組織行為學(xué)(二)練習(xí)題6-8

1、組織行為學(xué)二練習(xí)題6-7一、簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述鼓勵(lì)理論的根本觀點(diǎn)。正確答案：鼓勵(lì)理論是研究如何調(diào)動(dòng)人的積極性的理論。該理論的根本觀點(diǎn)是，人的行為是有一定動(dòng)機(jī)的，而動(dòng)機(jī)來(lái)自人的需要；通過(guò)對(duì)不同需要的滿足、引導(dǎo)或者限制，到達(dá)調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。概括講就是，需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引導(dǎo)行為，行為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通過(guò)對(duì)需要的影響，到達(dá)對(duì)行為的控制。2.簡(jiǎn)述鼓勵(lì)理論中所涉及的三個(gè)要素。正確答案：在鼓勵(lì)理論中涉及努力、需要和組織目標(biāo)等要素，這些因素對(duì)人的動(dòng)機(jī)和行為將產(chǎn)生重要影響。努力的行為是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)所進(jìn)行的有關(guān)活動(dòng)。需要need是指使特定的結(jié)果具有吸引力的一種狀態(tài)。組織目標(biāo)是指組織要到達(dá)的預(yù)期成果。需要注意的是

2、，鼓勵(lì)的定義中隱含著個(gè)體需要必須和組織目標(biāo)相一致的要求。否那么，雖然個(gè)體也表現(xiàn)出高努力水平，但與組織利益背道而馳，這樣一種努力將是沒(méi)有價(jià)值的。3.簡(jiǎn)述鼓勵(lì)績(jī)效模型。正確答案：鼓勵(lì)績(jī)效模型有兩個(gè)表現(xiàn)形式，即模型一和模型二?！肮膭?lì)績(jī)效模型一表示了績(jī)效與能力、鼓勵(lì)之間的關(guān)系，說(shuō)明工作的成績(jī)和效果，是能力和鼓勵(lì)兩個(gè)變量乘積的函數(shù)。模型二說(shuō)明，績(jī)效不但受到能力、鼓勵(lì)的影響，還受到時(shí)機(jī)的影響。即便一個(gè)人受到良好的鼓勵(lì)，并有較強(qiáng)的能力，如果不具有根本的工作條件或者應(yīng)有的機(jī)遇，也難以取得工作成效。4.簡(jiǎn)述馬斯洛五層次需要的主要含義。正確答案：馬斯洛認(rèn)為人類的需要有五個(gè)層次，這些層次是：生理需要：是指?jìng)€(gè)人生存的

3、需要，如吃、喝、穿、住等。平安需要：包括心理上與物質(zhì)上的平安保障，如不受盜竊威脅，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。社交需要：人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。尊重需要：包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。內(nèi)部尊重因素，如自尊等；外部尊重因素，如地位，認(rèn)可和關(guān)注等。自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和取得成就。5.簡(jiǎn)述ERG需要理論與馬斯洛需要層次理論的不同點(diǎn)。正確答案：這兩種理論的不同點(diǎn)是：馬斯洛認(rèn)為以上需要是人們天生就有的，而奧爾德弗經(jīng)過(guò)大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。馬斯洛僅僅提出了

4、“滿足二上升原理，而ERG需要理論同時(shí)提出了“挫折倒退原理。馬斯洛的需要層次論是建立在“滿足上升的根底上的，認(rèn)為一個(gè)人會(huì)滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。ERG理論不僅表達(dá)了“滿足上升理論，而且也提出了“挫折倒退理論。認(rèn)為較高的需要得不到滿足時(shí)，即遭到挫折時(shí)，人們把欲望放到較低的需要上，并且滿足低層次需要的愿望會(huì)更加強(qiáng)烈。例如，無(wú)法滿足社會(huì)交往的需要可能會(huì)帶來(lái)對(duì)更多的工資或更好的工作條件的需求，所以受挫可以導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。ERG理論認(rèn)為需要層級(jí)并不一定如此嚴(yán)格，而且是可能越級(jí)的，有時(shí)將有一個(gè)以上的需要并存。馬斯洛的需要層次是一個(gè)嚴(yán)格的階梯式序列；ERG理論卻不認(rèn)為必須在低

