子分公司引進的重要、關鍵、緊急性人員，可根企業(yè)實際情況，不按上述試用期員工流程規(guī)定。總經理直接定級定薪。具體流程：由直接主管領導提報、 上級分管副總及人力資源部審核后，公司人事部報公司總經理批準，各子分公司人員由子分公司總經理批準（不包括公司駐外中層以上管理人員， 由公司總經理批準），確定崗位工資等級。第二十條：津貼調整：

21、國家政策規(guī)定津貼按照國家有關法規(guī)的變動做相應的調整；企業(yè)內部津貼一般不做變動，如需調整須由人事行政部提報，經公司批準后予以實施。第二一條：工資調整流程：正常調整流程：崗位變動工資調整，原則上由直接主管門提出意見，報人事行政部審核后， 經公司或子公司總經理批準后執(zhí)行；異常情況：公司人事行政部門必須加強對工資總額的監(jiān)督、檢查，當公司在工資運行中出現(xiàn) 反常時（如，工資總額超出當年預算，或公司整體工資水平與市場相差較大等情況時），人事行政部門報經公司批準同意后，可予以適當?shù)恼{控，保證工資體系的合理性。第五章工資等級第二十二條：工資等級確定流程：即是將公司所有崗位及現(xiàn)有崗位任職者合理的對應到工資體系中，

22、因此，分為兩步：首先是崗位確認體系；其次是人員進入體系，最終形成員工的崗位工資表。第一步：崗位確認體系，這是崗位工資確認的基礎，也是保證薪酬體系內部公平性的依據(jù)。即：首先，通過崗位評估，按照崗位重要性進行排序，形成職位序列表；其次，根據(jù)職位評估分數(shù)、按照工資等級體系，進行崗位等級區(qū)間劃分，將崗位匹配到工資等級體系中，形成崗位等級表。第二步：人員進入，即根據(jù)人員適崗性情況將人員對應到崗位等級表中，形成員工的崗位工 資表。首先，人員適崗性評估，即通過對同一崗位現(xiàn)有人員的崗位適崗性進行排序，形成員工適崗性序列表；其次，人員進入工資體系，即是根據(jù)人員適崗性序列表，在每個崗位等級可調整區(qū)間范 圍內，將崗

23、位現(xiàn)有人員對應到工資體系等級表中，形成員工崗位工資表。崗位等級確認流程：按照上述操作實施步驟，其流程圖如下：崗位等級實施流程：即規(guī)定崗位等級確認的實施操作程序、流程。職位評估階段工作：階段工作流程：即由公司組成職位評估小組 （小組成員由總經理指定），對公司崗位進行重要性評估, 最后經平衡后形成最終職位評估結果一崗位排序表。劃分崗位等級工作：在職位序列表及崗位工資等級表的基礎上，按照崗位重要程度、相 關性，劃分崗位等級，形成崗位等級表，確定崗位等級。人員進入階段工作：階段工作流程：由直接主管對崗位現(xiàn)任職人員進行適崗性評估，并經二級主管審核后，形成人員適 崗性評估表；在崗位等級表的基礎上，結合人員

24、適崗性評估結果，將人員進入工資體系，形成人 員等級表，即確定具體人員工資、形成人員工資單。人員適崗性評估，即通過對崗位現(xiàn)有人員的崗位適崗性進行評估，適崗性評估等級：整體劃分為五個階段，即進入階段、發(fā)展階段、適崗階段、穩(wěn)定階段、成熟階段適崗性評估進入階段發(fā)展階段適崗階段穩(wěn)定階段成熟階段6565 以下（不含）6565 74747575 84848585 90909191 以上進入階段：是指人員從事工作的經驗、知識、能力尚不具備崗位的要求，屬于初步培養(yǎng) 階段； 發(fā)展階段：是指人員可以獨立承擔大部分崗位工作，但與崗位的要求相比還需要進一步 的培養(yǎng)；適崗階段：是指員工可獨立承擔崗位工作、完成崗位工作的要

