銷售經(jīng)理的自我成長與團隊發(fā)展

1、. 銷售經(jīng)理的自我成長與團隊發(fā)展 【本講重點】銷售團隊管理的誤區(qū)銷售經(jīng)理的角色定位團隊管理的原則 案例分析劉經(jīng)理帶隊伍 在規(guī)劃組建、管理控制、評價激勵銷售隊伍中，銷售經(jīng)理要花很大的精力，如果方法不當(dāng)，往往會感到力不從心。90%以上的銷售經(jīng)理都是從一線的銷售人員中提拔上來的，而且這些銷售經(jīng)理都曾經(jīng)是公司的銷售精英，但是銷售人員和銷售經(jīng)理的要求有很大區(qū)別，業(yè)績突出的銷售人員，銷售經(jīng)理未必就能做好。 【案例】1997年，劉某畢業(yè)于上海某著名高校的財務(wù)會計系，學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀，社會活動能力也非常強。畢業(yè)時被一家生產(chǎn)財務(wù)軟件的公司相中，劉某作為一名一線銷售員進入了這家

2、公司。在不到半年的時間內(nèi)，劉某就熟悉了自己的業(yè)務(wù)和公司各方面的情況。半年后，劉某被公司派往西安做銷售代表。他憑著自己扎實的專業(yè)知識和勤奮努力的工作，在小軟件和集成軟件方面都做得很成功。1999年底，隨著業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，公司決定開拓南方市場，把南方劃分為四個市場區(qū)域。由于劉某的業(yè)績突出，各方面的表現(xiàn)也不錯，而且成長很快，公司很自然地就提拔了他，派他到武漢銷售區(qū)擔(dān)任銷售經(jīng)理，當(dāng)時他是公司最年輕的銷售經(jīng)理。2000年初，躊躇滿志的劉經(jīng)理到武漢走馬上任。上任伊始，劉經(jīng)理就開始招兵買馬，組建自己的銷售團隊。經(jīng)過一番精心篩選，他招納了4個新人歸入自己的隊伍。面對這支自認為比較精干的團隊，劉經(jīng)理本以為可以取

3、得好業(yè)績，然而，由于管理存在問題，事情的發(fā)展并不如意。對4個銷售員的管理方式是這樣的：銷售員具有一定的銷售經(jīng)驗，在當(dāng)?shù)匾灿凶约旱目蛻羧?，但這個銷售員喜歡提問題，也敢于同劉經(jīng)理爭執(zhí)。有一次，銷售員與劉經(jīng)理就工作總結(jié)發(fā)生了爭吵。劉經(jīng)理要求每天早上必須開早會，每星期的一、三、五晚上還要進行工作總結(jié)。銷售員覺得武漢三鎮(zhèn)的交通不是特別方便，這么多的工作總結(jié)要浪費很多時間，這種形式完全沒有必要。爭論完后沒有多久，劉經(jīng)理認為這個銷售員不太合適，就把他辭掉了。銷售員剛到劉經(jīng)理手下時，對軟件銷售基本上一無所知，對產(chǎn)業(yè)的了解也非常少，甚至連基本的鍵盤都不是很熟悉，但是這個人工作的干勁比較足。劉經(jīng)理每天非常認真的輔

4、導(dǎo)他，銷售員也每天跟劉經(jīng)理在一起，有事情就問，兩個人貼得非常近。5個月后，銷售員有明顯的進步，公司產(chǎn)品的型號基本上熟悉了。銷售員來自于湖北的一個小鎮(zhèn)，幾乎沒有銷售經(jīng)歷，但他非常乖巧，做事很勤快，而且善于察言觀色，經(jīng)常逢迎劉經(jīng)理，但業(yè)績平平，劉經(jīng)理對他很滿意。銷售員與客戶說話時比較緊張，而且說話的速度也比較快。有一次他給客戶打電話報價時，把價格報錯了，正好劉經(jīng)理就在旁邊，劉經(jīng)理就很嚴厲的訓(xùn)斥了他。從此以后，銷售員就非常怕劉經(jīng)理，只要劉經(jīng)理在場，不管電話鈴怎么響，他就是不敢伸手接這個電話。劉經(jīng)理對銷售員的評價是很老實，很聽話。劉經(jīng)理上任后，一直忙個不停，每天都覺得很累。盡管他的下屬有幾個銷售人員，

5、但是整個片區(qū)的業(yè)績基本上是他一個人負擔(dān)下來。他每天都有忙不完的事情，市場區(qū)域的開拓，產(chǎn)品的宣傳活動，拜訪客戶，發(fā)展小代理商等，幾乎都是他一個人去做。盡管他非常的努力，但是業(yè)績的成長仍然不太明顯，年終考核，他沒有通過，公司只好把他撤換掉。劉經(jīng)理的個人銷售能力毋庸置疑，但作為一個銷售經(jīng)理，沒有充分發(fā)揮團隊的作用，沒有正確地培養(yǎng)自己的下屬，使他們迅速地成長為業(yè)務(wù)熟練的銷售人員，這是他的管理方式存在問題。  團隊管理的誤區(qū) 1感受漂移感受漂移，是指銷售經(jīng)理把作為銷售人員時的一些感覺帶到管理崗位上。做銷售時，把客戶搞定，拿下訂單，超越競爭對手等都要有沖擊力，要有一種特立獨行

