2015年11月一級(jí)人力資源管理師技能真題和答案解析(共12頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上職業(yè)：企業(yè)人力資源管理師等級(jí)：國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)卷冊(cè)二：專業(yè)能力注意事項(xiàng)：1、請(qǐng)按要求在試卷的標(biāo)封處填寫您的姓名、準(zhǔn)考證號(hào)、身份證號(hào)和所在地區(qū)。2、請(qǐng)仔細(xì)閱讀各種題目的回答要求，并在規(guī)定的位置填寫您的答案。3、請(qǐng)保持卷面整潔，不要在試卷上作任何與答題無(wú)關(guān)的標(biāo)記，也不得在標(biāo)封區(qū)填寫無(wú)關(guān)的內(nèi)容。一、簡(jiǎn)答題（本題共3題，第1小題16分，第2小題15分，第3小題15分，共46分）1、職業(yè)心理測(cè)試的種類及使用范圍P1471）學(xué)業(yè)成就測(cè)試：學(xué)業(yè)成就測(cè)試通常適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員，以確定這些求職者是否具備特定招聘崗位需要的專業(yè)理論知識(shí)和專業(yè)技能。2）職業(yè)興趣測(cè)試：職業(yè)興趣測(cè)

2、試對(duì)預(yù)測(cè)銷售人員的可培訓(xùn)程度及職業(yè)潛力有較高的效度，而對(duì)于管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測(cè)也有中等水平的效度。3）職業(yè)能力測(cè)試：特殊能力測(cè)試的目的在于評(píng)價(jià)個(gè)體在某些方面的發(fā)展?jié)撃?，用以預(yù)測(cè)個(gè)體在接受適當(dāng)?shù)挠?xùn)練后，從事某種工作可能獲得的成就大小，尤其適用于那些僅具有較少經(jīng)驗(yàn)或缺乏經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，如對(duì)于計(jì)算機(jī)或其他技術(shù)人員的選拔。4）職業(yè)人格測(cè)試：人格測(cè)試或個(gè)性測(cè)試主要用于測(cè)量人的性格、氣質(zhì)等方面的個(gè)性心理特征。常用的測(cè)試方法有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。5）投射測(cè)試：投射技術(shù)只能有限地用于高級(jí)管理人員的選拔，而大多數(shù)情況下運(yùn)用于臨床心理診斷。在心理學(xué)家所研究與設(shè)計(jì)的投射人格測(cè)試中，應(yīng)用較多的有兩種；羅

3、夏墨漬測(cè)試(Rorschach Inkblot Testt RIT)和主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)試(Thematic Apperceptlon Test，TAT)。2、投射測(cè)試的適用范圍及缺點(diǎn)P1501） 投射測(cè)試只能有限的用于高級(jí)管理人員選拔，而大多數(shù)情況下運(yùn)用于臨床心理診斷。 2）缺點(diǎn)：（1）由于投射測(cè)試結(jié)果的分析一般是憑分析者的經(jīng)驗(yàn)主觀推斷，其科學(xué)性有待進(jìn)一步考察。（2）投射測(cè)試在計(jì)分和解釋上相對(duì)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，人為性較強(qiáng)，不同的測(cè)試者對(duì)同一測(cè)試結(jié)果的解釋往往不同，并對(duì)投射測(cè)試的重測(cè)信度也低。（3）投射技術(shù)是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾，在研究上并未得出一直結(jié)論。（4）投射測(cè)試在應(yīng)用時(shí)存在不便之出，一是投射

4、測(cè)試一般為個(gè)體測(cè)試，不僅測(cè)試時(shí)間長(zhǎng)，分析結(jié)果所需要的時(shí)間也很長(zhǎng)，實(shí)施起來(lái)耗費(fèi)精力。二是投射測(cè)試對(duì)主試和評(píng)分者的要求很高，一般只能由經(jīng)驗(yàn)豐富、有專業(yè)背景的人擔(dān)當(dāng)。三是對(duì)投射測(cè)試結(jié)果的評(píng)價(jià)帶有濃重的主觀色彩，不能滿足人事測(cè)評(píng)的公平性原則。它在評(píng)分上缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn).難以量化，測(cè)試結(jié)果難以解釋，被試者的反應(yīng)更容易受實(shí)施測(cè)試的情境的影響。3）投射測(cè)試的五種方法；聯(lián)想法、構(gòu)造法、繪畫法、完成法、逆境對(duì)話法。P1543、績(jī)效反饋面談的程序和技巧P3691.績(jī)效反饋面談的程序（8）1)為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛。2)說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間。3)討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果。4)分析成功和失敗的原因。5)與被考

