正文國有企業(yè)風險管理的現狀與對策

1、14武漢紡織大學會計學院/外經貿學院2013級學年論文 武漢紡織大學會計學院/外經貿學院2013級學年論文題目： 國有企業(yè)風險管理的現狀與對策 院系： 會 計 學 院 專業(yè)： 會 計 學 姓名： 張 飛 導師： 汪 四 新 2016年10月20日摘 要隨著我國市場經濟的快速發(fā)展，使企業(yè)面臨的客觀風險和主觀風險的幾率增加。尤其是當前金融危機席卷全球的背景下，風險管理已成為企業(yè)管理的重要內容。風險管理起源于美國，并逐步推廣到世界。我國對風險管理的研究起步較晚，絕大多數中國企業(yè)缺乏對風險管理的意識，沒有對風險管理產生足夠的重視，從很大程度上削弱了中國企業(yè)的抗風險能力，在危機面前容易造成大的損失。我國

2、國有企業(yè)掌握著國民經濟命脈，決定著國家經濟發(fā)展的成敗，因此國有企業(yè)風險管理的改革和發(fā)展更關系著中國企業(yè)的前途和命運。如何有效的在國有企業(yè)里實施風險管理，成了我國國有企業(yè)的當務之急。本文從國內外關于企業(yè)風險管理的文獻研究開始，首先介紹了風險管理產生的背景，風險管理理論的主要內容，然后闡述了風險管理的發(fā)展歷程，重點介紹了我國國有企業(yè)風險管理的現狀并進行了原因分析，最后針對這些問題提出了促進我國國有企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的對策關鍵詞：國有企業(yè)； 風險； 風險管理； 對策ABSTRACT With the rapid development of China's market economy, th

3、e objective risk and subjective risk increases the odds that the enterprise faces. In particular, the background of the current financial crisis sweeping the globe, risk management has become an important part of enterprise management. Risk management originated in the United States, and gradually e

4、xtended to the world. Risk management in China started relatively late, the vast majority of Chinese enterprises lack the awareness of risk management, did not generate enough attention to risk management, largely weakened the anti-risk ability of Chinese enterprises in the face of a crisis likely t

5、o cause large losses. China's state-owned enterprises to master the national economy determines the success or failure of the country's economic development, the reform and development of state-owned enterprise risk management related to the future and destiny of the Chinese enterprises. How

6、 effective implementation of risk management in state-owned enterprises, has become the top priority of China's state-owned enterprises.This article starts from the domestic and international literature on enterprise risk management, first introduced the background of risk management, risk manag

7、ement theory, and then on the course of development of the risk management, focusing on the status quo of China's state-owned enterprise risk management and the cause analysis, countermeasures to promote the healthy and stable development of China's state-owned enterprises to address these i

8、ssuesKeywords: State-Owned Enterprise; Risk; Risk Management; Countermeasure目 錄1 企業(yè)風險管理理論研究1 1.1過程化理論1 1.2源頭化理論1 1.3全員化理論1 1.4成本化理論2 1.5戰(zhàn)略化理論22 國有企業(yè)風險管理的現狀及原因分析32.1 國有企業(yè)風險管理的現狀分析32.1.1 風險意識淡薄32.1.2 企業(yè)風險管理組織結構不完善32.1.3 企業(yè)風險管理與內部控制脫離42.1.4 企業(yè)所運行的風險管理機制不統(tǒng)一52.1.5 企業(yè)內部風險管理沒有建立起有機的聯系52.2 國有企業(yè)風險產生的原因62.2.1

9、 國有企業(yè)易受外部環(huán)境影響62. 2. 2監(jiān)督職能缺失62. 2. 3經營活動風險多樣化7 2.2.4企業(yè)法人治理結構不規(guī)范.7 2.2.5國有企業(yè)缺乏洞察力及預見性.73 國有企業(yè)風險管理的出路和對策.83.1 國有企業(yè)風險管理的出路83.1.1應逐漸適應本土需求83.1.2 有效機制的建立和完善83.1.3規(guī)范董事會運作機制93.1.4 確立以人為主導的風險管理思想93.2 國有企業(yè)風險管理的對策93.2.1 強化風險意識和法律意識93.2.2 將風險管理納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃10 3.2.3 健全企業(yè)的風險管理體系10 3.2.4 建立風險防范和應急系統(tǒng)12 3.2.5建立企業(yè)內部管控體系

