01人力資源管理師二級(第三版)考試復習筆記

1、廣州市銳旗職業(yè)培訓學校020-613113162014企業(yè)人力資源管理師二級（第三版）考試復習筆記第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革 第一單元 企業(yè)組織結構設計 組織結構設計基本理論組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。 結構設計是以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)整體設計,是組織理論的一部分。組織理論為廣義的大的理論,設計理論為狹義的小的，組織理論包括設計理論組織理論的發(fā)展組織理論的分類組織設計基本原則1。古典理論:以行政組織理論為依據(jù),強調剛性2。近代理論：以行為科學為依據(jù),強調人的因素3.現(xiàn)代理論:從行為科學中分離出來，以權變管理為依據(jù)。1。靜態(tài):,研究組織體制（權責結構

2、）規(guī)章(管理行為規(guī)范）機構（部門劃分）2。動態(tài)：加進了人的因素,仍以理論為核心1。任務與目標原則，是最基本的2。專業(yè)分工和協(xié)作原則,重視橫向協(xié)調措施:1.實行系統(tǒng)管理 2.設立委員會和會議 3。分行協(xié)調環(huán)境，提高全局觀念,增加共同語言3.有效管理幅度(不是固定值，受職務性質人員素質職能機構健全等條件影響,幅度大小同管理層次多少呈反比例關系。4。集權與分權相集合(集權是大生產(chǎn)客觀要求,有利企業(yè)統(tǒng)一領導指揮，有利于人力物力財力合理分配和使用，分權的優(yōu)點是調動下級積極性主動性的必要組織條件,合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題）5.穩(wěn)定

3、性和適應性相結合的原則（保證企業(yè)有序地運轉,具有一定彈性和適應性.a.建立明確的指揮系統(tǒng)責任關系及規(guī)章制度b。選用較好的適應性組織形式和措施 3.使組織中變動的環(huán)境中具有一種內在的自動調節(jié)機制)新型的組織結構模式超事業(yè)部矩陣制多維立體組織結構模擬分權組織流程型組織網(wǎng)絡型組織（虛擬組織）（執(zhí)行部門）采用此體制需滿足：企業(yè)規(guī)模特別巨大；產(chǎn)品種較多，且動能形成大批量生產(chǎn)；所涉及的業(yè)務領域及市場分布極廣;所設立的事業(yè)部很多;最高領導者深感有適當集權的需要,否則無法有效地協(xié)調、控制這眾多事業(yè)部。（規(guī)劃-目標結構、非長期固定性或項目性組織結構）它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從

4、而同時實現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結構特征的組織結構形式。具有雙道命令系統(tǒng)（多位組織、立體組織、多維立體矩陣制）1。是矩陣組織的進一步發(fā)展，結合了事業(yè)部制2.綜合考慮了產(chǎn)品地區(qū)職能參謀機構3.形成三業(yè)機構系統(tǒng)(產(chǎn)品利潤中心專業(yè)參謀機構專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心)4。主要應用跨國公司規(guī)模巨大跨地區(qū)公司（模擬分權制、模擬分散管理組織)用于大型的、生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性很強的聯(lián)合企業(yè)，也適用于不宜完全實行事業(yè)部制的中型企業(yè)；每一單位負有模擬性盈虧責任流程團隊是流程型組織的基本構成單位；建立流程型組織的充要條件是企業(yè)內部的流程明確,環(huán)節(jié)清晰。優(yōu)點：1以顧客或市場為導向。2業(yè)務流程是以產(chǎn)出（或服務)和顧客為中心.3

5、組織結構扁平化。流程團隊是此組織的基本構成單位?；拘问剑簝炔烤W(wǎng)絡、垂直網(wǎng)絡、市場網(wǎng)絡、機會網(wǎng)絡網(wǎng)絡組織結構并不是對所有的公司都適用。它比較適合于玩具和服裝制造公司,他們需要相當大的靈活性以對時尚的變化作出迅速反應.網(wǎng)絡組織結構也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。組織結構設計的內容和概念組織結構設計的內容管理層次與管理幅度上下級關系1、包括環(huán)境分析、組合發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計工作崗位設計等多項內容2、從組織結構存在的具體形態(tài)：決策層、管理層、執(zhí)行層3、從組織內部相互關系：各類管理和業(yè)務（生產(chǎn)）部門的橫向結構設計和部門的縱向結構的設計管理層次：一個組織內部

6、,從最高管理者到最底層職工的職級、管理權利的層次;管理幅度（管理跨度):主管人員有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)；兩者成反比例關系，存在這相互制約的關系，管理幅度占主導作用?？煞譃橹苯拥?單一關系、組合關系、交叉關系上下級關系數(shù):N關系數(shù)，n管理幅度N=n2N-1+n+1組織的職能設計組織部門的設計注意事項部門縱向結構的設計部門橫向結構的設計管理和業(yè)務部門的組合方式組織職能設計步驟:1.職能分析2.職能調整3。職能分解組職能能設計方法:1。基本職能設計2。關鍵職能設計管理幅度的設計方法:經(jīng)驗統(tǒng)計法；變量測評法；影響管理幅度的因素：a工作性質b人員素質狀況c管理業(yè)務標準化程度d授權程度e管理信息