5、評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢(shì)與不足、存在的重要困難和問(wèn)題、在計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識(shí)。6)與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。7)對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議。8)雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。2.績(jī)效反饋面談的技巧 P3691)考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。2)通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處。3)要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀

6、事實(shí)。這里尤為重要的是提請(qǐng)員工注意在績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中、在績(jī)效合同中雙方達(dá)成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾。4)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適。5)針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。4、團(tuán)隊(duì)薪酬的設(shè)計(jì)1、規(guī)劃好團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的流程：P466第一步：建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)。常見(jiàn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)包括：效率提高、成本降低、產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)、客戶滿意度、安全記錄等。第二步，確定團(tuán)隊(duì)薪酬總額，即根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比來(lái)確定支付給該團(tuán)隊(duì)的薪酬總額度。第三步：確定薪酬的支付形式，以及其在團(tuán)隊(duì)成員之間如何分

7、配。2薪酬總額在團(tuán)隊(duì)中的三種分配方法 團(tuán)隊(duì)成員平均分配獎(jiǎng)金，該方法可加強(qiáng)成員間的團(tuán)隊(duì)合作，在不能明顯區(qū)分個(gè)人績(jī)效的情況下適合采用這種方法；團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)貢獻(xiàn)大小分配獎(jiǎng)金。有時(shí)可以將一部分獎(jiǎng)金平攤，而另一部分獎(jiǎng)金則按照貢獻(xiàn)大小分別支付；按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員基本薪酬的百分比支付獎(jiǎng)金，這種方法應(yīng)用較多。 3區(qū)分不同的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，進(jìn)行薪酬模式設(shè)計(jì) 團(tuán)隊(duì)名稱團(tuán)隊(duì)定義團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)薪酬結(jié)構(gòu)1、平行團(tuán)隊(duì)（1）為了完成正常組織之外的任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，其成員一般是從不同部門和崗位抽調(diào)的人員構(gòu)成。（2）與正常的組織并存。（3）為解決某一特殊的問(wèn)題或承擔(dān)一項(xiàng)特定的任務(wù)而組建。（如質(zhì)量提高團(tuán)隊(duì)）（1）團(tuán)隊(duì)可暫時(shí)性，也可長(zhǎng)期，但成員基本上

8、是“兼職”。（2）兼職人員除特殊需要外，會(huì)將大部分時(shí)間和精力投入常規(guī)、正式的工作中，而非臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。不主張實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的、長(zhǎng)期的激勵(lì)薪酬形式，可實(shí)行一次性認(rèn)可的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)或一些非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)。2、流程團(tuán)隊(duì)通過(guò)其成員的共同合作來(lái)承擔(dān)某項(xiàng)工作或某個(gè)工作流程。（1）一般具有全職性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)。（2）成員接受過(guò)正規(guī)訓(xùn)練，工作能力相當(dāng)或技能互補(bǔ)，工作目標(biāo)明確。（1）通常支付基本薪酬，但支付的等級(jí)不宜過(guò)細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)之間的差距也不宜過(guò)大，可以兼顧市場(chǎng)薪酬率和工作評(píng)價(jià)的結(jié)果。（2）適當(dāng)?shù)脑鲂?、被認(rèn)可的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)而組成的工作團(tuán)隊(duì)。（1）在項(xiàng)目期內(nèi)，要求團(tuán)隊(duì)成員“全職”工作。（2）成員的

9、來(lái)源、等級(jí)、能力和專長(zhǎng)都不同。（3）團(tuán)隊(duì)成員可能根據(jù)任務(wù)完成需要的具體技術(shù)的不同而從組織中不同的部門挑選，而在任務(wù)完成后，團(tuán)隊(duì)成員又返回各自的崗位。（面對(duì)的任務(wù)一般是非重復(fù)性的，且需要大量知識(shí)、判斷和專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用）（1）由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果可用完成時(shí)間、質(zhì)量、技術(shù)特征、成本等因素來(lái)度量。根據(jù)這些特點(diǎn)，在支付項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬時(shí)，可考慮根據(jù)任務(wù)、職責(zé)和能力區(qū)分不同的基本薪酬等級(jí)和增薪幅度。支付績(jī)效薪酬時(shí)可采用兩種辦法：a、為了強(qiáng)化合作意識(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬可參照基本薪酬的等級(jí)按比例支使。b、為了強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，可按照成員個(gè)人的貢獻(xiàn)大小支付薪酬。二、綜合題（本題共3題，每小題18分，共54分）1、有關(guān)人力資源