10、124 結論14參考文獻：141 企業(yè)風險管理理論研究 企業(yè)風險管理的目標是以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障，以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障，從而實現經濟單位價值最大化。企業(yè)風險管理理論由以下幾個組成:1.1過程化理論企業(yè)的風險管理是由降低和控制風險的一系列程序組成，其中包括：風險的識別與分解、風險管理目標的確定、風險管理方法的選擇、風險管理的實施與修正和風險管理結果評估。在COSO發(fā)布的COSO企業(yè)風險管理整合框架一書中提到，企業(yè)風險管理框架包含八個要素：內部環(huán)境，目標設定，事項識別，風險評估，風險應對，控制活動，信息與溝通和監(jiān)控;八個構成要素同時也是有效的企業(yè)風險管理的判斷標

11、準，八個要素缺一不可，共同組成了企業(yè)風險管理的一般程序。如果這些構成要素存在且正常運行，那么就可能沒有重大缺陷，而風險可能已經被控制在主體的風險容量之內。2011年12月安然事件爆發(fā)，一時間，企業(yè)風險管理成為了人們關注的焦點。自那以后美國越來越多的企業(yè)和機構采用了風險管理機制，通過對風險的化解和縮小，降低風險管理難度，達到管理效果，尤其是在風險預警方面，采取審計、商業(yè)調查等措施加大了風險的預防力度。1.2源頭化理論對于風險管理范圍來講，一方面要分業(yè)務、分部門、分層次管理風險;另一方面也需要將各個層次的風險加以匯總，站在全局的高度來定義和管理，從戰(zhàn)略決策的源頭對風險進行管控。以日本企業(yè)為例，日本

12、的幾家大型政府控股企業(yè)均設有“情報參事室”，專門收集企業(yè)外部環(huán)境信息以及變化情況，包括：宏觀經濟、地域政治、自然環(huán)境、人文社會等諸多方面。在匯總信息的基礎之上，綜合分析個因素之間的關系以及組合之后對戰(zhàn)略實施產生的影響，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提出參照意見，以確保戰(zhàn)略方向的正確。1.3全員化理論 企業(yè)風險管理不僅僅是高層領導和管理人員的責任，而是涉及企業(yè)內部所有人員，從CEO到每一位普通員工。只有全體員工樹立了風險管理意識，全員參與風險管理，才能取得最佳的效果。例如豐田實行的“全面質量管理”中就根據每一位員工的工作內容，將質量指標和對應的失敗風險分解，變成每一位員工的日常管理內容，每一個人都清楚自己的工作

13、內容和不按照要求的方法操作會帶來的各種質量風險。通過員工自行管理，品質人員集中管理，管理層監(jiān)督執(zhí)行的方式到達全面管理質量的提升。而松下電子，建立了完善的產品檔案，為每一件產品和產品上的組件都進行了編號，并將相關的生產信息和操作人員信息輸入電腦系統(tǒng)備案。在松下，一個螺絲釘或是一個焊接頭都能根據編號在電腦系統(tǒng)里找到生產的時間、操作人員姓名、以及當時的質檢結果。這樣，企業(yè)的品質便和每一個人聯系了起來，質量風險也得到了很好的管控。1.4成本化理論風險管理并不是要消除全部風險或是不惜一切代價來降低風險，而是盡量使得風險縮小到可以承受的范圍之內。在風險管理的過程中，需要合理調配投入的資源與產出的結果。美國

14、通用電氣的工程師們在實施SIX SIGMA 管理的過程中發(fā)現，風險管理也同樣存在著邊際效益遞減的規(guī)律：當管理風險的投入達到某一臨界點的時候，再追加的投入所產生的管理效果將會逐漸縮小，最終造成資源的浪費。所以在風險管理的過程中依然要遵循的經濟規(guī)律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在談到通用風險管理的時候說到：“我們都清楚不可能管理所有的風險，我只要求我的經理們在他們能控制的部分做到最好。1.5戰(zhàn)略化理論中國加入WTO后，我國企業(yè)已處于國際市場的大環(huán)境中，國內外的宏觀經濟的變化、科技創(chuàng)新和競爭的加劇，都給企業(yè)帶來了更多的不確定性。這就使得風險管理必須戰(zhàn)略化，長遠化，持續(xù)化，要在企業(yè)制定戰(zhàn)略目標的

