高等教育管理學(xué)原理講義1001

1、第十章組織變革組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有其追求的目標，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中來實現(xiàn)其目標的。 第一節(jié)組織變革的含義一、組織變革的動因、認識和領(lǐng)域（一）組織變革的動因組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化如經(jīng)濟體制的改革，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，政府宏觀經(jīng)濟政策的改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化，國民環(huán)保意識的提高等。組織內(nèi)部條件的變化如組織自身的成長，技術(shù)條件的變化，人員條件的變化，管理條件的變化等。（二）對變革的兩種不同認識對變革有兩種典型的

2、認識，一種認識是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱為是變革的“風(fēng)平浪靜”觀；另一種認識則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為是變革的“激流險灘”觀。第一種認識假定組織所在的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被破壞以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點，組織變革的過程可以看作有三個階段，即解凍階段、變革階段和重新凍結(jié)階段（多項選擇）。解凍階段就是要促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，鼓勵人們接受新的觀念，樂意接受變革；解凍一旦完成，就可以開始實施變革。變革將引入新的信息，新的結(jié)構(gòu)，人們開始從另外的角度來認識問題；新的狀態(tài)需要加以凍結(jié)，這樣才能使變革的成果得以保持。第二種認

3、識更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時代。它認為組織所處的是一種不確定的動態(tài)的環(huán)境，變革決非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來并取得成功，組織就必須具有足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須能夠?qū)λ媾R的變化做出迅速的反應(yīng)。（三）組織變革的領(lǐng)域管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇，即：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)變革包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變；對技術(shù)的變革包括對工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；人員變革則是對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。二、應(yīng)對變革中抵制和阻力組織變革不可避免地會受到人們的抵制和反對。這種抵制或反對

4、的原因一般來自三個方面，即：對于不確定性的恐懼；對于可能失去個人利益的恐懼；不認為變革符合組織的最佳利益。變革總是伴隨著不確定性，人們可能會擔(dān)心自己的技能、知識不再滿足要求，或是擔(dān)心未來的生活不能把握，對于不確定性的擔(dān)憂和厭惡是阻礙變革的一個重要原因。（方法）管理者可以通過使有關(guān)的人們充分的參與變革，通過加大培訓(xùn)和教育的力度等措施來減少變革的阻力，促進變革的成功。力場分析是常用的識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。通過這種方式讓領(lǐng)導(dǎo)班子面臨雙重變革壓力。一項變革不可能在阻力大于動力時發(fā)生。許多組織在碰到阻力時，第一反應(yīng)通常都是去試圖增加更多的動力，或是增強這些力量，而實際上若能將時間

5、和精力用于減少阻力可能會取得更好的效果。力場分析有助于人們識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的，從而促使人們集中精力去對付那些能夠消除的阻力，或是確保朝理想方向移動的力量得到延續(xù)和支持。借助于力場分析，人們在決定如何陳述他們的建議前，不僅可以考慮每種力量的相對強度，而且還可以考慮他們能夠控制哪些力量?；虿捎妙^腦風(fēng)暴法。通常有如下一些減少阻力的方法：（多項選擇）1.確保達成共同的變革愿景；2.溝通變革的目的和重要性；3.認識到變革的情緒影響；4.理解變革的各方面的影響；5.溝通即將變革和不會變革的部分；6.樹立理想的行為模式；7.提供有效的反饋、合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果；8.對阻力做出

6、一致的反應(yīng)；9.靈活、耐心和支持。美國管理學(xué)家朱蘭在其管理突破一書中曾介紹過由行為科學(xué)家們開發(fā)出的一些處理文化阻力的例行規(guī)則。其具體內(nèi)容如下：1.使受到變革影響人們參與變革的計劃與實施這是引入變革的最重要的規(guī)則。缺乏參與會導(dǎo)致怨恨，進而成為變革的強勁阻力。2.為人們接受變革提供足夠的時間人們需要足夠的時間來評估變革的影響，即使變革看上去有利，人們也需要了解在文化價值方面他們必須付出什么代價。3.從小規(guī)模開始在全面推開之前首先進行小規(guī)模的試點和試行，這對于變革的提倡者和文化的成員雙方都可以減少風(fēng)險。4.避免突然文化模式的一個主要益處便是其可預(yù)見性。突然性對這種預(yù)見性是一個沖擊，打破了平靜。應(yīng)該適