7、系統(tǒng)的先進程度 管理層次的設計方法a按照縱向職能分工，確定管理層次b按有效管理幅度推算具體的管理層次c選擇具體的管理層次d對管理層次做局部調整。按總體結構：a自上而下b自下而上c業(yè)務流程法按不同對象和標志：a按人數(shù)劃分法b按時序劃分法c按產(chǎn)品劃分法d按地區(qū)劃分e按職能劃分f按職能劃分1.以工作和任務為中心直線制直線職能制矩陣結構 優(yōu)點明確性高度穩(wěn)定性 規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用適用范圍較小2.以成果為中心事業(yè)部制模擬分析制優(yōu)點:1能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強適應性。2規(guī)模大產(chǎn)品復雜或分布區(qū)域很廣時采用缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心3.以關系為中心用于特別巨大的企業(yè)，缺

8、乏明確性穩(wěn)定性,實用性較差1.機構設置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一。2。部門的責權利必須對應一致3.執(zhí)行和監(jiān)督機構應當分社4.機構和人員應當精簡企業(yè)組織結構變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系企業(yè)組織結構變革程序企業(yè)結構整合1。組織結構的功能在于分工和協(xié)調,是保證戰(zhàn)略實施的重要手段，組織結構服從戰(zhàn)略.2.企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化，結構也作相應調整.(1）增大數(shù)量用直線制結構（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營單位結構一組織結構診斷二實施結構變革三組織結構評價依據(jù)：按整分合原理，在總目標指導下結構分化，明確各部門各層各崗位職能，然后進行

9、整合,整合主要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相間協(xié)調的要求.新建企業(yè)通過結構分析圖表進行整合現(xiàn)有企業(yè)結構整合征兆:1。各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突 2。存在過多委員會 3.部門充當下部部門沖突時的裁判和調解者4.組織結構失去協(xié)調功能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調.整合過程:1。擬定目標階段(整的階段) 2.規(guī)劃階段（通過各種程序重新建立目標) 3。互動階段（執(zhí)行規(guī)劃階段） 4?？刂齐A段1。組織結構調查(現(xiàn)狀分析)資料：工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務流程圖（業(yè)務程序業(yè)務崗位信息傳遞崗位責任制）反映的只是正式組織關系，還深入個別訪問，印發(fā)組織問卷搜集各種情況意見建議2.組織結構分析（職能)分析職

10、能變化關鍵性職能分析職能性質及類別)使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上3.組織決策分析時間影響面能力性質4。組織關系分析征兆1.經(jīng)營業(yè)績下降2。結構本身病癥的顯露3。員工士氣低落,不情緒增，建議少方式1.改良式2.爆破式3.計劃式排除組織結構變革阻力的措施：1。讓員工參加變革的調查、診斷和計劃，充分認識變革的必要性和責任感 2.推行與組織變革相適應的培訓計劃3。大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才結構進行分析,考察存在總是將信息反饋實施者，修正變革方案,為以后調整變革作準備注意事項:整合方案需要仔細研究和充分醞釀；盡可能的先進行試點再逐步推廣；在初步完成整合后還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度及相

11、關配套工作工作崗位設置基本原則改進崗位設計的基本內容崗位設計的基本方法擴大化的設計方法1。明確任務目標2。合理分工協(xié)作3。責權利相對應1.崗位工作擴大化（包括：橫向/縱向)和豐富化（要求:任務多樣化/明確任務的意義/任務的整體性/賦予必要的自主權/注重信息的溝通與反饋）2工作滿負荷3。崗位的工時工作制;4。勞動環(huán)境的優(yōu)化(物質因素/自然因素)傳統(tǒng)的方法研究技術現(xiàn)代工效學的方法其他可以借鑒的方法崗位寬度擴大法崗位深度擴大法1.程序分析（作業(yè)程序圖/流程圖/線圖/人-機程序圖/多作業(yè)程序圖/操作人程序圖）2.動作分析（人體利用/工作地布置和工作條件的改善/工具和設備的設計）工效學是研究人們在生產(chǎn)勞

12、動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學.最具現(xiàn)實意義的是工業(yè)工程（簡稱IE）所闡明的基本理論和基本方法。IE的功能具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新等四個方面1。延長加工周期2。增加崗位的工作內容3.包干負責1.崗位工作縱向調整2。充實崗位工作內容3.崗位工作連貫設計4。崗位工作輪換設計5.崗位工作矩陣設計第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（規(guī)劃內容:廣義泛指各種類型,狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃.五年以上算規(guī)劃,中長期為1-5年，短期1年)狹義HR規(guī)劃廣義HR規(guī)劃HR規(guī)劃作用企業(yè)HR規(guī)劃的環(huán)境HR規(guī)劃的基本原則制定HR規(guī)劃的

13、基本程序1.人員配備計劃2。人員補充計劃3。人同晉升計劃晉升內容含條件比率時間1。人員培訓開發(fā)2.員工薪酬激勵3。員工績效管理4。其他計劃(組織員工援助勞動衛(wèi)生安全生產(chǎn)職業(yè)生涯）1。滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展要求2.促進HR管理的開展3.協(xié)調HR管理的各項計劃4。提HR資源的利用效率5.使組織和個人發(fā)展目標相一致外部環(huán)境1。經(jīng)濟 2。人口3.科技 4.文化等內部環(huán)境1.行業(yè)特征 2。發(fā)展戰(zhàn)略 3企業(yè)文化 4資源管理系統(tǒng)1。確保HR需求的原則(供給保障問題是解決的核心問題)2.與內外環(huán)境相適應3.與戰(zhàn)略目標相適應4。保持適度流動性1。調查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息2。根據(jù)企業(yè)部門的實際情況