5、層次需要獲得滿足后才能進(jìn)入高層次的需要。例如，甚至在生存和相互關(guān)系需要沒(méi)有得到滿足的情況下，一個(gè)人也可以為成長(zhǎng)而工作，或者3種需要同時(shí)起作用。6.簡(jiǎn)述期望理論模式。正確答案：期望理論模式也就是反映期望理論根本原理的公式，如以下公式所示：鼓勵(lì)水平=期望概率×目標(biāo)效價(jià)鼓勵(lì)水平是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度，被激發(fā)的動(dòng)機(jī)的大小，即為到達(dá)高績(jī)效而做出的努力程度。這種鼓勵(lì)后來(lái)又被分為外加性鼓勵(lì)和內(nèi)在性鼓勵(lì)兩類。期望概率是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，是指一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。這種主觀概率要受到每個(gè)人的個(gè)性、情感、動(dòng)機(jī)的影響，因而人們對(duì)這種可能性的估計(jì)也不一樣。目標(biāo)效價(jià)是指人們對(duì)某一目標(biāo)獎(jiǎng)酬的重視程

6、度與評(píng)價(jià)上下，即主觀上認(rèn)為的獎(jiǎng)酬的大小。比方兩個(gè)都想報(bào)考研究生的人，他們二人對(duì)能否考取的重視程度也不相同，甲采取無(wú)所謂的態(tài)度，他想早點(diǎn)工作，所以考研究生的效價(jià)較低，而乙那么很重視，渴望能考上，有較高的效價(jià)。7.簡(jiǎn)述組織行為的修正方法。正確答案：組織行為修正是指用強(qiáng)化理論來(lái)改變?nèi)说男袨榈倪^(guò)程。通過(guò)行為修正活動(dòng)，可以提高對(duì)員工的鼓勵(lì)水平。如果管理者希望改變員工的行為，以便使其行為同組織目標(biāo)保持一致，就必須改變其行為的結(jié)果。有四種常見的修正行為的方法：正強(qiáng)化。就是用表?yè)P(yáng)或提高工資等正面結(jié)果來(lái)鼓勵(lì)、強(qiáng)化組織所需要的行為。比方，對(duì)準(zhǔn)時(shí)上班的員工給予表?yè)P(yáng)；對(duì)超額完成任務(wù)的員工給與必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等。躲避性學(xué)

7、習(xí)。是指員工們改變自己的行為以躲避不愉快的結(jié)果，如批評(píng)或低評(píng)價(jià)。比方，由于管理者將對(duì)遲到者通報(bào)批評(píng)，所以一些員工為免受批評(píng)而不再遲到。無(wú)視。為制止某種行為，管理者可用無(wú)視的方法，對(duì)該行為不予強(qiáng)化。假設(shè)一位管理者對(duì)員工會(huì)議組織要求不嚴(yán)，強(qiáng)化了員工開會(huì)遲到和在會(huì)上浪費(fèi)時(shí)間開玩笑的行為。為制止這種行為，管理者可以準(zhǔn)時(shí)開會(huì)，不理睬開玩笑的人，這種方法就是無(wú)視。懲罰。管理者還可以訴諸懲罰來(lái)修正員工的行為。懲罰包括批評(píng)、降低工資直至開除等。8.何謂權(quán)變模型?正確答案：權(quán)變模型就是根據(jù)不同的決策條件而采用相應(yīng)決策方法的一種決策思路。由于決策的問(wèn)題以及所面臨的條件不同，就應(yīng)當(dāng)采取不同的決策方法，這就是權(quán)變模型

8、的根本原理。9.何謂自然狀態(tài)、概率和期望值?正確答案：自然狀態(tài)是指決策者在選擇方案時(shí)所處的環(huán)境狀況。概率是指每種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小。期望值可以理解為：某一個(gè)方案在執(zhí)行中，期望可以得到的平均價(jià)值或虧損。10.何謂損益分析法和損益平衡點(diǎn)?正確答案：損益分析法是將本錢分為固定本錢和變動(dòng)本錢，并假定在產(chǎn)銷量一致的根底上，根據(jù)本錢、業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)之間的相互關(guān)系進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策分析的一種技術(shù)方法。損益平衡點(diǎn)又稱保本點(diǎn)，是指企業(yè)的凈收益為零，保持不盈不虧時(shí)的銷售數(shù)量或者銷售金額。11.簡(jiǎn)述群體決策過(guò)程所包含的階段。正確答案：群體參與決策，貫穿于決策過(guò)程的各個(gè)階段。群體決策過(guò)程的各個(gè)階段包括：診斷和確定問(wèn)題