10、管理策略舉例：某公司過(guò)去采用廉價(jià)策略，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新，在人力資源管理策略上面應(yīng)該有哪些變化？ 1 戰(zhàn)略的層次 （P18）一級(jí)戰(zhàn)略二級(jí)戰(zhàn)略（策略）三級(jí)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，也叫公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三種競(jìng)爭(zhēng)策略表1-2）/經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略涉及公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)略問(wèn)題圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高整體績(jī)效等問(wèn)題所作出的戰(zhàn)略決策涉及公司各個(gè)職能部門2人力資源管理各種策略運(yùn)行比較 （靈活運(yùn)用）P24內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來(lái)源外部勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)兩者兼顧職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈

11、活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換績(jī)效考評(píng)目標(biāo)行為/結(jié)果導(dǎo)向個(gè)人/小組導(dǎo)向注重短線目標(biāo)重視實(shí)際成果以個(gè)人為主注重長(zhǎng)期目標(biāo)重視行為成果以小組為主注重中短期目標(biāo)重視實(shí)際成果個(gè)人和小組綜合評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍廣泛的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍適中的知識(shí)和技能薪酬原則基本薪酬水平對(duì)外公平水平較低對(duì)內(nèi)公平水平很高對(duì)內(nèi)公平水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高3人力資源策略與員工信念、態(tài)度和行為的關(guān)聯(lián)程度P25企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略與人力資源策略類型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略廉價(jià)策略優(yōu)質(zhì)策略創(chuàng)新策略人力資源策略吸引策略參與策略（日本）投資策略（美國(guó) IBM）4企業(yè)人力資源管理主要影響因素的分析P29內(nèi)外1.勞動(dòng)力市場(chǎng)的完

12、善程度2.政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度3.工會(huì)組織的作用1.企業(yè)文化2.生產(chǎn)技術(shù)3.財(cái)務(wù)實(shí)力人力資本的戰(zhàn)略規(guī)劃P1071.制定人力資本戰(zhàn)略管理的三種方法1)雙向規(guī)劃過(guò)程（1）自上而下（2）自下而上2)并列關(guān)聯(lián)過(guò)程3)單獨(dú)制定過(guò)程2.行動(dòng)計(jì)劃與資源分配1)行動(dòng)計(jì)劃2)資源分配2、有關(guān)創(chuàng)新（案例分析）以職業(yè)錨為核心的職業(yè)生涯規(guī)劃（案例分析）1三大類思維模式（創(chuàng)新的前提和基礎(chǔ)）P2521）發(fā)散思維與收斂思維2）想象思維與聯(lián)想思維3）邏輯思維與辯證思維2訓(xùn)練可以采用的五大類創(chuàng)新技法P2721）設(shè)問(wèn)檢查法(1)奧斯本檢核表(2)5W1H法（3）和田十二法2）組合技法(1)主體附加法（2）二元坐標(biāo)法（3）焦

13、點(diǎn)法（4）形態(tài)分析法3）逆向轉(zhuǎn)換型技法4）分析列舉型技法（1）特性列舉法（2）缺點(diǎn)列舉法（3）希望列舉法（4）成對(duì)列舉法（5）智力激勵(lì)法1如何進(jìn)行職業(yè)生涯的面談？面談的意義？誰(shuí)來(lái)面談？面談中發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題？P307職業(yè)生涯面談一般由人力資源部門的職業(yè)生涯專職管理人員或者由員工的精神導(dǎo)師對(duì)員工實(shí)施。其作用是：其一，有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的深入； 其二，彌補(bǔ)直線經(jīng)理在職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的不足； 其三，發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯中的問(wèn)題，并幫助其解決：（1） 人生目標(biāo)選擇不當(dāng)，包括人生目標(biāo)的層次定位不當(dāng)（定得太高或太低），目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)定得不合理； （2） 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)不當(dāng)，包括與別人撞車、輪崗時(shí)間太長(zhǎng)或太