14、確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀，為預測準備資料。 3.在分析需求和供給的影響因素基礎上，采用定性定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法進行預測。4。制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，提出具體的調整供大于求或求大于供的政策措施.5。人員規(guī)劃的評價與修正。了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響規(guī)劃應當反映內外部目標，明確部門人員責任,應適當彈性，給予執(zhí)行人員獨立決策權，考慮人員規(guī)劃與其經(jīng)營計劃的相關性.企業(yè)各類人員計劃的編制第三節(jié)HR需求預測1。人員配置(人員數(shù)量職務變動職務空缺填補辦法等）2.需求(是困難最重要的，參考配置）3.人員供給(需求計劃的對策性計劃,含招聘計劃晉升內部調動）4.人(職

15、前培訓，彌補不足）5.HR費用計劃(控制成本)6.HR政策調整(確保HR適應發(fā)展需要) 7。進行評估并提出對策人力資源預測內涵1。預測是計劃的基礎,通過定性定量方法進行分析，發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性。2。需求預測：估算內部未來需要數(shù)量與能力組合，是HR的核心和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和年度預算.預測的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗模型）推測未來,技術是借鑒社會行為科學領域常規(guī)經(jīng)驗研究方法。 3。供給預測：對內外部未來的HR補充來源情況預測。4。HR預測與人員規(guī)劃的關系 (1）從目標與任務出發(fā)，要求HR質量數(shù)量和結構符合企業(yè)要求 (2)在實現(xiàn)組織目標的同時也要滿足個人利益 （3)保證HR與未來發(fā)展動態(tài)度適應預測的

16、作用：在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢.(3+2）對組織方面的優(yōu)勢1。滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2.提高組織的競爭力3.預測是HR部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎對HR的貢獻:1。HR預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)2。有助于調動員工的積極性HR預測的局限性1.環(huán)境的不確定性2。企業(yè)內部的抵制3.預測的代價高昂4。知識水平的限制影響HR需求預測的一般因素1。顧客需求的變化（市場需求) 2.生產(chǎn)需求3.勞動成本趨勢 4。勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5.追加培訓的需求 6.員工的移動情況7.曠工趨向 8.方針政

17、策 9。工作小時變化10。退休年齡變化 11。社會安全福利保障人力資源需求預測內容1.企業(yè)人力資源需求預測（總量需求預測）2.企業(yè)HR存量與增量的預測存量指自然消耗(自然減員自然流動)，增量指隨著擴大對HR新的需求3.企業(yè)HR結構預測 4.企業(yè)特種HR預測預測的具體程序一準備階段二 預測階段三 編制人員需求計劃1.構建HR需求預測系統(tǒng) 企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展HR總量與結構預測HR預測模型與評估系統(tǒng)2。預測環(huán)境與影響因素SWOT分析(優(yōu)劣/機會威脅）1。根據(jù)崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2。進行HR盤點，統(tǒng)計出缺編，超編以及是符合職務資格要求；3。將上述統(tǒng)計結果與管理者討論，修正得出現(xiàn)實的HR需

18、求量4。對退休人員或離職人員進行統(tǒng)計,得出未來流失情況5.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長,確定各部門還增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出結果為未來需求量6.將以上進行匯總，得出整體HR需求預測計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分.生產(chǎn)性部門按生產(chǎn)任務總量和勞動生產(chǎn)率，勞動定額及有關定員標準確定人員管理性職能部門按組織機構的設置職責范圍業(yè)務分工工作總量和工作定額標準制定.HR需求預測技術原理HR需求對象指標與依據(jù)指標HR需求預測的定性方法分成兩類,變量間的確定性關系，稱函數(shù)關系，另一類為不確定關系，稱相關關系.1.慣性原理,由A+至A-2。相關性，由ABC相關，掌握A-BC-,已知B+C+，

19、得A+3。相似性原理:AB類似，已知A得B技術準備（體系設計,影響變量分析與篩選)-預測方法選擇（定性定量）對象指標指HR需求預測的對象,包括總和結構依據(jù)指標指影響需求預測的變量因素。1。經(jīng)驗預測法 2.描述法（不適用于長期預測,時間跨度長對環(huán)境變化不確定的情況)3。德爾菲法（專家評估法）(1）提出預測目標和要求，確定專家組，準備資料。專家可來自組織內容也可來自外部，可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經(jīng)理,不是學者意義上的專家)（2)簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（匿名總是盡可能簡單，不要求精確，要說明所做預測的肯定程度）（3）修改預測結果,充分考慮有關專家意見（4）進行最

20、后預測,在第三輪基礎上請專家提出最后意見及根據(jù)可適用于整體需求預測也可用于部門，預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對需求的長期趨勢預測HR需求預測的定量方法1.轉換比率(1）先估一線生產(chǎn)人員輔助人員經(jīng)營活動=HR數(shù)量×人均生產(chǎn)率(2）將業(yè)務量轉換對人員的需求適合于短期需求,假定生產(chǎn)率是不變的需要人數(shù)=（目前業(yè)務量+計劃期業(yè)務增長量)目前人均業(yè)務量×(1+生產(chǎn)率增長率）缺點：1。進行估計時需對業(yè)務增長量人均業(yè)務生產(chǎn)率增長率進行精確估計2。只考慮了員員工需求總量,沒有說明其中不同類別員工的需求差異2。人員比率法計算出關鍵業(yè)務指標,這種配置是完全合理的,而且生產(chǎn)率不變，其應用范圍有較