15、同時，同步進行風險管理活動的計劃，雙方要保持步調的一致和協(xié)調。突出風險管理的戰(zhàn)略目標才是企業(yè)的生命線。2 國有企業(yè)風險管理的現狀及原因分析2.1 國有企業(yè)風險管理的現狀分析目前,我國學術界針對風險管理的研究仍處在起步階段。從經驗的分析及積累看，由于大氣候產生較晚，對于數據的收集和積累缺乏。沒有形成具有自身特點的研究體系，對突發(fā)的危機應變能力差，往往會造成重大的損失，而這些本可避免的損失造成了國有資產的巨大浪費和流失。總體來說,我國企業(yè)目前的風險管理水平還需大力提升,目前主要存在以下幾個方面的問題：2.1.1 風險意識淡薄雖然，我國國企領導層的管理能力已經比計劃經濟時代有大幅提升，對風險也已經有

16、了初步的認識，但風險意識總體比較薄弱。更有人認為反正是國家的企業(yè)，如果發(fā)生虧損或是遇到危機政府肯定會介入，自己也不會受到懲罰，放手不管的不負責任的行為時有發(fā)生。對國家支持的過度依賴，浪費了巨大的國家稅收，造成的是整個國民經濟的消耗。相反，我國不少的民營企業(yè)家有著很強的風險意識，華為董事長任正非寫過一篇著名的文章華為的冬天，對華為在迅速發(fā)展過程中面臨的風險進行全面的剖析，每一天都要提醒自己，企業(yè)離破產只有一步之遙。他認為，公司從上到下，如果沒有真正認識到危機，當危機來臨的時候，就會措手不及。2.1.2 企業(yè)風險管理組織結構不完善我國大多數國有企業(yè)存在較為嚴重的結構問題，導致各個部門和崗位的人員對

17、工作職責認識不清晰，風險承擔的主體不明確，因而很難形成獨立的風險管理部門，并且沒有專門的人員進行企業(yè)風險管理。即便是成立了相應的風險管理部門，但也沒有專職的風險專家。而且企業(yè)里的領導往往身兼數職，造成了主體重合，嚴重的妨礙了風險管理機制的良性運行，出了問題各個部門或者崗位間互相推卸責任，使其風險管理缺乏約束，從而無法承擔起獨立的、權威的、有效的管理企業(yè)風險的職責，使得我國國有企業(yè)始終停留在以短期利益為目的的決策層上。同樣，許多企業(yè)的最高層管理者主要集中精力于企業(yè)資源的配置、總體目標的設定和經營績效的評價，而大部門的決策權被賦予分公司或部分的管理者。這種決策方式有許多優(yōu)點，如企業(yè)可以根據當地的市

18、場需求迅速地做出反應、可以為創(chuàng)新提供更大的空間、可以提高中低層管理者的積極性等。但是，過分分權也有很多負面的影響。首先，分公司或部門的管理者無法站在整個企業(yè)的戰(zhàn)略角度上分析和處理信息；其次，分散化的組織結構缺少一個縱橫暢通的信息共享渠道。信息連續(xù)從一個等級到另一個等級會發(fā)生“失真”，通過的等級越多，到達目的地的時間也越長，信息失真的可能性就越大，即出現所謂的信息傳遞鏈現象。過度分權的企業(yè)存在著比較明顯的信息傳遞鏈現象。在這種情況下，就可能造成高層管理者得到的信息嚴重失真，或者由于不能及時地獲得重要的信息而延誤了時機。2.1.3 企業(yè)風險管理與內部控制脫離企業(yè)風險管理與內部控制有緊密的聯系，可是

19、企業(yè)往往未能將風險管理與內部控制有機的結合起來，形成突出風險管理而更為有效的內部控制系統(tǒng)。做好內部控制是做好企業(yè)風險管理的前提。目前，國有金融企業(yè)對內部控制比較重視但國內仍有不少企業(yè)認為內控是可有可無的，有的連獨立的內控部門都沒有，有的就算成立了內控部門，也往往流于形式。多數的風險管理活動往往是暫時的或者間斷性的，意識到了就進行管理，事后則放在一邊，置之不理，企業(yè)缺乏對風險進行定期復核和再評估。大多數企業(yè)風險管理意識薄弱，沒有儲備風險評估與風險管理所需的數據與信息；企業(yè)以減損為主，為有或者少有風險轉移的行為；缺乏對風險評估的實踐，多數流于形式、理論；有些企業(yè)內部控制水平低下，存在目標不明確，建