9、，即認(rèn)識(shí)問(wèn)題的性質(zhì)和起因，群體據(jù)此提出滿意地解決這些問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)。尋找可供選擇的解決方法。在此階段，群體成員提出各種可行的解決方案。分析、比擬，做出決策。通過(guò)群體成員討論，比擬和權(quán)衡各種方案的利弊，以得到滿意的決策方案。12.群體決策的方法有哪幾種類型?正確答案：當(dāng)群體成員面對(duì)面交流或相互作用時(shí)，他們就在形成潛在的群體思維，他們會(huì)自我檢討并對(duì)其他成員造成壓力。為了防止群體決策的缺陷，有四種具創(chuàng)造性的群體決策方法可供采用：頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法、質(zhì)量圈方法及電子會(huì)議方法。13.何謂群體決策?正確答案：群體決策是指由群體的多數(shù)成員而不是個(gè)人實(shí)行的決策行為，又稱集體決策。組織中的許多決策，尤

10、其是對(duì)組織的活動(dòng)和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來(lái)完成的。這些群體包括委員會(huì)、工作隊(duì)、審查組、研究小組等。14.決策面臨的問(wèn)題主要表現(xiàn)到哪幾方面?正確答案：決策面臨著諸多問(wèn)題，包括模型的不充分性和矛盾性，大量不相關(guān)信息的介入，個(gè)人的信息處理設(shè)備有限，環(huán)境的不確定性，概率估計(jì)的誤差，信息的可用性差，決策中的心理壓力，直觀判斷帶來(lái)的盲目性等諸多方面。二、論述題1.談?wù)剬?duì)金錢鼓勵(lì)物質(zhì)鼓勵(lì)的看法正確答案：值得強(qiáng)調(diào)的是，雖然金錢不是鼓勵(lì)員工積極性的惟一手段，但由于在目前生產(chǎn)力條件下，勞動(dòng)仍然是謀生的手段，因此物質(zhì)利益的滿足仍然是鼓勵(lì)員工的一種重要手段。當(dāng)我們討論“胡蘿卜加大棒的鼓勵(lì)方法時(shí)，金錢作為

11、一種鼓勵(lì)因素是永遠(yuǎn)也不能無(wú)視的。無(wú)論采取固定工資、計(jì)件工資按一定質(zhì)量水平生產(chǎn)的件數(shù)所取得的報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付保險(xiǎn)金等物質(zhì)方面的鼓勵(lì)手段，還是在做出成績(jī)而給予精神鼓勵(lì)，金錢總是重要的因素。而且，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，“金錢往往比金錢本身有更多的價(jià)值，因?yàn)榻疱X可能還意味著地位或權(quán)力。經(jīng)濟(jì)學(xué)家和絕大多數(shù)主管人員傾向于把金錢放在高于其他鼓勵(lì)因素的地位。然而，行為科學(xué)家那么傾向于把金錢放在次要地位。也許這兩種看法都不完全正確，應(yīng)當(dāng)具體情況具體把握。把金錢作為鼓勵(lì)工具應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：金錢鼓勵(lì)的有效性將因人而異；在實(shí)際管理工作中，金錢主要是維持因素，而非主要的鼓勵(lì)因素；應(yīng)當(dāng)把金錢報(bào)酬同奉獻(xiàn)相聯(lián)系；在金

12、錢報(bào)酬超過(guò)預(yù)期時(shí)，才有較大的鼓勵(lì)作用。2.試述員工應(yīng)對(duì)不公平的方法。正確答案：根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)人們面臨不公平時(shí)，尤其是因當(dāng)收入與投入比值過(guò)低引起不公平時(shí)，他們?cè)谛睦砩蠈?huì)產(chǎn)生緊張、不安和不平衡，在行為或心理上將會(huì)設(shè)法采取如下措施，以減少自己心理上的不公平感：1自我撫慰。即從心理上用認(rèn)識(shí)機(jī)制降低不公平感。例如改變對(duì)自己或他人的付出量與所得量的判斷，因?yàn)樵鹊呐袛嗫赡艽嬖谄睢?改變比擬或參照的對(duì)象，以獲得主觀上的公平感，即所謂的“比上缺乏，比下有余。3采取一定的行為，給比擬對(duì)象施加一定的影響以改變其實(shí)際付出或所得。如在領(lǐng)導(dǎo)面前說(shuō)別人的壞話，想法降低別人聲譽(yù)或使領(lǐng)導(dǎo)降低別人的好感，以減少其