21、大局限性。3.趨勢外推法稱時間序列法，運用慣性原理，是預測HR未來發(fā)展趨向和可能達到某種水平的方法。僅涉及HR中能夠數(shù)量化的方向或那部分內容。其可靠性與歷史和現(xiàn)在資料時間長短，以及外推時間的長短密切相關.4.回歸分析法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來發(fā)展趨勢，是研究變量間相互關系的方法。又稱回歸模型預測法或因果法。依據(jù)相關性原理6.灰色預測模型法本質也是經(jīng)濟計量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不確定信息系統(tǒng)5.經(jīng)濟計量模型法先將員需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學形式表示，依此模型預測，這種方法一般只在管理基礎比較好的大公司用.趨勢外推和回歸分析都是經(jīng)濟計量模型法,只是

22、趨執(zhí)最簡單，其自量只有時間變量,回歸分析不考慮不同自變量之間的相互影響，而經(jīng)濟計量綜合考慮多種因素.8。馬爾可夫分析法是通過觀察企業(yè)內部人數(shù)找出過去人事變動的規(guī)律，由此推未來,既可以預測企業(yè)HR需求，也可預測企業(yè)內部人員供給情況，實際是一種轉移概率矩陣.9。定員定額分析法(4種）（1)勞動定額分析法N=W/(q (1+R)）定員人數(shù)= 任務總量/定額標準(1+生產(chǎn)率變動系數(shù)）(2） 設備看管定額定員法定員人數(shù)=（要開動設備總臺數(shù)需要開動的班次數(shù)）/（設備看管定額平均出勤率）（3）效率定員法定員人數(shù)=預期內需要完成的工作任務總量/預期內人均的勞動效率（4）比例定員法定員人數(shù)=預期內另一類崗位人員

23、總量 /預期內本崗位人員與另一崗位人員的比值7。生產(chǎn)模型法10。計算機模型法2。定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提,但不符合實際,因此需要采用管理人員主觀判斷進行修正。(1）提高產(chǎn)品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進入員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征需要,只有數(shù)量分析不夠（2)生產(chǎn)技術水平提高和管理方式的改進會減少人員的需求,這是數(shù)量分析中難以反映的。 (3）企業(yè)在未來能夠支配的財務資源會制約新進員工的數(shù)量,也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。企業(yè)人員總量需求預測企業(yè)專門技能人員總量預測1.趨勢外推法(慣性理論1.定性分析2。函數(shù)擬合3.模型篩選）2?；貧w分析法

24、3.運用灰色預測理論進行預測4.利用模型進行預測一、企業(yè)勞動定員定額分析1.定性分析 2。按勞動效率定員 定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)需求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)×(1+廢品）率再除以2008×出勤率×作業(yè)率×定額完成率二、回歸分析 企業(yè)人力資源結構預測：專門技能人員,在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定情況下,不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關系。 經(jīng)營管理人員：若沒有發(fā)生變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例.若生產(chǎn)技術銷售技巧沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結構穩(wěn)定；文化水平提度速度較平衡其人員學歷結構穩(wěn)定，若社會生產(chǎn)水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員年齡結構較為穩(wěn)

25、定.企業(yè)HR供給預測及供需平衡企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡：供給包括內部供給和外部供給兩種 內部供給預測考慮內部人員自然流失和內部流動跳槽三方面因素外部供給預測因素企業(yè)人員供給預測的步驟影響企業(yè)外部勞動力供給的因素(1）地域性 (2)人口政策及人口現(xiàn)狀(3）社會就業(yè)意識和擇業(yè)愛好2。企業(yè)外部HR供給主要渠道1。大中專院校應屆畢業(yè)生2.復員轉業(yè)軍人3.失業(yè)人員4.其他組織人員1。對企業(yè)現(xiàn)有人員HR進行盤點了解現(xiàn)狀2.分析企業(yè)職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調整比例.3。向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況4。將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內部HR供給量的預測5。分析影響

26、外部HR供給的各種因素（主要是地域因素和全面性因素），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)個部HR供給預測。6。將企業(yè)內外部HR供給預測進行匯總，得出企業(yè)HR供給預測內部供給預測方法短缺現(xiàn)象采取措施1。人力資源信息庫（1）技能清單（針對于一般員工）主要說明員工的工作崗位經(jīng)驗年齡等，介紹員工技術能力責任學歷,對員工工作表現(xiàn)提升準備條件等評價，對員工最近一次客觀評價,尤其對工作表現(xiàn)的評價(2)管理才能清單（管理幅度范圍管理總預算下屬的職責管理對象類型受到管理培訓當前管理業(yè)績等）2。管理人員接替模型對提升受阻人員進行一對一的面就,深入交換意見,鼓勵繼續(xù)努力工作全面提高自身素質;為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,提供更

27、多培訓或深造機會,給他壓重擔，適當擴大工作范圍讓其承擔更多更重的責任.3。馬爾可夫模型是典型矩陣模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動規(guī)律,推測組織在未來人員供給情況.關鍵是確定轉移概率,如果是固定的確定性，則運用較為簡單1.查明離職率高原因，采取必要措措降低離職率；2.加大公司業(yè)務員培訓力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務主管。3.采用多種方式廣開補充渠道,吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管崗位空缺。企業(yè)人力資源供給與供需平衡 企業(yè)人力資源供求達到平等是HR的目的,供給有三種情況：HR供求平衡，HR供大于求(內部人浮于事，內耗嚴重）、 HR供大于求（企業(yè)設備閑置）避免HR供不應求的方法：1。將富余狀態(tài)的人調往空缺職