14、短、輪崗順序不合理等； （3） 職業(yè)生涯規(guī)劃不夠周密， 包括長(zhǎng)期計(jì)劃缺乏職業(yè)生涯戰(zhàn)略，短期計(jì)劃制訂不詳細(xì)、沒(méi)有與輪崗、培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)；（4） 培訓(xùn)不足，在實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)過(guò)程中，特別在崗位變換之后常常感到力不從心。2職業(yè)錨的基本概念及內(nèi)涵？P3101) 職業(yè)錨是自身的才干、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀的體現(xiàn)。2) 職業(yè)錨產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯階段，以雇員習(xí)得的工作經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)。3) 職業(yè)錨強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀三方面的相互作用與整合。4) 職業(yè)錨不可能提前預(yù)測(cè)，也不是固定不變的。3企業(yè)如何幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨？P319組織可以舉行講習(xí)班，幫助員工從實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)中正確了解、認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自我。具體可分為如下三個(gè)步驟

15、：1） 收集個(gè)人的具體資料2） 組織從收集的具體資料中歸納出的一般結(jié)論3） 幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中逐漸認(rèn)識(shí)自己的一般形象（1） 通過(guò)對(duì)信息資料的研究分析，對(duì)自己的價(jià)值觀、職業(yè)道德、個(gè)人能力、個(gè)人生活方式與追求諸多單方面情況分別做出結(jié)論，繼而與組強(qiáng)歸納的一般結(jié)論對(duì)照比較，對(duì)自己做出全面結(jié)論，得到一個(gè)較為全面、客觀、真實(shí)的自我評(píng)價(jià)。（2） 將員工自我評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工職業(yè)指導(dǎo)。在第一過(guò)程自我評(píng)價(jià)完成以后，組織中各部門經(jīng)理人員開始找其下屬談話，了解員工職業(yè)愿望與要求，了解他們欲拋錨的職業(yè)目標(biāo)；根據(jù)員工自我評(píng)價(jià)結(jié)果，幫助他們分析適宜哪一種職業(yè)。（3） 將員工的職業(yè)目標(biāo)、適宜的工作記錄下

16、來(lái)，經(jīng)此作為組織為其開辟職業(yè)通道的信息資料與依據(jù)。3、績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì) （綜合分析）1.建立考核指標(biāo)的方法l KPI：運(yùn)用EVA、績(jī)效棱鏡、戰(zhàn)略地圖建立企業(yè)層級(jí)的KPI，再運(yùn)用任務(wù)分工矩陣和魚骨圖分解到部門、崗位。l PRI：根據(jù)崗位說(shuō)明書的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成。l PCI：通過(guò)企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。l WAI: 對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行考評(píng)l NNI：對(duì)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性和特殊意義的指標(biāo)，如安全工作。l 還有一種選擇指標(biāo)的方法，通過(guò)BSC建立四個(gè)維度來(lái)確定指標(biāo)（財(cái)務(wù)，客戶，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，內(nèi)部流程）2.確定關(guān)鍵指標(biāo)的原則：SMART原則l S明確性：指標(biāo)必須是明確

17、的、具體的；l M可測(cè)性：指標(biāo)必須是可衡量的，(及指標(biāo)如何量化的問(wèn)題，主要有五種計(jì)分方法)。l A可達(dá)成：指標(biāo)是可以達(dá)到的，(反映出指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置要合理，不宜過(guò)高或過(guò)低)。l R相關(guān)性：指標(biāo)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，(根據(jù)指標(biāo)的重要程度設(shè)置權(quán)重)。l T時(shí)限性：必須有明確的時(shí)限要求，(根據(jù)五種影響因素設(shè)置考評(píng)周期)。出題思路：（1）給出指標(biāo)，進(jìn)行評(píng)價(jià)。（要點(diǎn)：是否符合SMATR原則，是否具有針對(duì)性，是否和崗位有關(guān)聯(lián)?）（2）給出績(jī)效管理的案例，分析此部門或者崗位該如何設(shè)計(jì)指標(biāo)，如何進(jìn)行考核？思考要點(diǎn)：l 考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，首先企業(yè)總體的指標(biāo)、部門的指標(biāo)、部門的崗位的指標(biāo)、層層分解。l 指

18、標(biāo)有量化（出勤率）和非量化（表述性）指標(biāo)，指標(biāo)一定要區(qū)分性質(zhì)，盡量量化l 按SMART原則來(lái)提取指標(biāo)，然后用KPI來(lái)提取，所以KPI有行為的、過(guò)程的、結(jié)果的、潛質(zhì)的指標(biāo)l 可以考慮用平衡計(jì)分卡（BSC）來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)l 考核的主體的思考（360度考評(píng)）l 考核結(jié)果的運(yùn)用（薪酬和培訓(xùn)）l 考慮時(shí)間（考核頻度）重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故 （簡(jiǎn)答或案例分析）1.突發(fā)事件的5種主要表現(xiàn)形式P5351)重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故：a.重大的工廠安全技術(shù)事故；b.礦山安全事故；c.建筑安裝工程安全事故；2)重大的勞動(dòng)衛(wèi)生事故；3)重大勞動(dòng)爭(zhēng)議；（10人及10人以上的屬于團(tuán)體勞動(dòng)議）4)勞資沖突；5)其它突發(fā)事件。2. 重