13、所得量?；蛘吒蓴_別人的工作，制造人際矛盾，使其消磨更多的時(shí)間和精力，以增加其付出量。4采取一定的行為，實(shí)際改變自己的付出和所得。例如減少投入量，本來(lái)工作比擬努力積極，現(xiàn)在不積極或消極怠工，或者設(shè)法提高所得量，發(fā)牢騷，給領(lǐng)導(dǎo)施加壓力要求增加工資報(bào)酬。5擺脫目前的分配關(guān)系。例如要求調(diào)離單位，選擇一個(gè)收入更高、條件更好的工作等。3.試述影響員工工作滿意的因素。正確答案：影響工作滿意的主要因素包括以下幾個(gè)方面：1績(jī)效上下。往往不是由于提供工作滿意度而改善了工作績(jī)效，而是由于工作績(jī)效的提高增加了工作滿意度。如果工作績(jī)效提高，又獲得了預(yù)期的報(bào)酬，會(huì)使員工工作滿意；反之，如果工作績(jī)效提高，反而沒(méi)有獲得預(yù)期的

14、報(bào)酬，員工將會(huì)得不到工作滿意。2員工的年齡。年齡偏大者對(duì)工作報(bào)酬的預(yù)期較低，往往容易到達(dá)工作滿意。但年紀(jì)輕的員工，由于工作報(bào)酬預(yù)期較高，那么往往難以到達(dá)工作滿意。3工作群體中的人際關(guān)系。認(rèn)為自己是群體不可分割的一分子、并遵守群體準(zhǔn)那么和支持群體目標(biāo)的員工往往有較高程度的工作滿意度。4管理風(fēng)格。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會(huì)影響下屬的工作滿意度。如果采用以人為本的參與式的管理風(fēng)格，往往使員工有較高的工作滿意度。5工作內(nèi)容。多樣化的、有興趣的和挑戰(zhàn)性的工作，往往能夠帶來(lái)工作滿意。6薪酬和工作條件。薪酬代表了員工所從事工作的價(jià)值，工作條件將對(duì)員工的身心帶來(lái)影響。因此，薪酬和工作條件將直接影響員工的工作滿意度。

15、7工作地位。在一個(gè)組織中的較高職位從事工作，往往對(duì)自己的工作比擬滿意。8組織內(nèi)部溝通的便利性。在大型組織中，員工往往由于溝通困難而對(duì)工作不滿。主要的原因是，員工無(wú)法對(duì)關(guān)系到自己切身利益的事情發(fā)表言論。4.試述決策的類型。正確答案：決策所要解決的問(wèn)題是多方面的，不同類型的決策，應(yīng)采用不同的決策方法。為了進(jìn)行正確決策，必須對(duì)決策進(jìn)行科學(xué)分類。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以對(duì)決策進(jìn)行如下分類：按照決策的作用范圍不同，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。按照決策的時(shí)間長(zhǎng)短不同分為中長(zhǎng)期決策和短期決策。按照擬定決策的層次不同，分為高層決策、中層決策和基層決策。按照決策的重復(fù)程度不同，分為程序化決策和非程序化決策。按照

16、決策所面臨環(huán)境的可靠程度不同，分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。5.試述德爾菲法。正確答案：德爾菲法是一種更復(fù)雜、更耗時(shí)的方法，除了不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法，這是因?yàn)榈聽柗品◤牟辉试S群體成員面對(duì)面在一起開會(huì)。以下步驟描述了德爾菲法的特征：第一，對(duì)所提出的問(wèn)題，通過(guò)一系列仔細(xì)設(shè)計(jì)的問(wèn)卷，要求成員提供可能的解決方案。第二，每一個(gè)成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問(wèn)卷。第三，第一組問(wèn)卷的結(jié)果集中在一起編輯、謄寫和復(fù)制。第四，每個(gè)成員收到一本問(wèn)卷結(jié)果的復(fù)制件。第五，看過(guò)結(jié)果后，再次請(qǐng)成員提出他們的方案。第一輪的結(jié)果常常能夠激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)。第六，重復(fù)第四、第五兩步