25、求；穩(wěn)定階段：是指員工在完成崗位要求工作的基礎上，能夠有一定程度的創(chuàng)新與優(yōu)化能力。成熟階段：是指員工所具有的能力與素質超過崗位本身要求，可在現(xiàn)有工作的基礎上進 一步承擔更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率與效果。3 3 等及 3 3 等以下崗位，人員適崗性結果對崗位等級的調整范圍:4 4 等及以上崗位，人員適崗性結果對崗位等級的調整范圍:穩(wěn)定階段適崗階段發(fā)展階段進入階段其次，人員進入工資體系，即是根據(jù)人員適崗性評估，在每個崗位等級可調整區(qū)間范圍 內，將崗位現(xiàn)有人員對應到工資體系等級表中，確定員工的工資等級，形成人員工資單。第二十三條：工資等級后期維護：工資體系后期的系統(tǒng)維護工作對保證整個

26、工資體系的完整性、系統(tǒng)性及有效性起到關鍵性的作用。工資等級常規(guī)維護：當出現(xiàn)下列情況的時候，員工工資等級須進行調整：崗位職責發(fā)生較大變化；企業(yè)組織結構發(fā)生變化；I_1- 5檔- - 1 i 1 -Il i I Lr4檔3檔2檔1檔、a i. 4 a. a .s i. a .i a. i . - :. i i. a i一.i. - a i. u a.i i成熟階段穩(wěn)定階段適崗階段發(fā)展階段進入階段N+1 等5 5 檔4 4 檔3 3 檔2 2 檔1 1 檔成熟階段.H| “IHEEIWFm “ , , - - -4. . L ! IIIIJr5 5 檔3 3 檔2 2 檔1 1 檔4 4 檔i =

27、Ja - LfH. -4 -丄5 5 檔4 4 檔3 3 檔2 2 檔1 1 檔因績效評價導致崗位工資變化；工資的市場值發(fā)生較大變化；年度職位評估回顧；年度的適崗性評估工資等級維護介紹：在發(fā)生上述現(xiàn)象時需要進行崗位等級調整，其基本調整步驟、流程可參 照上述崗位等級確認的步驟與流程。在下面主要是介紹其中的區(qū)別點：崗位職責發(fā)生較大變化：即原有崗位職責發(fā)生變化或新增崗位，需針對變化崗位進行評 估或插值，并按照等級確認的流程與程序進行實施。具體工作步驟流程與批準流程如下:說明：針對少量變化崗位首先進行崗位分析，完成職位描述；將變化崗位職位評估結果插入原有職位序列表中，形成新的序列;其他工作步驟與一般崗

28、位等級確認相同；具體批準實施流程如下：企業(yè)組織結構發(fā)生變化：當公司由于兼并、收購、分解，主要股東的更換，部門功能要求增減或發(fā)生調整等原因導致組織結構變化，其需在新的組織架構、部門/ /崗位定位、人員適崗性評估下，按照崗位等級確認流程與批準程序，進行重新設計與確認人員崗位工 資等級；年度職位評估回顧：公司職位評估小組每年需要對現(xiàn)有職位序列至少進行一次職位評估 回顧，對工資體系進行整體的維護，以確保工資體系等級設置符合企業(yè)的實際情況，實 行動態(tài)管理。在回顧過程中可能出現(xiàn)新增崗位、原有部分崗位調整或原有整體性職位系統(tǒng)調整三種情 況，其中新增崗位及原有部分崗位調整參照上述崗位職責變化的調整流程與步驟；整體 性變化則需要進行細致分析，具體介紹如下：定義：整體性變化是指在年度職位評估回顧過程中，如發(fā)現(xiàn)有大比例（20%20%以上）的崗位分數(shù)和等級與現(xiàn)狀不符，則認定是整體性變化分析：整體性變化是由于公司定位、組織結構調整、大批崗位職能變化等原因而引起；實施步驟：整體性變化需重新回顧崗位描述、職位體系，按