軟件項目管理簡答題名詞解釋

1、1 項目的定義:在既定的資源和要求的限制下，為實現(xiàn)某種目標而相互聯(lián)系的一次性的工作任務(wù)。2 項目的基本特征：（1）明確的目標: 項目可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種希望得到的服務(wù)。 (2)項目的獨特性:內(nèi)容唯一性。 (3) 項目的時限性: 每個項目都具有明確的開始和結(jié)束時間與標志，項目不能重復(fù)實施。 (4) 項目的不確定性: 在項目的具體實施過程中，外部因素和內(nèi)部因素總會發(fā)生變化.。 (5) 結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性: 項目結(jié)束了，結(jié)果也就確定了。3. 項目與日常工作的不同點及共同之處： 不同點：日常工作通常具有連續(xù)性和重復(fù)性，應(yīng)體現(xiàn)工作的效率和有效性，大多是職能式的線形管理。項目具有時限性和唯一性

2、，以目標為導(dǎo)向，存在大量的變更管理，通過項目經(jīng)理及其項目團隊工作完成。§時限性：每一個項目都具有明確的開端和明確的結(jié)束；§唯一性：該產(chǎn)品或服務(wù)與同類產(chǎn)品或服務(wù)相比，在某些方面具有顯著的不同。相同點：都是由人來做，受制于有限的資源，需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。4. 軟件項目的特點： 目標的漸進性：軟件項目的目標隨著項目的進行才能逐漸完善和明確。項目的階段性：項目的歷時有限，具有明確的起點和終點，當實現(xiàn)項目或被迫終止時項目結(jié)束。不確定性：軟件項目不可能在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。 智力密集型：軟件項目是智力密集、勞動密集型，受人力資源的影響大。 5. 項目管理：項目

3、管理就是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目達到預(yù)期目標的過程，是以項目作為管理對象，通過一個臨時性的、專門的組織，對項目進行計劃、組織、執(zhí)行和控制，并在時間、成本、性能、質(zhì)量等方面達到預(yù)期目標的一種系統(tǒng)管理方法。 6.項目管理的一些特征：（1）項目管理的對象是項目(2)系統(tǒng)工程思想貫穿項目管理的全過程 （3）項目管理組織具有一定的特殊性（4）項目管理的方式是目標管理(5)項目管理具有創(chuàng)造性 7. 項目管理的環(huán)境： (1)內(nèi)部組織環(huán)境：指項目成員在組織內(nèi)部體現(xiàn)的團隊精神、工作作風(fēng)及特點，即項目組織文化 。Ø（2）項目環(huán)境：指與項目有直接關(guān)系的并對項目實施產(chǎn)生直接影響的

4、因素。 Ø（3）一般環(huán)境：指可以對項目的活動產(chǎn)生影響的周圍環(huán)境.8. (項目失敗)軟件項目中的常見問題: (1)需求不明確，變化比較多。(2)工作量估計過低。(3) 項目團隊水平不足。(4)開發(fā)計劃不充分。(5)項目經(jīng)理的管理能力不足.(6)來自高層管理者的支持不夠.9. 軟件項目管理的成功原則: （1）平衡原則 （2）高效原則 （3）分解原則 （4）.實時控制原則（5）.分類管理原則 （6）簡單有效原則（7）規(guī)?？刂圃瓌t。10. 11. 項目階段項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。12.項目生命期任何項目在執(zhí)行

5、過程中都有一個演化階段,這個演化過程稱為項目的生命周期.項目生命周期確定了項目的開端和結(jié)束,描述了項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段。13檢查點指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整。14里程碑項目中完成階段性工作的標志。不同類型的項目里程碑也不同。15檢查點和里程碑的不同里程碑處都須有工作成果的完成，而檢查點不用有成果產(chǎn)生，只是檢查工作進度與情況。16軟件項目生命周期的劃分:1 項目定義與可行性研究：提出項目、定義項目和作出項目決策。2 需求分析：將用戶對軟件的一系列要求、想法轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖_發(fā)人員所需要的有關(guān)軟件的技術(shù)規(guī)格說明。3系統(tǒng)設(shè)計：根據(jù)需求規(guī)格說

6、明書，提出軟件系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)、布局、詳細開發(fā)思路與計劃。4系統(tǒng)實施：軟件開發(fā)，按照設(shè)計階段形成的設(shè)計說明書來編制軟件程序代碼。5系統(tǒng)測試：確保軟件從技術(shù)上和業(yè)務(wù)上準確無誤。17項目的管理內(nèi)容; 1范圍：指為了實現(xiàn)項目目標必須完成的所有工作。 2.時間也稱項目進度：指完成項目的時間。 3成本也稱為項目費用：指完成項目需要的所有款項。 4.質(zhì)量：指項目滿足明確或隱含需求的程度。18軟件項目管理過程 啟動階段：概念形成，立項籌備計劃階段：項目章程，項目計劃執(zhí)行階段：授權(quán)激勵，調(diào)配資源控制階段：績效跟蹤，計劃調(diào)整收尾階段：驗收評估，經(jīng)驗教訓(xùn)19項目過程的相互作用：在一個項目的進程中，項目管理過程和項目