17、，直到取得大體上一致的意見。6.試述程序化決策和非程序化決策。正確答案：所謂程序化決策，是指決策可以到達(dá)重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，就按照慣例或者規(guī)章進(jìn)行處理。通常又將程序化決策稱為“結(jié)構(gòu)良好的決策。程序化決策是相對(duì)簡(jiǎn)單的，并且在很大程度上依賴以前的解決方法。故決策過(guò)程的“制定方案階段或不存在或不起作用。在許多情況下，程序化決策變成了依據(jù)先例的決策，管理者僅需按別人在相同情況下所做的那樣去做。非程序化決策是指新穎的、無(wú)結(jié)構(gòu)的和具有不尋常影響的決策。處理這類問(wèn)題沒(méi)有靈丹妙藥，因?yàn)檫@類問(wèn)題在過(guò)去尚未發(fā)生過(guò)，是一種例外問(wèn)題；或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)

18、構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜，或因?yàn)槠涫种匾枰谩艾F(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處理。因而，非程序化決策又被稱為“結(jié)構(gòu)不良的決策。三、案例分析題1. 公平理論案例案例背景：簡(jiǎn)·皮爾遜去年從州立大學(xué)畢業(yè)，獲得會(huì)計(jì)學(xué)位。在接受了許多組織的面試后，她選擇了全國(guó)最大的一家會(huì)計(jì)公司中的一個(gè)職位，并被派到波士頓的辦事處。簡(jiǎn)對(duì)所得到的一切很滿意：名聲顯赫的大公司中的一份具有挑戰(zhàn)性的工作，獲得重要經(jīng)驗(yàn)的良好時(shí)機(jī)，會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資去年月薪2950美元。但是簡(jiǎn)曾是班里最優(yōu)秀的學(xué)生，她富有進(jìn)取心，表達(dá)能力好，獲得相應(yīng)的工資是預(yù)料之內(nèi)的事。簡(jiǎn)受雇后12個(gè)月過(guò)去了，工作像她希望的那樣具有挑戰(zhàn)性和令人滿意。雇

19、主對(duì)她的表現(xiàn)極其滿意。事實(shí)上，她最近剛得到每月200美元的加薪。但是，簡(jiǎn)的鼓勵(lì)水平卻在最近幾周急速下降。為什么呢?她的雇主剛雇用了一個(gè)州立大學(xué)的畢業(yè)生，此人缺少簡(jiǎn)在一年中所獲得的經(jīng)驗(yàn)，工資卻是每月3200美元，比簡(jiǎn)現(xiàn)在的工資還多50多美元。除了憤怒，用其他任何語(yǔ)言都無(wú)法描述簡(jiǎn)現(xiàn)在的狀態(tài)，簡(jiǎn)甚至說(shuō)要另找一份工作。問(wèn)題討論：利用公平理論說(shuō)明簡(jiǎn)憤怒的原因。正確答案：公平理論認(rèn)為報(bào)酬應(yīng)當(dāng)同個(gè)人的投入相一致，收入投入比率應(yīng)當(dāng)同同類的同事相一致。而新來(lái)的大學(xué)生盡管比簡(jiǎn)少一年的工作經(jīng)驗(yàn)，但工資卻高于簡(jiǎn)，這使簡(jiǎn)感到不公平。這說(shuō)明，管理者在進(jìn)行任何一項(xiàng)決策時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到其他方方面面的反響。2. 鼓勵(lì)方式案例案