28、位.2.如果高技術人員短缺應擬培訓和晉升計劃,擬定外部招聘計劃。3.則根據(jù)法規(guī)適當延長時間4。高工人的勞動生產(chǎn)率形成機器代替HR格局5。制定聘用臨時工最有效的方法是通過科學的激勵機制以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技術改工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率,減少對人力資源的需求.避免HR供大于求：1.永久性辭退差水平低的勞動紀律觀念差的員工2.合并和關閉某些臃腫的機構3。鼓勵提前退休或內退4.加強培訓工作提高整體素質5。加強培訓工作,使掌握多種技能增強競爭力,鼓勵自謀職業(yè) 6.減少員工工作時間,隨之降低工資水平。7.多個員工分擔只需一個或多數(shù)幾個人的工作按完成量計發(fā)工資.HR管理制度規(guī)劃（

29、以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。）制度化管理的特征：1明確崗位的權力和責任,并制度化.2按權力的大小,確定其在企業(yè)的地位，形成等級系統(tǒng)。3以文字形式規(guī)定職位特性，及對人的應有素質、能力等要求。4所有權與管理權相分離。5管理人員在實施管理時有三個特點:一是根據(jù)因事設人的原則；二是每個管理者均擁有必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制。6管理者有固定的報酬，忠于職守。制度化管理的有點:1。個人與權力相分離.2.制度化管理以理性分析為基礎。3.適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要.制度規(guī)范的類型1.企業(yè)基本制度(企業(yè)的“憲法"）。2。管理制度3.

30、技術規(guī)范4。業(yè)務規(guī)范5.行為規(guī)范制度體系的特點：1、體現(xiàn)了HRM的基本職能.由錄用、保持、發(fā)展、考評、調整五種基本職能構成。2、體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。HRM制度規(guī)劃的基本原則1.共同發(fā)展原則：將員工與企業(yè)利益緊密結合，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展。2。適合企業(yè)特點原則:從企業(yè)內外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的HR管理制度體系。3。學習與創(chuàng)新并重原則4。符合法律規(guī)定。制度規(guī)劃必須遵守國家相關勞動人事法律、法規(guī)。5.與集體合同協(xié)調一致。6.保持動態(tài)性。必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)HR管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。基本要求：1。從企業(yè)的具體情況出發(fā)2。滿足企業(yè)的實際需求3.符合

31、法律和道德規(guī)范4。注重系統(tǒng)性和配套性5.保持合理性和先進性一、HRM制度規(guī)劃的基本步驟1、提出人力資源管理制度草案（首先要起草大綱，要從實際出發(fā)）2、廣泛征求意見,認真組織討論3、逐步修改調整、充實完善基本步驟：1、概括說明建立本項HRM制度的原因,在HRM中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強HRM的重要性和必性。2、對負責本項HRM的機構設置、職責、業(yè)務分工，以及各級參與本項HRM活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定。3、明確規(guī)定本項HRM的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則。4、說明本項HRM制度設計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和

32、訪求，以及具體的指標等作出簡要、確切的解釋和說明。 5、詳細規(guī)定本項HRM活動的類別、層次和期限. 6、對本項HRM制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求.7、對本項HRM活動的結果應用原則和要求,以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定.8、對各個職能和業(yè)務部門本項HRM活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規(guī)定.9、對本項HRM活動中員工的權利與義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規(guī)定.10、對本項HRM制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明.第二章 招聘與配置測評的基本原理員工素質測評類型個體差異原理工作差異原理人

33、崗匹配原理1.選拔性測評(招聘角度）2。開發(fā)性測評（培訓角度)3。診斷性測評（規(guī)劃角度）4.考核性測評（薪酬角度)1.客觀存在的2。既有先天的也有后天3。不同的人做相同工作有著不同效果和效率1。工作任務與工作內容差異2。工作權責差異3.不同工作對完成任務有著不同要求4.不同工作擁有相應素的人來承擔1。工作要求與員工素質2.工作報酬與員工貢獻3。員工與員工之間4.崗位與崗位之間強調區(qū)分功能剛性強強調客觀性具有靈活性體現(xiàn)為分數(shù)或等級(分剛客靈級)以開發(fā)員工素質為目的哪些方面有優(yōu)勢與不足指出努力方向為組織提供開發(fā)依據(jù)在測評過程中提出開發(fā)建議了解現(xiàn)狀和查找根源為目的；內容或十分精細或全面廣泛；結果不公

34、開；有較強的系統(tǒng)性（表面觀察入手深入分析查找原因做出診斷提出對策方案)；用于需求層次的調查 （細泛不系）又稱鑒定性測評范圍廣泛，總結性各項內容具體,概況性結果要求有較高的信度和效度員工素質測評主要原則（觀定態(tài)、素質績效、分項綜合一起用）1.客觀和主觀結合目標體系制定/手段方法選擇/評判與解釋結果/是有機結合過程2.定性與定量相結合定性不深入定量不完全3.靜態(tài)與動態(tài)結合靜在相對統(tǒng)一，特定時空下進行,橫向比較；缺點是忽視原有基礎和今后發(fā)展。動是素質形成與發(fā)展過程中進行的測評；動有利了解實際水平指導與激發(fā)動 缺點是不便相互比較.4.素質測評與績效測評素質是對人的德能識體的測評（表) 績效是種業(yè)績實施

35、,注重表素質是取得績效的條件保證，績效是素質高低的事實證明。5。分項與綜合結合分解后有后果于提高準確性，但整體特征會被弱化員工素質測評量化的主要形式一次量化對象的直接定量刻化;有明顯的數(shù)量關系;直接提示了特征;實質量化二次量化先定性描述再間接定量；沒有明顯的數(shù)量關系；但具有質量或程度差異；稱之為形式量化類別量化先劃分到幾個類別中每個對象只屬于一個類別每個對象不能同時屬于兩個只是一種符號性無大小之分（管理用1，技術用2表示）模糊量化先歸類,給對象隸屬程度賦值；分類界限無法明確,或測評者認識模糊和無法把握（民主用1，專制用2表示）順序量化先依據(jù)素質特征或標準,將所有素質測評對象兩兩比較排成序列,然