7、實現(xiàn)過程從時間上是相互交叉和重疊的，從作用上是相互制約和相互影響的。各過程組的相互作用也會跨越階段，一個階段的結(jié)束作為下一個階段開始的輸入。20項目相關(guān)利益主體：與項目利益直接或間接相關(guān)的個人或組織；積極參與項目工作的個體和組織，或是那些由于項目的實施或項目的成功其利益或受到正面或反面影響的個體和組織。21項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系：既有相互一致的一面，也有相互沖突的一面。項目相關(guān)利益主體的要求和期望有時是不統(tǒng)一的，這就造成了項目相關(guān)利益主體會有一些不同的目標，有時這些目標還會發(fā)生相互沖突。22.項目經(jīng)理的地位和作用 （1）項目經(jīng)理是項目實施的最高領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、責任者，在項目管理中起到?jīng)Q定性

8、的作用。 Ø（2）項目經(jīng)理應(yīng)確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)者滿意。Ø（3）項目經(jīng)理必須對上級組織負責、對項目客戶負責、對項目本身負責及對項目團隊成員負責。23. 項目經(jīng)理的職責 1確保項目目標實現(xiàn)2開發(fā)計劃3組織實施4項目控制 24 項目經(jīng)理的權(quán)力1生產(chǎn)指揮權(quán)2項目團隊的組建權(quán)3財權(quán)4技術(shù)決策權(quán) 25項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力： 1獲得項目資源的能力2消除障礙和解決問題的能力3領(lǐng)導(dǎo)能力和權(quán)衡能力4溝通能力5管理時間的能力6靈敏性 26.項目組織類型每種項目組織類型的優(yōu)點及其缺點 1職能型組織優(yōu)點：在人員使用上具有較大的靈活性；技術(shù)專家可以同時被不同的項

9、目所使用；同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗；當有成員離開項目組時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)；職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。缺點：使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點；導(dǎo)致沒有一個人承擔項目的全部責任；項目常常得不到很好的支持；調(diào)配給項目的人員其積極性往往不是很高，也不把項目看成是他的主要工作；技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略整個項目的目標，并且跨部門的交流溝通也比較困難。2項目型組織優(yōu)點：項目經(jīng)理有充分的權(quán)力調(diào)動項目內(nèi)外部資源，對項目全權(quán)負責；權(quán)力的集中使決策的速度可以加快，整個項目的目標單一；有利于使命令協(xié)調(diào)

10、一致，每個成員只有一個領(lǐng)導(dǎo)，排除了多重領(lǐng)導(dǎo)的可能；項目組內(nèi)部的溝通更加順暢、快捷。缺點：由于不能完全利用資源，在項目與項目之間的資源共享方面會存在一些問題，可能在成本方面效率低下；項目經(jīng)理與項目成員之間有著很強的依賴關(guān)系，而與項目外的其他部門之間的溝通有困難；在相對封閉的項目環(huán)境中，容易造成對公司的規(guī)章制度執(zhí)行的不一致；項目成員缺乏歸屬感，缺少職業(yè)生涯的規(guī)劃。3矩陣型組織優(yōu)點：具有項目型組織的長處；可以有效地利用資源，項目可以分享各個部門的技術(shù)、人才和設(shè)備；更加注重客戶的需求和促進項目成員之間的學(xué)習(xí)和知識交流。缺點：職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理之間可能出現(xiàn)爭權(quán)奪利的現(xiàn)象，需要平衡權(quán)力；多個項目在進度

11、、費用和質(zhì)量方面能夠取得平衡，這既是矩陣型組織的優(yōu)點也是它的缺點；許多因素使矩陣項目團隊非常難以管理。27不同組織類型對項目的影響：項目經(jīng)理的權(quán)力；全職人員的百分比；項目經(jīng)理的角色28人力資源管理的概念；對于項目的人力資源所開展的有效規(guī)劃、積極開發(fā)、合理配置、準確評估、適當激勵等方面的管理工作。 管理內(nèi)容：(1)項目組織規(guī)劃(2) 項目人員的獲得與配備(3) 項目組織成員的開發(fā)(4) 項目團隊建設(shè)。作用：1用人得當，即事得其人，可降低員工的流動率；2使員工努力工作；使員工認為自己的薪酬公平合理；3對員工進行充足的訓(xùn)練，以提高工作的效能；4保障工作環(huán)境的安全，遵守國家的法律和法規(guī)；5使項目團隊內(nèi)

12、部的員工都得到平等的待遇。29. 團隊：指一些才能互補、團結(jié)和諧并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。 團隊工作：團隊成員為實現(xiàn)這一共同目標而共同努力。 團隊不僅強調(diào)個人的工作成果，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。項目團隊的特點：1）項目團隊的目的性2）項目團隊的臨時性3）項目團隊的團隊性4）項目團隊具有漸進性和靈活性軟件項目團隊具有的特點：1） 工作自主性要求高。 2） 崇尚智能，蔑視權(quán)威。3） 成就動機強，追求卓越。4） 知識創(chuàng)造過程的無形性。 30 團隊核心與團隊精神 （1）高度的相互信任（2）強烈的相互依賴（3）統(tǒng)一的共同目標（4）全面的互助合作（5）關(guān)系平等與積極參與（6）自我激勵和