20、例背景：約翰·珀金斯，約50歲，在一家大銀行的分行做經(jīng)理助理。他已經(jīng)做助理經(jīng)理11年了，但是他的表現(xiàn)實(shí)在平庸，以至于幾乎沒(méi)有哪個(gè)分行經(jīng)理愿意要他做助手。通常他的現(xiàn)任行長(zhǎng)都會(huì)設(shè)法將他派到新的分行去當(dāng)助理，以便擺脫他。所以約翰在這11年里，曾在8個(gè)分行任職。在他現(xiàn)在工作的這第九個(gè)分行，經(jīng)理很快就了解到了他的經(jīng)歷，雖然也曾想過(guò)將他轉(zhuǎn)到別的分行，但是最后還是決定試著鼓勵(lì)一下他。經(jīng)理了解到，約翰沒(méi)什么經(jīng)濟(jì)上的需要，因?yàn)樗^承了一筆可觀的遺產(chǎn)，擁有幾套公寓房。他的太太在家打理家務(wù)，兩個(gè)孩子都是大學(xué)畢業(yè)，有很好的收人。所以，他是一個(gè)衣食不愁的人。經(jīng)理的嘗試進(jìn)展甚微，甚至有兩次考慮想解雇約翰。約翰偶

21、爾會(huì)鼓起勁兒干幾個(gè)星期，但隨后又變成了老樣子。通過(guò)仔細(xì)分析約翰的情形，經(jīng)理認(rèn)為，雖然約翰對(duì)有形的物質(zhì)需要根本上都得到了滿足，但他也許會(huì)需要更多的別人的認(rèn)可。于是，經(jīng)理開始朝著這個(gè)方向努力。在分行周年的店慶日，經(jīng)理召集所有員工開了一個(gè)慶祝會(huì)。會(huì)上，經(jīng)理訂做的大蛋糕上寫著分行最近頗受好評(píng)的一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這一指標(biāo)是在約翰的努力下實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)理對(duì)此做了一番夸獎(jiǎng)。約翰的情緒被這種贊揚(yáng)以及很多同事善意的玩笑所鼓舞。從此以后，他的行為徹底改觀。經(jīng)過(guò)不斷受到認(rèn)可和贊揚(yáng)，約翰有了極大進(jìn)步，兩年后成為另一家分行的杰出經(jīng)理。問(wèn)題討論：在這個(gè)例子中，約翰之所以有進(jìn)步是因?yàn)樗慕?jīng)理仔細(xì)分析了具體情形并運(yùn)用了恰到好處的鼓勵(lì)

22、方式，例如贊賞等，由此取得了對(duì)雙方都有利的結(jié)果。請(qǐng)結(jié)合馬斯洛的需要層次理論、奧爾得弗的ERG理論對(duì)成功的原因進(jìn)行評(píng)論。正確答案：案例指出，約翰在物質(zhì)方面已經(jīng)比擬富有，金錢鼓勵(lì)的作用已經(jīng)較小，他在其他方面將產(chǎn)生需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和奧爾得弗的ERG理論，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，將會(huì)在高層次方面有更高的要求，故在歸屬感方面會(huì)有進(jìn)一步的要求。通過(guò)對(duì)他進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣J(rèn)可和必要的表?yè)P(yáng)，便可能調(diào)動(dòng)其積極性，而事實(shí)也是如此。3. 案例背景： 經(jīng)理給兩名現(xiàn)場(chǎng)銷售代表增加了相同的工資，因?yàn)樗麄兌己芎玫赝瓿闪斯ぷ?。其中一名銷售代表對(duì)于這種認(rèn)可表示相當(dāng)快樂(lè)。由于工資增長(zhǎng)以后她處于高收入階層，這使得她感

23、覺(jué)受到了尊重和回報(bào)。而另外一名銷售代表那么非常氣憤，因?yàn)樗肋@次工資增長(zhǎng)幅度只是最低標(biāo)準(zhǔn)的，所以他認(rèn)為這不是對(duì)他感覺(jué)自己所做的杰出工作的報(bào)酬，相反卻是一種污辱。他感覺(jué)自己未得到應(yīng)有的認(rèn)可，并且認(rèn)為這種小增長(zhǎng)是對(duì)他的尊嚴(yán)和自尊心的嚴(yán)重打擊。而且，同樣的增長(zhǎng)還以不同方式影響了員工的平安感。前者感覺(jué)到她獲得了更多的平安，而后者卻認(rèn)為他的保障處在危險(xiǎn)狀態(tài)。問(wèn)題討論：為什么不同的人對(duì)同樣的鼓勵(lì)手段在認(rèn)知上會(huì)有如此大的反差?正確答案：人是復(fù)雜的，由于人的閱歷不同，價(jià)值觀不同，對(duì)同樣一件事情可能會(huì)有截然不同的認(rèn)知。最核心的問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是，這種同等幅度地增加工資是否符合公平原理。如果增加相同幅度的工資這件事本身