19、大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故處理對(duì)策 P541-5451)重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故處理對(duì)策的基本前提；2）編制應(yīng)急預(yù)案；3）應(yīng)急預(yù)案的評(píng)審、論證與備案；4)應(yīng)急預(yù)案的實(shí)施；5)企業(yè)出現(xiàn)重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故的處理程序與要求：(1)事故報(bào)告；(2)事故調(diào)查；(3)事故處理。4、專業(yè)技術(shù)人員薪資模式設(shè)計(jì)（案例分析） P4861.薪酬管理的五個(gè)基本原則：競(jìng)爭(zhēng)性，公平性，激勵(lì)性，合法性，經(jīng)濟(jì)性。2.基本思路：3P+M3.專業(yè)技術(shù)人員薪酬制度設(shè)計(jì)的原則：即人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則，高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則，反映科技人才稀缺性的原則，競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先的原則，尊重知識(shí)、尊重人才的原則。4.專業(yè)技術(shù)人員工資收入設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)：一是收入水

20、平要高；二是重在激勵(lì)，鼓勵(lì)科技創(chuàng)新；三是激勵(lì)方式要結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，形式靈活，重在實(shí)效。5.根據(jù)不同崗位等級(jí)、所從事的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)等可選擇不同的薪酬模式，具體為：1)對(duì)于從事基礎(chǔ)性研究的專業(yè)技術(shù)人員，可以采用單一的高工資模式。即一般不給予獎(jiǎng)金，而是給予高工資。因?yàn)樗麄冊(cè)诙唐趦?nèi)無(wú)法確定準(zhǔn)確的工作目標(biāo)，也無(wú)法把工作成果作為工資決定基礎(chǔ)。2)對(duì)于關(guān)鍵和重要技術(shù)骨干，可以采用較高的工資加獎(jiǎng)金模式。即以科研職位等級(jí)和能力資格為基礎(chǔ)，首先確定較高水平的工資，之后仍以較高的職位等級(jí)為基礎(chǔ)，按照企業(yè)獎(jiǎng)金占工資的一般比例水平確定獎(jiǎng)金水平。此種模式的工資收入較穩(wěn)定，一般與專業(yè)技術(shù)人員的具體業(yè)績(jī)聯(lián)系不大，基本保

21、證了專業(yè)技術(shù)人員在員工收入排序中的地位，但激勵(lì)作用也一般。3)對(duì)于擔(dān)負(fù)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員，可以采用較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制。比如采取產(chǎn)品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤(rùn)提成等方法。這種方式的激勵(lì)作用顯而易見(jiàn)，可以鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，多出成果、快出成果。4)對(duì)于承擔(dān)具體科研項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)，可以采用科研項(xiàng)目工資制。即將專業(yè)技術(shù)人員的工資列人科研項(xiàng)目費(fèi)，往往按項(xiàng)目實(shí)行費(fèi)用包干制，它采取的是按任務(wù)定工資的辦法，其目的是鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員快出成果。采用這一模式，還可加上后續(xù)的其他激勵(lì)措施，類似銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)等。5)補(bǔ)充基本薪酬模式以外的其他激勵(lì)：（1）股權(quán)激勵(lì)。專業(yè)技術(shù)人員可優(yōu)先購(gòu)買股份，鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員持有公司較多的股份；向?qū)I(yè)技術(shù)人員贈(zèng)送干股；科研成果折股；重在具有長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的股票期權(quán)；兼有激勵(lì)與約束機(jī)制的期股等；（2）設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)、科技成果獎(jiǎng)或研發(fā)進(jìn)度獎(jiǎng)；（3）、知識(shí)產(chǎn)權(quán)：對(duì)取得專利、軟件等知識(shí)產(chǎn)權(quán)成果所進(jìn)行的專項(xiàng)獎(jiǎng)；（4）補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)；（5）其他津貼（補(bǔ)貼）：如書報(bào)津貼，培訓(xùn)通訊，出差等相關(guān)補(bǔ)貼，標(biāo)準(zhǔn)可向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜。競(jìng)業(yè)限制