13、自我約束31項目團隊建設(shè)經(jīng)歷的4個階段及每個階段的特征: (1)形成階段:團隊成員基本上都會有一個積極的愿望，急于開始項目工作. 這時團隊成員還不了解他們自己的職責及其他項目團隊成員的角色。(2) 震蕩階段：震蕩階段的特點是人們有挫折、怨憤或者對立的情緒。(3) 正規(guī)階段:團隊凝聚力開始形成，有了團隊的感覺。 （4）表現(xiàn)階段:項目團隊積極地工作，急于實現(xiàn)項目目標。這一階段的工作效率很高，團隊有集體感和榮譽感。 32績效考評：通過對團隊成員工作績效的考察與評價，去反映團隊成員的實際能力和業(yè)績以及對某種工作職位的適應(yīng)度。 項目的激勵:運用有關(guān)行為科學(xué)的方法和手段，對團隊成員的行為滿足的需要予以滿足

14、或限制，從而激發(fā)團隊成員的行為動機和潛能，為實現(xiàn)項目的目標服務(wù)。 33 激勵過程 1需要：需要的產(chǎn)生，這種要求一時不能得到滿足時，心理上會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，這種不安和緊張狀態(tài)會成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力，導(dǎo)致某種行為或行動，進而去實現(xiàn)目標，一旦達到目標就會帶來滿足，這種滿足又會為新的需要提供強化。2動機就是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望3行為4績效 34 馬洛斯的需要層次理論 生理需要維持人類自身生命的最基本需要，如吃、穿、住、行、睡等安全需要如就業(yè)工作、醫(yī)療、保險、社會保障等。友愛與歸屬需要人們希望得到友情，被他人接受，成為群體一分子。尊重需要個人自尊心，受他人尊敬及成就得到承認，

15、對名譽、地位的追求等。自我實現(xiàn)需要人類最高層次的需要。追求理想、自我價值、使命感，創(chuàng)造性和獨立精神等。35激勵因素的種類。1物質(zhì)激勵 2精神激勵:參與感；發(fā)展機遇；工作樂趣；榮譽感3其他激勵手段：權(quán)力、任務(wù)、預(yù)算、提升、金錢、處罰、工作挑戰(zhàn)、技術(shù)特長和友誼。36項目溝通的概念：以項目經(jīng)理為中心，縱向?qū)Ω邔庸芾碚摺㈨椖堪l(fā)起人、團隊成員，橫向?qū)β毮懿块T、客戶、供應(yīng)商等進行項目信息的交換。原則：1準確：在溝通過程中，必須保證所傳遞的信息有根據(jù)、準確無誤。2及時：項目具有時限性，必須保持溝通快捷、及時地傳遞。3完整：必須保證溝通信息本身的完整性，必須保持溝通過程的完整性。4有效：信息應(yīng)以通俗易懂的方式

16、進行信息傳遞與交流，避免使用生僻的、過于專業(yè)的語言和符號。內(nèi)容：1溝通計劃編制：決定項目干系人的信息溝通需求2信息分發(fā)：使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人。3績效報告：包括狀況報告、進度報告和預(yù)測。4管理收尾：項目記錄收集、對符合最終規(guī)范的保證、對項目的效果進行的分析以及這些信息的存檔。37. 溝通在項目中的作用1決策和計劃的基礎(chǔ)2組織和控制管理過程的依據(jù)和手段3建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件4項目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段5信息系統(tǒng)本身是溝通的產(chǎn)物6軟件開發(fā)的柔性標準需要溝通來彌補38溝通對軟件項目實施效率的影響：1）項目復(fù)雜程度與實施效率2）團隊規(guī)模與實施效率3）團隊的組織方式與實施效率 4）

17、團隊的默契度與實施效率39項目信息傳遞的方式與渠道:正式溝通 單向溝通非正式溝通 雙向溝通上行溝通 書面溝通下行溝通 口頭溝通平行溝通 言語溝通體語溝通40溝通存在的障礙。1主觀障礙（1）個人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見解等的差別，使信息在溝通過程中受個人主觀心理因素的制約。（2）知覺選擇偏差所造成的障礙。（3）經(jīng)理人員和下級之間相互不信任則會影響溝通。（4）溝通者的畏懼感以及個人心理品質(zhì)會造成溝通障礙。（5）信息傳遞者在團隊中的地位、信息傳遞鏈、團隊規(guī)模等因素也都會影響有效的溝通。2客觀障礙（1）信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠、接觸機會少，就會造成溝通障礙。（2）信息溝通往往是依據(jù)組