7、當(dāng)?shù)靥崆巴ㄖ獑T工，讓其有一定的了解和認識時間。5.選擇適當(dāng)?shù)臅r機安排變革的時間上有好壞年份，甚至好壞季節(jié)之分。6.變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負荷應(yīng)避免在提案中塞入過多的與結(jié)果無關(guān)的東西，否則會偏離主題。7.做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作文化最能被其成員所理解，他們有自己的正式或非正式的領(lǐng)導(dǎo)者。說服其領(lǐng)導(dǎo)者是使人們接受變革的重大步驟。8.尊重人們的尊嚴不管條件好與壞，要使員工受到尊重才能減少阻力。9.試圖站在對方的位置考慮問題自忖“作為該文化中的成員，我會持有何種立場？”用角色扮演的方式來理解他人的立場。10.直接與阻力打交道這方面有許多做法：采用勸說的方式；提供某種補償以換取支持；修改方案以滿足特定的要求；改變

8、社會氛圍使人們更容易接受變革。有時對變革的抵抗會導(dǎo)致進入死胡同。有一種打破僵局的系統(tǒng)化的方法，是通過如下的三個步驟來找出出路：1.明確對抗對方的“同”和“異”，分歧到底是什么；2.雙方就為什么“存異”達成一致；3.決定為了解決“異見”必須做些什么。這意味著達成了共識！三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用（簡答或多項選擇）領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用無疑是至關(guān)重要的。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的方式有許多種。一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個性，他們的超凡魅力一般來說更容易激發(fā)人們的熱情。具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者本人通常會表現(xiàn)出高度的自信和熱情，他們常常會強烈主張某種引人入勝又不

9、同尋常的愿景。他們會冒極大的個人風(fēng)險去支持他們的愿景。他們會激發(fā)強烈的群體感和團隊精神，會表達對他們的追隨者的高度期望和信任。有一些領(lǐng)導(dǎo)者盡管從個性上不如前一類領(lǐng)導(dǎo)者那樣醒目，但他們可能會對變革項目施加更為深遠的影響。這類領(lǐng)導(dǎo)者能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點，并善于以計劃得當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚韱栴}。對重點的一貫關(guān)注不僅是在口頭上說說而已，而且還必須落實在持之以恒的行動上。要使變革順利進行并取得成功，變革的推動者就必須充滿自信，并有強烈的個人動力，但同時還必須有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對。高層管理者必須清楚自己的使命之所在，他們必須與中低層管理者有所區(qū)別，必須認識到“事必躬親”并非美德。一個組織必

10、須有人從整體上思考，這是最高管理者責(zé)無旁貸的使命。四、營造促進變革的文化要使人們投身于變革之中，就必須激發(fā)起人們對現(xiàn)狀的不滿，從而意識到變革的必要性和正當(dāng)性；必須構(gòu)造一個促使人們?yōu)橹畩^斗的共同愿景。要使變革能夠取得成功還必須注意以下這些方面。首先，變革不會一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花費時間的。變革的設(shè)計者和推動者需要花費時間對變革的必要性進行識別和溝通，需要花費時間制定動人的愿景和適當(dāng)?shù)淖兏飸?zhàn)略。其次，變革必須是齊頭并進，綜合進行。要使變革的效果能夠持久，變革活動就必須是多層面的，并且必須從問題的原因著手。針對癥狀而不是原因的變革常常會勞而無功。再次，要使人們認識到并體會到變革的收

11、獲。變革活動不可避免地會對人們造成壓力和犧牲。如果能夠使人們明確今天的痛苦與未來收獲的聯(lián)系，他們就會比較容易接受這種變革的痛苦。人們必須能夠預(yù)期所做出的犧牲在可預(yù)見的將來會帶來收益。第二節(jié)面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限迄今為止，絕大多數(shù)企業(yè)以及各種社會經(jīng)濟組織都是按照職能分工的原則來組織活動的。工業(yè)革命以來的200多年中，這種方式一直在發(fā)揮著巨大的作用。傳統(tǒng)上，絕大多數(shù)組織或企業(yè)都是按照職能分工的原則來組織活動的。這種方式是一種專業(yè)化的、縱向分割的方式，完整的過程被組織的部門或單位割裂成一個個斷片。如圖所示。其優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，有利于專門知識的積累、同行之間的交流和專業(yè)