36、后賦予相應的順序數(shù)值.(1表示第一名，2表二名）等距量化比順序量化進一步,要求排列有強弱大小先后差異相等,可進行差距大小比較(100表示很好，80表示較好，60一般)比例量化存在倍數(shù)關系，在上兩種基礎上進行，可進行差異比例程度比較.（1很好，0。8較好，0。6一般）當量量化先選擇某一中介變量,進統(tǒng)一性轉化，對它們進行同類同質的量化例 （賦予加權的權數(shù)）先縱向再橫向，即一次量化再二次量化都是二次量化深層的量化當量量化的特點：是一種主觀量化形式，其作用是使不同類別不同質的素質測評對象量化，能夠相互比較和進行數(shù)值綜合.素質測評標準體系三、體系的類型效標和常模參照性標準體系一、標準體系的要素二、測評標

37、準體系的構成標準標度標記橫向結構縱向結構指體系的內在規(guī)定性從內涵分為客觀主觀半客觀半主觀從形式分評語短句式設問提示式方向指示式評語式含一個以上變量詞，常用模糊變量詞.方向指示式可分測定式評定式對標準外在形式的劃分1。量詞式帶有程度差異的2。等級式，用等級順序明確的,等級應該有順序,最好有等距,一般等級數(shù)在五以內3.數(shù)量式標度,分連續(xù)區(qū)間型與離散點4.定義式標準度,用許多字詞規(guī)定標度范圍與級別5。綜合式標準，用兩種或更多應于不同標度的符號表示,沒有獨立意義橫向結構是基礎，注重測評素質的完備性明確性和獨立性。測評內容測評內容正確選擇與規(guī)定是實現(xiàn)測評目的重要手段。步驟是先分析結構找出值得測評因素，內

38、容分析借助于內容分析表進行.內容分析表縱向列出被客體的結構因素，橫向列出每個結構因素的不同層次不同方面，在中間表體內列出具體測評內容點測評目標是對測評內容篩選綜合后的產(chǎn)物，有的是測評內容點直接篩選結果.目標是內容的一種代表，通過定性定量方法實現(xiàn),一般采用德爾非咨詢,問卷調查與層次分析多元分析相結方法.測評指標是素質測評目標操作的表現(xiàn)形式測評內容是測評所指向具體對象與范圍,測評目標是對測評內容的明確規(guī)定,測評指標是對測評目標的具體分解. 結構性要素（靜態(tài)角度）1。身體素質 2。心理素質行為環(huán)境要素（動態(tài)角度）1.從所處的環(huán)境條件2.內部環(huán)境指個人自身所具備的素質3.外部指客觀外界存在的，間接影響

39、，包括工作性質和組織背景工作績效要素指一個人的素質與能力水平綜合表現(xiàn)工作數(shù)量、質量、效率、成果、群眾威信、人才培養(yǎng)品德測評法知識測評能力測評企業(yè)員工素質測評的具體實施1。FRC測評：借助計算機輔助分析的考核性方法，報告的方式可以是個別也可是集體問卷.2.問卷法 3.投射技術起源于臨床心學理,測評目的隱蔽性,內容非結構性開發(fā)性,反應的自由性對人們掌握的知識量知識結構與知識水平的測量盧姆的六個層次:知識理解應用分析綜合評價三個層次：記憶理解應用1。一般能力2。特殊能力3.創(chuàng)造力4。學習能力最簡單有效是心理測驗,具體應用形式是筆試1。準備階段2.實施階段 （核心過程)3。測評結果調整4。綜合分析測評

40、結果1。收集必要的資料 2.組織強有力的測評小組(必須對成員培訓）3.測評方案測定：確定測評對象范圍和目的;設計審查員工素質能力測評的指標和參照標準(減少誤差）,編制修訂素質能力測評的參照標準.4。選擇合理的測評方法(效度公平程度實用性和成本）1.測評前的動員（統(tǒng)一思想）2。測評時間和環(huán)境的選擇硬指標時間短,軟指標時間長。時間選擇在一周的中間，上午9：00左右3.測評操作程序。(報告測評指導語具體操作回收測評數(shù)據(jù))1.引起誤差的原因體系和標準不明確暈輪效應，近因誤差感情效應參評人員訓練不足2。結果分析的方法(集中趨勢離散趨勢相關因素） 3.測評數(shù)據(jù)處理1.結果描述數(shù)字和文字2.員工分類(調查分

41、類/數(shù)學分類）3。結果分析要素分析（結構、歸納、對比)綜合分析曲線分析具體實施中第二階段實施階段中操作程序中的應注意事項: 指導語包含：1.員工素質測評的目的；2.強調測評與測驗考試的不同;3.填表前的準備工作和填表要求;4。舉例說明填寫要求；5。測評結果保密和處理,測評結果反饋.時間應控制在5分鐘以內具體操作中：1.單獨操作，花費時間較多；2.對比操作,容易出現(xiàn)不嚴格依照標準，增加主觀成分，但節(jié)省時間，適合人多的時候。集中趨勢常用算術平均數(shù)和中位數(shù) 離散趨勢常用差異量數(shù)是標準差,差異量大集中量數(shù)代表性就小,差異量小則集中量數(shù)代表性就越大。對員工進行分類的兩種標準： 1.調查分類標準：它具有一