18、織系統(tǒng)分層次逐漸傳遞的。（3）組織機構(gòu)龐大，層次太多，也影響信息溝通的及時性和真實性。3溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙（1）語言系統(tǒng)所造成的障礙。誤解、接收者接收信息時不準確、表達方式不當。（2）溝通方式選擇不當41有效溝通的方法和途徑。1溝通要有明確目的2提高溝通的心理水平3善于聆聽4避免無休止的爭論5保持暢通的溝通渠道6使用高效的現(xiàn)代化工具42沖突管理的概念 沖突泛指各式各類的爭議。沖突就是項目中各種因素在整合過程中出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象.43沖突管理的三個階段項目沖突管理一般包括診斷、處理和結(jié)果3個階段1診斷沖突發(fā)生在哪個層面上，問題出在哪里，并做出在什么時候應(yīng)該降低沖突或激發(fā)沖突的反應(yīng)。2處理事前預(yù)防

19、沖突包括事前規(guī)劃與評估；事后沖突處理強調(diào)主客觀資料搜集、整理與分析，綜合運用回避、妥協(xié)、強制和合作等策略；激發(fā)沖突。3項目沖突處理結(jié)果必須對項目沖突進行深入的分析，采取積極的態(tài)度，選擇適當?shù)捻椖繘_突管理方式，盡可能地利用建設(shè)性沖突，控制和減少破壞性沖突。44沖突來源：1工作內(nèi)容2資源分配3進度計劃4項目成本5先后次序6組織問題7個體差異45沖突處理1回避或撤退2競爭或強迫3調(diào)?；蛳?妥協(xié)5合作、正視和解決問題.46項目選擇的4要素。1項目的合法性。符合國家的產(chǎn)業(yè)政策。2項目的含金量?？萍己康母叩?，標志著市場競爭力的強弱，關(guān)系到經(jīng)濟效益的好壞。3項目的成熟度。成熟可靠的技術(shù)能保證項目在實施過

20、程中得心應(yīng)手，運作自如。4項目的適用性。市場對項目的接納程度，主宰之項目的興衰沉浮，關(guān)系到產(chǎn)品在市場中的地位和份額。47可行性研究的目的（1）技術(shù)的先進性和適用性（2）經(jīng)濟上的盈利性和合理性（3）運行環(huán)境上的可能性和可行性48可行性研究的目的作用（1）為決策提供依據(jù)（2）可行性研究是項目設(shè)計的依據(jù)（3）項目評估的依據(jù)（4）為商務(wù)談判、簽訂有關(guān)合同協(xié)議提供依據(jù)49可行性研究的內(nèi)容：1 技術(shù)可行性分析項目開發(fā)的風(fēng)險人力資源的有效性技術(shù)能力的可能性設(shè)備（產(chǎn)品）的可用性2 經(jīng)濟可行性分析(1) 成本分析(2) 直接經(jīng)濟效益分析(3) 間接經(jīng)濟(社會)效益分析3 運行環(huán)境可行性50招投標概念。 招標是指

21、招標人在特定的時間、地點發(fā)出招標公告或招標單，提出準備開發(fā)的項目或買進商品的品種、數(shù)量和有關(guān)買賣條件，邀請供方投標的行為。 投標是指投標人應(yīng)招標人的邀請，根據(jù)招標公告或招標單的規(guī)定條件，在規(guī)定的時間內(nèi)向招標人應(yīng)標的行為。51項目合同是指項目業(yè)主（客戶）或其他代理人與項7需求變更控制目提供（承接）商為完成某一確定的項目所指向的目標或規(guī)定的內(nèi)容，明確相互的權(quán)利義務(wù)關(guān)系而達成的協(xié)議。合同是甲乙雙方在合同執(zhí)行過程中履行義務(wù)和享受權(quán)利的唯一依據(jù)，是具有嚴格的法律效力的文件。52項目合同管理就是對合同的執(zhí)行進行管理，確保合同雙方履行合同條款并協(xié)調(diào)合同執(zhí)行與項目執(zhí)行關(guān)系的系統(tǒng)工作。1 需方（甲方）合同管理2

22、 供方（乙方）合同管理3 合同管理的依據(jù)4 合同管理的工具和方法53軟件項目需求管理的概念：需求管理就是一種獲取、組織并記錄系統(tǒng)需求的系統(tǒng)化方案，以及一個使客戶與項目團隊對不斷變更的系統(tǒng)需求達成并保持一致的過程。54需求管理的基本原則1需求管理必須與需求工程的其它活動緊密整合 2需求必須是文檔化的、正確的、最新的、可管理的、可理解的3只要需求變化了，需求變更的影響就必須被評估 4需求必須分優(yōu)先級 5需求一定要分類管理55需求管理過程1定義需求2需求確認3建立需求狀態(tài)4需求評審評判需求優(yōu)劣的主要指標有：正確性、清晰性、無二義性、一致性、必要性、完整性、可實現(xiàn)性、可驗證性、可測性5需求承諾6需求跟