6、的感覺，但是這種感覺不能夠帶到管理崗位上。如果把作為銷售人員時的一些感覺帶到管理崗位上，管理就會缺乏連續(xù)性和穩(wěn)健性。 2過多感性很多一線的銷售人員，自己做銷售時是以目標(biāo)為導(dǎo)向，但是做經(jīng)理時卻變成了以感性為導(dǎo)向。做管理的經(jīng)理覺得誰聽話，能夠順從自己的意思，誰就是好的下屬。在管理中投入太多的感性因素，不僅會傷害直接的受益人，而且對自己也有傷害。 3依賴自我有很多銷售經(jīng)理常常有這樣的一種毛病：他們過多的依賴自我，任何事情都親自動手。表面上看來，這種依賴自我的表現(xiàn)是經(jīng)理負責(zé)的表現(xiàn)，其實是經(jīng)理不太相信自己的下屬，不敢放手讓下屬獨立完成工作。銷售經(jīng)理絕大部分是銷售精英，盡管他們的業(yè)務(wù)做

7、得很好，但是，銷售經(jīng)理個人的精力總是有限的，如果事必躬親，結(jié)果并不會像他想象的那樣，反而會更糟糕，而且下屬的能力一直都沒有機會得到鍛煉，這對銷售團隊的成長是不利的。 4評價失誤有的銷售經(jīng)理常常對下屬的評價產(chǎn)生失誤。評價銷售團隊的成員主要應(yīng)從效率效能的管控方式上進行判斷，主要看銷售人員業(yè)績的大小和對整個銷售團隊的績效貢獻多少。銷售經(jīng)理特別要小心那種溜須拍馬并喜歡看領(lǐng)導(dǎo)臉色做事的下屬人員，不能因為這種人能夠逢迎上司而給出很高的評價，而對那些木訥寡言而勤于做事的下屬視而不見。 5溝通不利與人溝通是一種藝術(shù)，需要很高的技巧，尤其是領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的溝通，更要講究技巧。良言亦須善道，如

8、果領(lǐng)導(dǎo)對下屬的溝通方式不恰當(dāng)，下屬畏懼領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，表面上不敢說什么，但心里可能非常生氣，也許在工作上會與領(lǐng)導(dǎo)不配合。 6目標(biāo)錯位有一些銷售經(jīng)理常常發(fā)生目標(biāo)錯位，對自己的定位不準確，甚至進行錯誤的角色定位。在做銷售人員時，這種人常常盼望自己能成為銷售經(jīng)理，覺得坐上經(jīng)理寶座后，就可以實現(xiàn)自己的人生價值，可以對下屬發(fā)號施令，頤指氣使。其實，坐上經(jīng)理位置后，肩上的擔(dān)子更重，做人應(yīng)該更加謙遜，自己并沒有什么自我感覺良好的事情，只有自己的下屬都感覺良好，自己才能有好的感覺，自己總要笑在最后。 7缺乏程序和方法有些銷售經(jīng)理在管理中缺乏程序和方法，管理隨心所欲，結(jié)果一團糟。管理是一門實踐性

9、很強的學(xué)科，并不是任何人都可以成為成功的領(lǐng)導(dǎo)。在前面15講中，介紹了許多銷售團隊的系統(tǒng)規(guī)劃、管理控制和激勵評價的程序和方法，作為管理的銷售經(jīng)理，可以借鑒這些程序和方法。 【自檢】請你結(jié)合本部分介紹的內(nèi)容分析劉經(jīng)理管理銷售隊伍中所存在的誤區(qū)。_見參考答案161  銷售經(jīng)理在團隊管理中的典型定位 在銷售隊伍管理當(dāng)中，一名好的銷售經(jīng)理主要有以下6種比較好的定位，這些定位一般可以避免以上7種誤區(qū)。 1規(guī)劃者圖16-1 規(guī)劃者一名好的銷售經(jīng)理，首先應(yīng)該是一名規(guī)劃者。需要規(guī)劃整個銷售部門中每個人的工作目標(biāo)、工作方案、關(guān)鍵流程，還要規(guī)劃部門的崗位設(shè)置、考核體