12、人才的培養(yǎng)。 進入20世紀80年代以后，組織所面臨的社會經(jīng)濟環(huán)境處于劇烈的變化之中，競爭的壓力日益沉重，傳統(tǒng)的以職能分工為基礎(chǔ)的組織形式越來越多地表現(xiàn)出對于新形勢的不適。這種方式的最大弱點在于其橫向的協(xié)調(diào)性差，一個個職能部門猶如一個個林立的“碉堡”，其中的人們常常表現(xiàn)為所謂的“隧道視野”，每一個部門都只關(guān)注著自己所分擔(dān)的那一塊任務(wù)，每個部門中的人們都在努力追求本部門利益的最大化，但沒有人為整體負責(zé)，沒有人為顧客的需要負責(zé)。（缺點）與此相對立的是對組織的一種不同的認識即過程的觀點。這種觀點強調(diào)的是，組織實際上是如何跨部門和職能去“做那些應(yīng)當(dāng)去做的事”，過程觀點的焦點是說明組織為顧客創(chuàng)造價值時是如

13、何工作的，而不是如何構(gòu)成的。在20世紀最后的十多年里，過程概念成為了組織管理和變革中的最核心概念之一。二、從過程的視角來看組織組織活動可以定義為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過程”。如圖所示，顧客的需要是通過這些過程來滿足的。這些過程本身也持續(xù)地按照一定的邏輯演化著，以滿足一系列以顧客為導(dǎo)向的目標的要求。日本質(zhì)量管理專家石川馨指出，質(zhì)量是由人員、機械、材料、方法、環(huán)境等多種因素所決定的，“我們把這一因素的組合叫做過程。過程不僅僅是所謂制造過程，設(shè)計、采購、人事、財會等各項工作也是過程，政治、行政、教育等都是過程。凡是有原因、有結(jié)果，亦即有因素、有特性的地方都是過程?！币粋€組織的內(nèi)部同時進行著多種多樣的活動

14、。這些活動是通過組織內(nèi)部的各個部門或各個環(huán)節(jié)的分工與協(xié)作而完成的。從而，組織中的過程形成了一個個相互銜接的過程的鏈條。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)由眾多彼此相連的過程而實現(xiàn)的，多個過程的集合便構(gòu)成了一個過程的網(wǎng)絡(luò)。過程還具有多重性。過程又具有展開性，一個過程總是可以分解為若干個更細的子過程。要對過程進行管理，前提是首先要對過程加以認識。這意味著一方面要從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程，另一方面則是要對單個的過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖來進行的，后者則要借助于描述單個過程的流程圖。核心過程圖是從過程的角度對于組織活動的圖示，正如通

15、常用組織結(jié)構(gòu)圖對組織所進行的靜態(tài)構(gòu)成描述一樣。與核心過程圖相比較，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖顯示出了公司是如何構(gòu)成的，雇員們能在某個方框中或部門內(nèi)找到自己的位置，管理人員也能明確自己在這個層級結(jié)構(gòu)中處于何處，清楚自己的報告責(zé)任。但在組織結(jié)構(gòu)圖中沒有顧客或市場的位置，沒有顧及組織的實際運作方式，沒有反映出組織的不同部門是如何以過程的方式互相協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價值的。對于單個過程的認識常常要借助于一個非常具有普遍性的工具，這便是流程圖。三、六西格瑪管理近年來，世界各國紛紛掀起了一種名為“六西格瑪管理”的熱潮。六西格瑪管理管理的實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進，它是一種持續(xù)改進的方法論。六西格瑪管理活動最早起源于美國摩

16、托羅拉公司。20世紀70年代后期，在日本企業(yè)的強大攻勢下，同等條件所有的美國產(chǎn)業(yè)都面臨著巨大的競爭壓力。在這種形勢下，摩托羅拉公司從1980年起開始了其“質(zhì)量振興計劃”，內(nèi)容包括加快產(chǎn)品開發(fā)、大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量以及通過調(diào)整生產(chǎn)過程來降低成本等，希望以此來提升企業(yè)的競爭力，從而能夠同競爭對手抗衡。六西格瑪管理構(gòu)成了這一計劃的關(guān)鍵。六西格瑪管理在摩托羅拉的實踐取得了顯著成果。六西格瑪管理活動體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進”的思想。管理意味著通過有組織的努力去實現(xiàn)目標的活動或過程。沒有測量，就不能認識事物，就談不上確立目標。正是基于這種認識，摩托羅拉公司在開發(fā)六西格瑪管理方法論時，首先確定了用