23、蹤正向跟蹤：以用戶需求為切入點，檢查需求規(guī)格說明書中的每個需求是否都能在后繼工作產(chǎn)品中找到對應(yīng)點。逆向跟蹤：檢查設(shè)計文檔、代碼、測試用例等工作產(chǎn)品是否都能在需求規(guī)格說明書中找到出處7需求變更控制56工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的概念及分解方法。1項目的分解結(jié)構(gòu)就是將項目的產(chǎn)品或服務(wù)、組織、過程這3種不同的結(jié)構(gòu)綜合為項目分解結(jié)構(gòu)的過程，也就是給項目的組織人員分派各自角色和任務(wù)的過程?；诔晒蚬δ艿姆纸夥椒?，以完成該項目應(yīng)該交付的成果為導(dǎo)向，確定相關(guān)的任務(wù)、工作、活動和要素。基于流程的分解方法，以完成該項目所應(yīng)經(jīng)歷的流程為導(dǎo)向，確定相關(guān)的任務(wù)、工作、活動和要素。57任務(wù)分解步驟及分解標準1分解步驟（1

24、）確認并分解項目的主要組成要素。（2）確定分解標準（3）確認分解是否詳細，分解結(jié)果是否可以作為費用和時間估計的標準，明確責任。（4）確定項目交付成果。（5）驗證分解正確性，驗證分解正確性后，建立一套編號系統(tǒng)。2分解的標準 一般不能采用雙重標準。選擇一種項目分解標準之后，在分解過程中應(yīng)該統(tǒng)一使用此標準，避免因使用不同標準而導(dǎo)致的混亂。58需求變更的原因1范圍沒有圈定就開始細化2沒有良好的軟件結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化3用戶改變需求59控制需求變更的策略。1需求一定要與投入有顯然的聯(lián)系，否則如果需求變更的成本由開發(fā)方來承擔，則項目需求的變更就成為必然了。2需求的變更要經(jīng)過出資者的認可,這樣才會對需求的變更有成本

25、的概念，能夠慎重地對待需求的變更3小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程，否則會積少成多。4精確的需求與范圍定義并不會阻止需求的變更。60軟件項目時間管理的基本概念：項目時間管理又稱為進度管理，是指為保證項目各項工作及項目總?cè)蝿?wù)按時完成所需要的一系列的工作與過程。61項目時間管理主要目標和項目時間管理的內(nèi)容項目時間管理就是采用科學(xué)的方法確定目標進度，編制進度計劃和資源供應(yīng)計劃，進行進度控制，在與質(zhì)量、費用目標協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目工期目標。包括分析確定為達到項目目標所必須進行的各種作業(yè)活動；項目活動內(nèi)容的安排；估算工期，對工作順序、活動工期和所需資源進行分析并制定項目進度計劃；對項目進度的管理

26、與控制等。這些項目時間管理的過程與活動既相互影響，又相互關(guān)聯(lián)。62項目時間管理的特點(1) 進度管理是一動態(tài)過程。(2) 項目進度計劃和控制是一復(fù)雜的系統(tǒng)工程。(3) 時間管理有明顯的階段性。(4) 時間管理風(fēng)險性大。63甘特圖 是表示項目各階段任務(wù)開始時間與結(jié)束時間的圖形，它把計劃和進度安排組織在一起。用水平線段表示階段任務(wù)；線段的起點和終點分別為對應(yīng)于任務(wù)的開始時間和結(jié)束時間；線段的長度表示完成任務(wù)所需要的時間。優(yōu)點：表明了各任務(wù)的計劃進度和當前進度，能動態(tài)地反映軟件項目的開發(fā)和進展的情況。缺點：不能反映某一項任務(wù)的進度變化對整體項目的影響，它把各項任務(wù)看成獨立的工作，沒有考慮項目之間存在

27、著復(fù)雜的邏輯的關(guān)系。64網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是活動排序的一個輸出，它可展示項目中的各個活動之間的邏輯關(guān)系，表明項目任務(wù)將如何以什么順序進行.1 單代號網(wǎng)絡(luò)圖2 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖65編制網(wǎng)絡(luò)圖須注意的問題。1一個網(wǎng)絡(luò)圖只有一個開始點和一個結(jié)束點。2網(wǎng)絡(luò)圖是有方向的，不應(yīng)該出現(xiàn)循環(huán)回路.3一對節(jié)點不能同時出現(xiàn)兩項活動。如果有這種情況，必須引入虛活動。4網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)無箭頭箭線和雙箭頭箭線。5網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)無節(jié)點的箭線。6在同一個網(wǎng)絡(luò)圖中的所有節(jié)點，不能出現(xiàn)相同的編號。66項目進度計劃的補充方法1帕肯森定律 工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天。也就是說如果工作允許它拖延、推遲完成的話，往往這個工作總

28、是推遲到它能夠最遲完成的那一刻，很少有提前完成的。2項目延期分析3關(guān)鍵鏈法:是盡可能推遲67關(guān)鍵鏈法與關(guān)鍵路徑法的區(qū)別。關(guān)鍵路徑法關(guān)注的核心是項目活動網(wǎng)絡(luò)中關(guān)鍵路徑的確定和關(guān)鍵路徑總工期的計算，其目的是使項目工期能夠達到最短。關(guān)鍵鏈法:是盡可能推遲68成本管理的概念 是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算，使項目在批準的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成既定目標而開展的成本管理活動。69軟件項目成本的分類 （1）從軟件生命周期構(gòu)成的兩階段即開發(fā)階段和維護階段看，軟件的成本由開發(fā)成本和維護成本構(gòu)成。（開發(fā)成本由軟件開發(fā)成本、硬件成本和其他成本組成；維護成本由運行費用，管理費及維護費。） (2)