10、系、激勵評價方式等。作為一名普通的銷售員，這些工作是不會有的，這也是銷售經(jīng)理與下屬員工不同的角色定位。 2教練員圖16-2 教練員銷售經(jīng)理的職責(zé)包括選拔聘用新人、管理控制業(yè)務(wù)團隊、分析市場形勢、制定銷售目標(biāo)和銷售策略、觀察下屬的工作、與下屬溝通、培養(yǎng)訓(xùn)練下屬等，這些職責(zé)是一名教練員的工作，因此，教練員也是銷售經(jīng)理的一個重要定位。 3好家長圖16-3 好家長一名好的銷售經(jīng)理，在團隊管理中應(yīng)當(dāng)是一名好家長，尤其是在外地辦事機構(gòu)的銷售經(jīng)理更應(yīng)該如此。在外地工作的銷售人員背井離鄉(xiāng)，四處奔波，遭受的挫折打擊很多，非常需要關(guān)愛體貼。如果銷售經(jīng)理能夠在生活、家庭、工作上無微不至地關(guān)心自己

11、的下屬，下屬一定會非常感激，這是對下屬銷售人員非常好的一種激勵措施。 4大法官圖16-4 大法官在團隊管理中，銷售經(jīng)理的一個重要角色是大法官。銷售經(jīng)理要鐵面無私，敢于正確的評判下屬的工作。銷售人員工作做得不好時，要敢于指出來，并要求改正。有的銷售經(jīng)理喜歡做好人，對下屬的工作失誤或違紀行為不好意思管，擔(dān)心指責(zé)后會失去民心，或者礙于平時一團和氣的面子，睜一只眼閉一只眼。不敢評判下屬的領(lǐng)導(dǎo)不是一個好領(lǐng)導(dǎo)，有令不行，對銷售團隊和個人的發(fā)展都是有害的。 5精神領(lǐng)袖圖16-5 精神領(lǐng)袖在團隊管理中，銷售經(jīng)理的一個重要角色是精神領(lǐng)袖，是整個銷售團隊的主心骨。在市場動蕩、競爭對手的攻勢很強

12、、團隊內(nèi)部困難重重、下屬人心浮動時，作為銷售經(jīng)理要作為精神領(lǐng)袖站出來，與下屬談公司的發(fā)展前景和公司困難的原因，鼓舞士氣，讓下屬重新振作起來。銷售經(jīng)理絕對不能與下屬一起發(fā)牢騷，怨天尤人，即使內(nèi)心如焚，表面上也要處驚不亂，裝作若無其事的樣子，領(lǐng)導(dǎo)的情緒對下屬的影響非常大。 6業(yè)務(wù)精英圖16-6 業(yè)務(wù)精英在剛剛組建的銷售團隊中，銷售經(jīng)理還應(yīng)該是業(yè)務(wù)精英，是業(yè)務(wù)高手，能力要讓下屬折服，使下屬有一個學(xué)習(xí)的榜樣，這對銷售團隊的成長是非常有利的。但是，應(yīng)該注意的是，隨著銷售團隊的成熟，銷售經(jīng)理的業(yè)務(wù)精英角色應(yīng)該逐漸淡化，而應(yīng)該強化前面的幾種角色。因為在成熟的銷售團隊中，銷售經(jīng)理的個人表現(xiàn)太突出，下

13、屬銷售人員一直工作在經(jīng)理的光環(huán)里，亦步亦趨，只知仿效經(jīng)理的工作，這樣會扼殺下屬的創(chuàng)造性，對銷售業(yè)績的提高和團隊的成長都不利。 【自檢】作為銷售經(jīng)理，請你檢討一下自己的團隊管理行為，分析是否存在管理誤區(qū)，如果存在，應(yīng)該如何避免這些誤區(qū)？_見參考答案162  團隊管理的原則 1慈不養(yǎng)兵，情不立事在管理活動中，越是理性平和的管理行為，越能產(chǎn)生長遠的工作績效。如果銷售經(jīng)理感情用事，管理的結(jié)果往往會適得其反。對下屬的評價要客觀中肯，不能根據(jù)個人感情來評價下屬員工。 2距離是管理運作的空間距離產(chǎn)生美，銷售經(jīng)理要與下屬保持一定的距離。如果與下屬過分親熱，關(guān)系太密切，很多管理運作手段和行為定位都很難做好。 3業(yè)績?yōu)橄龋芰榛A(chǔ)這是指銷售經(jīng)理在評價下屬時要以業(yè)績?yōu)橄?，能力為基礎(chǔ)。銷售人員的業(yè)績永遠放在第一位，如果一名銷售人員的業(yè)績很糟糕，即使其他方面表現(xiàn)很突出，在考核時都不能被認可。 4把握部門目標(biāo)，拋棄個人好惡每個人都會對他人產(chǎn)生好惡，這種心理很正常，但作為銷售經(jīng)理應(yīng)該盡量克制自己的好惡心理，要從公司需求的角度來擺正自己的心理。對本部門業(yè)績的完成有價值，或者對公司的長遠發(fā)展有價值的人，永遠是銷售經(jīng)理歡迎的人。 【本講總結(jié)