42、定的普遍性和相對穩(wěn)定性,調查范圍越廣就越接近實際,區(qū)分出的是應達到的素質要求和水平,采用走訪有關員工問卷調查抽樣分析方法2.數(shù)學分類標準：按數(shù)學常用數(shù)理統(tǒng)計方法進行的分類要素分析法以要素分析為基礎，可分為:結構分析歸納分析對比分析 測評數(shù)據(jù)處理中一般會用繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖，即勝任模型圖面試的內涵1。以談話和觀察為工具2.是一個雙向溝通的過程3。面試具有明確的目的性4.面試是按照預先設計的程序進行的5.面試考官與應聘者在地位是不平等的（面試是工具，溝通過程，目的是按程序進行的不平等)面試的類型標準化：結構化（規(guī)范化)非結構化半結構化.方式:單獨小組進程：一次性分階段內容：情景性經(jīng)

43、驗性（標準化方式有進程有內容）面試的發(fā)展趨勢1.形式豐富多樣2。結構化成為主流3.提問的彈性化4。內容不斷擴展5?？脊賹I(yè)化 6。理論和方法不斷發(fā)展（形式結構為主流，彈性化內容擴展，專業(yè)化理論和方法）面試中常見問題1。面試目的不明確2.面試標準不具體3。面試缺乏系統(tǒng)性4。面試問題設計不合理(直接讓應聘者自己描述,多項式選擇）5。面試考官的偏見(首因效應對比效應暈輪效應錄用壓力）（目、標、系、設、偏)面試的實施技巧1。充分準備 2.靈活提問3。多聽少說 4.善于提取要求5.進行階段性總結6.排除各種干擾7.不要帶有個人偏見 8.在傾聽時注意思考 9.注意肢體語言溝通(充靈聽，提總擾，偏思肢）面試

44、的基本程序一 面試的準備階段二 面試的實施階段三 面試總結階段四 面試評價階段員工招聘時注意問題1。制定面試指南1。面試團隊的組建2。面試準備3.面試提問分工和順序4。面試提問技巧5.面試評分辦法4.培訓面試考官培訓內容包括:提問的技巧追問的技巧評價標準的掌握2.準備面試問題1.確定崗位才能的構成比重2.提出面試問題3.評估方式確定1。面試問題評估方式和標準2.確定面試評分表1.建立階段：用封閉性問題2。導入階段：用開放性問題、應聘者有準備、熟悉的問題（經(jīng)歷過去)3.核心階段：用行為性問題，與其他問題配合使用.4.確認階段:用開放性問題,盡量避免封閉性問題5.結束階段:補充事項，行為性與開放性

45、1.綜合面試結果1。綜合評價 2.面試結論以公司崗位需求為前提，注意長期發(fā)展?jié)摿?。面試結果反饋1.了解雙方更具體要求2。合同簽訂3。對未被錄用的反饋3。面試結果存檔回顧整個面試過程,總結經(jīng)驗,為下一次做準備1.簡歷不代表本人2。工作經(jīng)歷比學歷更重要3.不要忽視求職者的個性特征4。讓應聘者更多地了解組織5。給應聘者更多的表現(xiàn)機會6。注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7。關注特殊員工8。慎重做決定9.面度考官注意自身的形象（簡歷、學歷、忽視個性、2個更多、不忠欠誠和特殊、慎重、注意形象)類型 1.背景性2。知識性3.思維性4.經(jīng)驗性5.情境性6.壓力性7。行為性(背知、思經(jīng)、情壓行）行為描述面試（BD

46、）基于選拔素質模型的結構化面試步驟(六)內涵1。是一種特殊的結構化面試2.基于關鍵勝任特征的行為性問題要素:1。情境 2。目標 3.行動 4.結果 實質1。用過去的行為預測未來的行為2。識別關鍵性工作要求3.探測行為樣本假設前提:1。過去能預示其未來行為2。說和做是截然不同的兩碼事一構建選拔性素質模型1。組建測評小組2.從優(yōu)秀任職人員先出一測驗樣本3。對測驗樣本進行人格測驗,總結素素質特征4.將結果進行綜合,列出選拔性素質表5。對各個素質進行分析，繪制素質線，構建模型二設計結構化面試提綱1.將模型分解為一組選拔性素質，每一個就一個測評指標。2。請專家為指標設計一系列問題,并進行修改完善,形成問

47、卷.3。將問卷發(fā)放給員工進行預先測試4。編寫結構化面試大綱四 培訓考官，提高結構化的信度和效度1.具有相關專業(yè)知識，了解有關信息，清楚指標標準題目的相將資背景信息2。有社會工作經(jīng)驗，善于觀察,能客觀評定3。掌握相關測評技術,熟練運用面試技巧4。具有良好的個人品德，和善公正.六 決策:1.淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人 2。對剩下每位人員作處理,求得負分的求平方和，由小到大編號,S越小編號越小越匹配s=ci2。 3。對相等的對其得正分的指標數(shù)目，正分指標多就越優(yōu)秀 4.對S相等正分又相等,則將正分的指標得分累加，得分越高就越優(yōu)秀。 5。根據(jù)人力資源規(guī)劃員招聘人數(shù)要求,按小編號優(yōu)先三制定評分標準