29、 從財務(wù)角度來看，列入軟件項目的成本如下： 硬件購置費、軟件購置費、人工費、培訓(xùn)費、通訊費、基本建設(shè)費、 財務(wù)費用、管理費用、材料費、水、電、汽費、專有技術(shù)購置費、其它費用。70軟件項目成本的影響因素（1）項目質(zhì)量對成本的影響（2）工期對成本的影響(3)管理水平對成本的影響(4)人力資源對成本的影響 (5)價格對成本的影響71成本管理的內(nèi)容1制定資源計劃；2對項目成本進行估算、預(yù)算；3在項目實施過程中對項目成本進行控制和預(yù)測，不斷調(diào)整項目成本計劃。72資源計劃的主要依據(jù)1 工作分解結(jié)構(gòu)WBS：確定項目可交付的成果，明確工作范圍，及每項工作所需資源。2 項目進度計劃：是其他各項計劃的基礎(chǔ)，各種資

30、源如何分配、什么時候分配給什么工作由項目進度計劃確定。3 歷史資料：歷史信息記錄了以前類似項目使用資源的需求情況4 資源庫描述：對項目擁有的資源存量的說明。5 組織策略：對如何使用資源起重要作用 。73編制資源計劃的方法與工具1德爾菲（專家）評估法 由項目成本管理專家根據(jù)經(jīng)驗和判斷去確定和編制項目資源計劃的方法。這種方法通常又有兩種具體的形式：專家小組法與德爾斐法。 (1)德爾菲法的具體做法是： 設(shè)計調(diào)查表。 選擇應(yīng)答的專家 征詢專家的意見 (2)德爾菲法的特點經(jīng)濟性匿名性客觀性 (3)對德爾菲法的評價 周期較短，費用較低；但對各種意見的可靠程度和科學(xué)依據(jù)缺乏統(tǒng)一的標準，理論上缺乏深刻的邏輯論

31、證等.2資料統(tǒng)計法 使用歷史項目的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，計算和確定項目資源計劃的方法 。1實物量指標多數(shù)用來表明物質(zhì)資源的需求數(shù)量，這類指標一般表現(xiàn)為絕對數(shù)指標。2勞動量指標主要用于表明人力的使用，這類指標可以是絕對量也可以相對量指標。3價值量指標主要用于表示資源的貨幣價值，一般使用本國貨幣幣值表示的活勞動或物化勞動的價值。工具常用的項目資源計劃的工具包括：資源矩陣、資源甘特圖、資源負荷圖或資源需求曲線、資源累計需求曲線等。74項目成本估算的技術(shù)路線(1) 自上而下的估算(2) 自下而上估算(3) 自上而下和自下而上相結(jié)合的成本估算75項目成本估算方法1 類推估算法2 功能點估計法76項目成本預(yù)算的概

32、念成本估算的輸出結(jié)果是成本預(yù)算的基礎(chǔ)與依據(jù)，成本預(yù)算則是將已批準的估算進行分攤.77項目預(yù)算的特征計劃性：指在項目計劃中，將成本估算總費用盡量精確地分配到WBS的每一個組成部分，從而形成與WBS相同的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。約束性：是一種分配資源的計劃，預(yù)算分配的結(jié)果可能并不能滿足所涉及的管理人員的利益要求，而表現(xiàn)為一種約束?？刂菩裕菏侵疙椖款A(yù)算的實質(zhì)就是一種控制機制。78項目成本預(yù)算的原則1項目成本預(yù)算要與項目目標相聯(lián)系。必須同時考慮到項目質(zhì)量目標和進度目標。2項目成本預(yù)算要以項目需求為基礎(chǔ)。3項目成本預(yù)算要切實可行。4項目成本預(yù)算應(yīng)當有一定的彈性79項目成本預(yù)算的依據(jù)成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進度計劃

33、等80項目成本預(yù)算的步驟1 分攤總預(yù)算成本2 制定累計預(yù)算成本81項目計劃的優(yōu)化1 工期優(yōu)化指在不改變項目范圍的前提下，壓縮計算工期，以滿足規(guī)定工期的要求，或在一定約束條件下，使工期最短的過程。 一是不改變網(wǎng)絡(luò)計劃中各項工作的持續(xù)時間，通過改變某些活動間的邏輯關(guān)系達到壓縮總工期的目的；二是改變系統(tǒng)內(nèi)部的資源配置，削減某些非關(guān)鍵活動的資源，將削減下來的資源調(diào)集到關(guān)鍵工作中去以縮短關(guān)鍵工作的持續(xù)時間，從而達到縮短總工期的目的。工期優(yōu)化的步驟如下：1計算網(wǎng)絡(luò)計劃中的時間參數(shù)，找出關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動2按規(guī)定工期要求確定應(yīng)壓縮的時間；3分析各關(guān)鍵活動可能的壓縮時間；4確定將壓縮的關(guān)鍵活動，調(diào)整其持續(xù)時間