17、以衡量企業(yè)各方面質(zhì)量的一種通用的、可橫向比較的測量尺度，在此基礎(chǔ)上設(shè)定了企業(yè)質(zhì)量改進的奮斗目標，進而又提出了實現(xiàn)質(zhì)量目標的一套系統(tǒng)化的步驟或程序。（一）質(zhì)量的衡量與質(zhì)量改進的目標要改進質(zhì)量首先必須能夠衡量質(zhì)量。摩托羅拉公司創(chuàng)造性地引入了一個衡量質(zhì)量的通用指標，稱為“百萬機會缺陷數(shù)”（簡稱DPMO）。這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。一般而言，缺陷率、合格率等指標無法在不同產(chǎn)品、不同部門之間進行橫向的比較，因為不同產(chǎn)品、不同種類的工作其復(fù)雜程度不同。摩托羅拉公司確立了其質(zhì)量改進的目標，這就是要將百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）降至3.4。這個數(shù)字的意義可以理解為，如果面臨著100萬次出錯的可能性的

18、話，實際出錯只允許有3.4次。由于DPMO是一個比率，從而可以將之與正態(tài)曲線上的一定。DPMO的值越小，則其相對應(yīng)的西格瑪值就越大，意味著質(zhì)量水平就越高。（二）實現(xiàn)六西格瑪目標的“六步法”六西格瑪管理的持續(xù)改進體現(xiàn)為六個步驟的循環(huán)。這六個步驟分別為：1.確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么這里的“你”代表組織的過程鏈條上的任意一個環(huán)節(jié)。通過這個步驟的活動，要明確你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)是什么，同時也要確定測量你的產(chǎn)品和服務(wù)是什么，同時也要確定測量你的產(chǎn)品或服務(wù)的單位。2.明確你的顧客是誰，他們的需要是什么這里的顧客是指過程鏈上的“你”的下一個環(huán)節(jié)，在這一步驟中，要明確你的顧客，明確顧客的關(guān)鍵需要，并要同

19、顧客就這些關(guān)鍵需要達成共識。3.為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么從過程的角度來看，這是要明確你的上一個環(huán)節(jié)，以及為了使你能夠滿足顧客的需要，他們應(yīng)當(dāng)為你提供什么條件。4.明確你的過程在這一步驟中，通常要借助于流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來。5.糾正過程中的錯誤、杜絕無用功在上一步對過程的現(xiàn)狀充分認識的基礎(chǔ)上，分析過程中的錯誤和冗余，制定糾錯后的理想流程圖。6.對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。計算過程的DPMO及相應(yīng)的西格瑪水平，通過周而復(fù)始地實施這六個步驟，企業(yè)就可以實現(xiàn)持續(xù)改進，逐步實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量水平。這一循環(huán)也稱為是MAIC循環(huán)，MAIC分別取之英文的m

20、easure（測量）、analyse（分析）、control（控制）和improve（改進）的字頭。四、業(yè)務(wù)過程再造（一）業(yè)務(wù)過程再造的起源與含義上述的“六西格瑪管理”是一種持續(xù)的過程改進方法論，是針對既有的過程進行的改良性的活動。但在組織的過程本身存在著較大問題的場合，僅僅局限在既有的過程框架中進行漸進性的改進便顯得無濟于事。這時所需要的是對組織的業(yè)務(wù)過程進行徹底的變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造。（BPR）業(yè)務(wù)過程再造是自20世紀80年代末以來興起的一場深刻的企業(yè)變革運動。這場運動是企業(yè)在面臨社會經(jīng)濟領(lǐng)域中的劇烈變化、日益加劇的市場競爭以及不斷提高的顧客期望的形勢下，為了獲得成本、質(zhì)量和生產(chǎn)率等方面的突破性改進，而對企業(yè)業(yè)務(wù)過程進行的根本性再思考和再設(shè)計。業(yè)務(wù)過程再造同通常的TQM改進活動之間既有聯(lián)系，又有本質(zhì)的不同。其聯(lián)系在于，兩者的著眼點均在于過程，均強調(diào)通過過程管理來實現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)率的改進。兩者的差別在于，在進行TQM的改進活動時，我們