24、就不公平的話，在某些人中間存在抱怨也就缺乏為奇了。4. 程序化決策與非程序化決策案例案例背景：一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國(guó)的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員總會(huì)計(jì)師，每位主計(jì)員有36個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理2550個(gè)職員。這些主計(jì)員的工作量是相當(dāng)大的，但在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，同平均工資水平相比是比擬低的，主要原因在于公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過(guò)高中教育，他們并非聰明過(guò)人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁(yè)的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并且不斷更新。手冊(cè)告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問(wèn)題應(yīng)如何處理。如果問(wèn)題或者處理問(wèn)

25、題的程序在手冊(cè)里找不到的話，主計(jì)員就向總部請(qǐng)示。然后總部就會(huì)指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問(wèn)題的請(qǐng)示一個(gè)月后，原有手冊(cè)就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇上同樣問(wèn)題的主計(jì)員。正因?yàn)樵擁?xiàng)工作的決策已經(jīng)高度程序化，因此有可能雇傭低水平的人員擔(dān)當(dāng)此角色，并支付較低的工資。在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化的會(huì)計(jì)決策。當(dāng)這些問(wèn)題變?yōu)橹貜?fù)性問(wèn)題時(shí)，他們就制定成手冊(cè)并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司無(wú)須在主計(jì)員職位雇傭取得過(guò)大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否那么那些人的年薪要付65000美元或者更多。該公司的其他領(lǐng)域采購(gòu)、人事、質(zhì)量

26、控制也有不斷更新的工廠手冊(cè)，這些手冊(cè)是由總部的各類專業(yè)人員制定的。這樣一種做法，在公司其他領(lǐng)域也取得了既節(jié)省本錢，又能提高決策效率的雙贏結(jié)果。當(dāng)然，有些組織試圖通過(guò)雇傭不熟練的管理者、不制定指導(dǎo)他們的決策程序而到達(dá)節(jié)省開支的目的。例如，一家小型的婦女服裝連鎖店，因?yàn)楣椭鳛榱酥Ц兜托蕉蛡蛄巳狈?jīng)驗(yàn)和決策能力極其有限的商店經(jīng)理。就其本身而言，這并不算一個(gè)問(wèn)題。麻煩在于店主不提供培訓(xùn)，也不提供明確的規(guī)那么和指導(dǎo)商店經(jīng)理決策的程序，結(jié)果顧客不斷抱怨在促銷折扣、賒銷及退貨處理等方面的問(wèn)題。問(wèn)題討論：有人認(rèn)為，將非程序化決策與程序化決策別離可以提高決策效率，你如何看待這一問(wèn)題?正確答案：將非程序化決策與

27、程序化決策別離是提高決策效率的前提條件，但要真正做到提高效率和改善決策效果，還必須由負(fù)責(zé)非程序化決策的高層次人員制定出工作手冊(cè)，并對(duì)負(fù)責(zé)程序化決策的人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)和催促他們嚴(yán)格執(zhí)行手冊(cè)中的規(guī)定。5. 決策過(guò)程案例案例背景：某公司為食品加工行業(yè)生產(chǎn)專門的質(zhì)量檢測(cè)設(shè)備，總經(jīng)理注意到工作中存在一些問(wèn)題。于是，總經(jīng)理為解決問(wèn)題進(jìn)行決策，決策過(guò)程如下：觀察總經(jīng)理注意到最近向顧客的交貨延誤似乎在增多。認(rèn)知過(guò)了一段時(shí)間，總經(jīng)理收到了一位客戶的私下抱怨，他已兩次受到交貨延誤之苦。這是一位很重要的客戶，總經(jīng)理感到問(wèn)題再也不能被置之不理了。設(shè)定目標(biāo)總經(jīng)理把問(wèn)題設(shè)定為減少延遲交貨的次數(shù)。了解問(wèn)題總經(jīng)理將生產(chǎn)部門的經(jīng)理召來(lái)進(jìn)行討論，生產(chǎn)部門的經(jīng)理爭(zhēng)辯說(shuō)銷售人員總是提出不符合實(shí)際的交貨承諾。而當(dāng)他