34、，并重新計算網(wǎng)絡(luò)計劃的計算工期；5當計算工期仍大于規(guī)定工期時，則重復(fù)上述步驟，直到滿足工期要求或工期不能再壓縮為止。6當所有關(guān)鍵活動的持續(xù)時間均壓縮到極限，仍不滿足工期要求時，應(yīng)對計劃的原技術(shù)、組織方案進行調(diào)整，或?qū)σ?guī)定工期重新審定。2費用優(yōu)化費用優(yōu)化又稱時間成本優(yōu)化，目的是尋求最低成本的進度安排。3資源優(yōu)化資源優(yōu)化包括：“資源有限工期最短”和“工期固定資源均衡”兩種。（1）資源有限工期最短優(yōu)化：是通過調(diào)整計劃安排以滿足資源限制條件，并使工期延長最少。其優(yōu)化步驟如下：1計算網(wǎng)絡(luò)計劃每天資源的需用量；2從計劃開始日期起，逐日檢查每天資源需用量是否超過資源的限量，如果在整個工期內(nèi)每天均能滿足資源限

35、量的要求，可行優(yōu)化方案就編制完成。否則必須進行計劃調(diào)整；調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃。重復(fù)上述步驟，直至出現(xiàn)優(yōu)化方案為止。(2) 工期固定資源均衡。通過調(diào)整計劃安排，在工期保持不變的條件下，使資源盡可能均衡的過程?？捎梅讲?或標準差來衡量資源的均衡性。方差越小越均衡。用初始網(wǎng)絡(luò)計劃得到的自由時差改善進度計劃的安排，使資源動態(tài)曲線的方差值減到最小，從而達到均衡的目的。設(shè)規(guī)定工期為Ts，R（t）為t時刻所需的資源量，Rm為日資源需要量的平均值，則可得方差和標準差的計算公式82風(fēng)險管理是對項目風(fēng)險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。83

36、風(fēng)險的特點1風(fēng)險存在的客觀性和普遍性。2某一具體風(fēng)險發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險發(fā)生的必然性3風(fēng)險的可變性。4風(fēng)險的多樣性和多層次性。84項目風(fēng)險的分類根據(jù)風(fēng)險的內(nèi)容，可將風(fēng)險分為以下幾種：技術(shù)風(fēng)險：是指由于與項目研制相關(guān)的技術(shù)因素的變化而給項目建設(shè)帶來的風(fēng)險. 費用風(fēng)險：是指由于項目任務(wù)要求不明確，或受技術(shù)和進度等因素的影響而可能給項目費用帶來超支的可能性。進度風(fēng)險：是指由于種種不確定性因素的存在而導(dǎo)致項目完工期拖延的風(fēng)險。管理風(fēng)險：是指由于項目建設(shè)的管理職能與管理對象等因素的狀況及其可能的變化，給項目建設(shè)帶來的風(fēng)險。社會環(huán)境風(fēng)險：是指由于國際、國內(nèi)的政治、經(jīng)濟技術(shù)的波動或者由于自然界產(chǎn)生的災(zāi)害而

37、可能給項目帶來的風(fēng)險。商業(yè)風(fēng)險：是指開發(fā)了一個沒有人真正需要的產(chǎn)品或系統(tǒng)（市場風(fēng)險）；或開發(fā)的產(chǎn)品不符合公司的整體商業(yè)策略（策略風(fēng)險）；或構(gòu)成了一個銷售部不知道如何去出售的產(chǎn)品（銷售風(fēng)險）等。從預(yù)測的角度將風(fēng)險分為以下3類：已知風(fēng)險：是通過仔細評估項目計劃、開發(fā)項目的經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境以及其他可靠的信息來源之后可以發(fā)現(xiàn)的那些風(fēng)險。例如，不現(xiàn)實的交付時間；沒有需求或軟件范圍文檔；惡劣的開發(fā)環(huán)境等?？深A(yù)測的風(fēng)險：是指能夠從過去項目的經(jīng)驗中推測出來的風(fēng)險。例如，人員變動；與客戶之間無法溝通等。不可預(yù)測的風(fēng)險：是指可能，但很難事先識別出來的風(fēng)險。管理者只能對已知風(fēng)險和可預(yù)測風(fēng)險進行規(guī)劃，不可預(yù)測的風(fēng)險只能