48、及等級評分表五 結構化面試及評分結構化面試的開發(fā)：1.測評標準的開發(fā),即選拔性素質模型構建； 2。結構化面試問題的設計； 3.評分標準的確定.群體決策法的組織與實施:特點:1。決策人員的來源廣泛,多角度進行評價，比較全面，滿足企業(yè)選拔綜合性人才的要求。 2.決策人員不唯一,在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響,提高了招聘決策的客觀性.3.群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學性與有效性。實施步驟:1、建立招聘團隊（高層、專業(yè)HR人員、用人部門經(jīng)理、經(jīng)驗豐富員工代表)2、實施招聘測試,3、做出聘用決策無領導小組討論的組織與實施評價中心含義:是從多角度對個體行為

49、進行標準化評估的各種方法的總稱，包括(無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲）作用:1.用于選拔員工，勝任崗位所必需的的能力或品質 2.用于培訓診斷重點分析員工優(yōu)劣勢,明確需要從哪方面培訓.3.用于員工技能發(fā)展,在培訓診斷的基礎上改善提高其能力.無領導小組討論：6-9人被評人，在規(guī)定時間1小時以內,不指定小組領導人或主持,就給定問題討論。（領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心）類型優(yōu)點缺點無領導小組步驟(3步)主題有無情境性1.無情境性（開放性和兩難性問題）2。情境性（資源爭奪型和排序型問題）是否分配角色1.不定角色2。指定角色（管理游戲）1.具有生動的人際互動

50、效應 2.被評者形成互動3。討論過程真實易于客觀評價 4。難以掩飾自己的特點5.測評效率高1.題目質量影響測評質量（反映崗位要求、與實際聯(lián)系、激發(fā)個體差異）2.對評價者和標準的要求較高3。應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4.被評價者的行為仍有偽裝的可能性（題高同仍）一 前期準備（題表表、培場組）二 具體實施階段三 評價與總結1。編制題目科學性、實用性、可評性、易評性2。設計評分表1.從崗位分析中提取評價指標,有針對性2。不能太多太復雜（少于10個）3。確定權重及所占分數(shù)，根據(jù)優(yōu)良中差分配分值3。編制計時表4。對考官的培訓5.選定場地,圓形或方形,考官保持一定距離6.確定討論小組,同一崗位安排在同

51、一組，69人一組，保持同組成員相互陌生1。宣讀指導語 2。討論階段（發(fā)言內容發(fā)言的形式和特點發(fā)言的影響）1。參與程度 2.影響力 3。決策程度 4.任務完成情況 5.團隊氛圍和成員共鳴感) 討論會作用：1。交換意見更全面2。產(chǎn)生分歧可進行討論3.形成一個清晰完整的評價（參影決，任氛鳴）無領導小組討論的原理題目類型設計題目原則一般流程6點（選題初稿可用專家試測，反饋修改完善）稱為冰山模型、洋蔥模型 人的素質分三部分：內在素質(態(tài)度動機價值觀)、知識技能、外在行為取決因素1。評價者的知識經(jīng)驗2.被價者暴露的外在行為范圍1.開放式(用于思考全面性針對性以及思路是否清晰，新見解）2。兩難式(用于分析問

52、題語言表達影響力）3.排序選擇型(用于分析問題語言表達等)4.資源爭奪型(用于語言表達分析問題概括與總結發(fā)言積極性靈敏性組織協(xié)調能力）5。實際操作型（用于主動性合作能力）聯(lián)系工作內容難度適中俱有一定沖突性1。選擇題目類型2.編寫初稿3.調查可用性4.向專家咨詢5.試測6.反饋修改完善1、開放式、兩難式和實際操作無法引起爭辯,很少用.2、兩難式對出題要求過高,不易控制，因此很少用3、一般常用排序型和資源爭奪型注意問題1。團隊合作2.廣泛收集資料(與HR部門溝通/與直接上級溝通/查詢相關信息）通過互聯(lián)網(wǎng)查是否被用過（心理學家測評專家部門主管）咨詢內容1。題目是否與實際有聯(lián)系,能否考察其能力2.案例

53、是否均衡3.題目是否需修改完善著重看題目的難度和平衡性參與者的意見評分者的意見統(tǒng)計分析的結果， 第三章 培訓與開發(fā)概念:是HR的重要組成部分，是在培訓需求分析的基礎上從總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā),根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象內容、規(guī)模時間、評估標準負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。內容:戰(zhàn)略規(guī)劃、管理規(guī)劃及其他類型的規(guī)劃,期限：長期、終期、短期。對象:管理人員、技術人員、技能操作人員（一般、中、高)；主要內容1。培訓目的 2。培訓目標3.對象和內容 4.培訓范圍5.培訓規(guī)模 6。培訓時間7.培訓地點 8。培訓費用（直接、間

54、接）9.培訓方法 10教師 11。計劃實施(目目內范，規(guī)時地,費法師施)制定培訓規(guī)劃的要求(系標有普）1.系統(tǒng)性:從目標設立到實施的程序和步驟保持統(tǒng)一性和一致性,可確保工作有序進行，保證各項目之間的聯(lián)系及目標的一致性.2。標準化：確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范3。有效性:體現(xiàn)出可靠性針對性相關性高效性4。普遍性:適應不同的工作任務和對象的培訓需要培訓規(guī)劃設計的程序和步驟年度培訓計劃構成的五大模塊:封面、目錄、計劃概要、主體計劃、附錄員工培訓的需求分析明確培訓目標培訓規(guī)劃設計的基本程序年度培訓計劃的基本內容年度培訓計劃設計的基本程序1。企業(yè)戰(zhàn)略（成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略）2。組織分析(工作分析、責任分析、任職條件分析、督導與組織關系分析、組織文化分析）3.任務分析（選擇崗位-清單-分析表）4。人員分析（確定人員明確差距確定內容）5。員工職業(yè)生涯分析1。目標層次分析(