38、靠企業(yè)的能力來承擔。85風(fēng)險成本 風(fēng)險的成本：為防止風(fēng)險的發(fā)生或者減少風(fēng)險發(fā)生時造成的損失，而采取的一些預(yù)防措施所產(chǎn)生的費用。包括：風(fēng)險的有形成本：包括風(fēng)險發(fā)生時造成的直接損失和間接損失。直接損失是指人員、經(jīng)費、設(shè)備等的直接流失；間接費用是指直接損失以外的人財、物、知識等的損失。風(fēng)險的無形成本：是指由于風(fēng)險所具有的不確定性而使項目在風(fēng)險發(fā)生前和發(fā)生后所付出的代價。主要體現(xiàn)在： 1) 風(fēng)險的發(fā)生減少了項目成功的機會； 2) 風(fēng)險阻礙了生產(chǎn)率的提高和新技術(shù)的應(yīng)用；3) 風(fēng)險會造成資源分配的不當，使人們將更多的資源投入到風(fēng)險較小的行業(yè)或者項目中。86項目風(fēng)險管理的概念項目風(fēng)險管理就是項目管理者通過風(fēng)

39、險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項目活動涉及的風(fēng)險實行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴大風(fēng)險事件的有利結(jié)果，妥善地處理風(fēng)險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可靠地實現(xiàn)項目的總目標。 項目風(fēng)險管理就是項目管理組織對可能遇到的風(fēng)險進行計劃、識別、估計、評價、應(yīng)對、監(jiān)控的全過程，是以科學(xué)的管理方法實現(xiàn)最大安全保障的實踐活動的總稱。87項目風(fēng)險管理理論一種是針對無預(yù)警信息項目風(fēng)險的管理方法和理論，由于這種風(fēng)險很難提前識別和跟蹤，所以難以進行事前控制，而只能在風(fēng)險發(fā)生時采取類似“救火”式的方法去控制或消減這類項目風(fēng)險的后果。所以無預(yù)警信息項目

40、風(fēng)險的管理控制主要有兩種方法，其一是消減項目風(fēng)險后果的方法，其二是項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方法（即通過外包等方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險的方法）。另一種理論和方法是針對有預(yù)警信息的項目風(fēng)險，對于這類風(fēng)險人們可以通過收集預(yù)警信息去識別和預(yù)測它，所以可以通過跟蹤其發(fā)生和發(fā)展變化而采取各種措施控制這類項目風(fēng)險.88項目風(fēng)險管理的方法（1）項目風(fēng)險潛在階段的管理方法-規(guī)避風(fēng)險措施 通過預(yù)先采取措施對項目風(fēng)險的進程和后果進行適當?shù)目刂坪凸芾怼?（2）項目風(fēng)險發(fā)生階段的管理方法-風(fēng)險轉(zhuǎn)化與化解 （3）項目風(fēng)險后果階段的管理方法-消減項目風(fēng)險的后果和損失89風(fēng)險管理的策略是輔助項目組建立處理項目風(fēng)險的策略。風(fēng)險管理策略應(yīng)滿足以下要求

41、：1在項目開發(fā)中規(guī)劃風(fēng)險管理，盡量避免風(fēng)險；2指定風(fēng)險管理者，監(jiān)控風(fēng)險因素；3建立風(fēng)險清單及風(fēng)險管理計劃；4建立風(fēng)險反饋渠道。90風(fēng)險管理力度可以分為4個層次：危機管理：是在風(fēng)險已經(jīng)造成麻煩后才著手處理它們。風(fēng)險緩解：事先制定好風(fēng)險發(fā)生后的補救措施，但不制定任何的防范措施。著力預(yù)防：將風(fēng)險識別與風(fēng)險防范作為軟件項目的一部分加以規(guī)劃和執(zhí)行。消滅根源：識別和消滅可能產(chǎn)生風(fēng)險的根源。91風(fēng)險識別過程 風(fēng)險識別過程是將不確定性轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_的風(fēng)險陳述。主要工作內(nèi)容包括如下幾個方面： 1識別并確定項目有哪些潛在的風(fēng)險2識別引起這些風(fēng)險的主要影響因素3識別項目風(fēng)險可能引起的后果92項目風(fēng)險應(yīng)對措施1風(fēng)險回避：

42、2風(fēng)險遏制3風(fēng)險轉(zhuǎn)移：4風(fēng)險化解5風(fēng)險容忍：6風(fēng)險分擔：93質(zhì)量的基本概念.國際標準化組織對于質(zhì)量的定義：質(zhì)量是反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足明確和隱含的需要能力和特性總和。94軟件質(zhì)量的要素正確性：系統(tǒng)滿足規(guī)格說明和用戶的程度，即在預(yù)定環(huán)境下能正確地完成預(yù)期功能的程度。健壯性：在硬件發(fā)生故障、輸入的數(shù)據(jù)無效或操作等意外環(huán)境下，系統(tǒng)能做出適當響應(yīng)的程度。效率：為了完成預(yù)定的功能，系統(tǒng)需要的計算資源的多少。完整性：對未經(jīng)授權(quán)的人使用軟件或數(shù)據(jù)的企圖，系統(tǒng)能夠控制的程度。可用性：系統(tǒng)在完成預(yù)定應(yīng)該完成的功能時令人滿意的概率。風(fēng)險性：按預(yù)定的成本和進度把系統(tǒng)開發(fā)出來，并且使用戶感到滿意。可理解性：理解和使用該系統(tǒng)的容易程度