20、立內部控制制度只是為了應付檢查，而不是結合自己企業(yè)的實際情況；有的企業(yè)設置內部控制時違反原則，為了杜絕一切錯誤導致控制成本過高，違反了成本效益原則；有的建立內部控制時方法不得當，如企業(yè)在建立采購與付款業(yè)務的內部控制時，沒有將采購與付款的不相容崗位分離，在授權批準控制室范圍和權限不清晰無法保證企業(yè)利益，在風險控制方面沒有對各項風險進行合理的評估、分析、報告，使各項業(yè)務的風險加大，給企業(yè)帶來不必要的損失；部分企業(yè)在建立內部控制時內容不全面，在不相容的崗位之間沒有分開設立，使監(jiān)督名存實亡；企業(yè)內部評價應該遵循的原則和方法不嚴謹，內部控制評價的方法單一，容易漏掉舞弊的地方，影響評價結果的準確性。等等一

21、系列的問題，這些問題在一定程度上都影響了企業(yè)風險管理目標的實現。在戰(zhàn)略方面，企業(yè)往往存在不科學的投資，在缺乏風險評估技能的情況下，使企業(yè)承擔了許多本可避免的風險，而同時也把本應該把握的機會拒之門外。在經營上，老式的營銷體系，上產線，早就不能滿足市場的要求，可是決策上一直以往期經驗為主，缺乏創(chuàng)新，使得人們人浮于事，導致工作生產的效率低下。因此缺乏內部控制的風險管理是無從談起的，我國國有企業(yè)內部控制的不足直接導致了企業(yè)在風險管理上的失效。2.1.4 企業(yè)所運行的風險管理機制不統(tǒng)一沒有統(tǒng)一的測評標準和評估手段，這就為企業(yè)間的合作帶來了障礙。兩個企業(yè)用各自的測評標準和評估手段必然會導致明顯的分歧，最后

22、的結果只能是耗時耗力卻毫無結果。2010年上海一家電能公司向一家國有銀行申請7000萬元人民幣的項目貸款，但是在該項目的風險評估過程中，雙方由于采用的風險評估方法、設定的權重和參照系數不一致，而產生了分歧，耗時將近2年的談判過程不僅造成了人力、物力的浪費，同時也錯失了市場的機遇使原有的投資回報率由于原材料漲價和環(huán)境變更打了折扣。2.1.5 企業(yè)內部風險管理沒有建立起有機的聯系企業(yè)內部風險管理沒有建立起有機的聯系，多數情況下不同的風險管理是相互獨立的。產品風險、營銷風險、財務風險、人事風險、組織與管理風險共同組成了企業(yè)內部風險，他們各有各的風險評價機制。而在實際運行過程總會產生彼此牽制、互相矛盾

23、的情況，比如企業(yè)管理者為了在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢地位，他們會制定出雄心勃勃的計劃這在內部對員工造成了很大的業(yè)績考評壓力，獎勵業(yè)績不凡的員工，而對業(yè)績不佳的員工進行批評，員工們總是擔心自己由于達不到公司的要求，被降職或被扣減工資和獎金，甚至被炒魷魚，于是他們就會不顧道德及企業(yè)制度的約束，甚至不顧國家的法律和道德的制約，干出“出格”的事來，如當貨款回收出現異常時，他們卻知情不報或故意蒙騙，未達到產量指標編省略重要的質檢程序等，這些行為都是企業(yè)內部風險的禍根，而伴隨的是產品風險，財務風險，人事風險的同時出現，這又使得企業(yè)不得不花費相當大的成本進行協(xié)調處理，從而降低了企業(yè)的運作效率。2.2 國有企

24、業(yè)風險產生的原因2.2.1 國有企業(yè)易受外部環(huán)境影響我國多數國有企業(yè)都存在“重生產，輕管理”，這在一定程度上造成了財務管理工作的混亂。亂投資、亂擴張、亂擔保，各個部門之間及外部企業(yè)之間的統(tǒng)籌協(xié)調能力較差，在資金的籌、管理、及使用方面不透明，權責不明確，多數時候由單位“一把手”大權獨握，決策組織單一，導致資金的使用效率低下、流失嚴重。資本結構的不完善也是原因之一，一般來說我國國有企業(yè)，負債比重較高、支付利息的壓力較大，企業(yè)面臨著很大的債務風險；負債結構不合理，國有企業(yè)傾向于短期負債、償債能力弱；自有資本的比重低，容易受到國家的干預，企業(yè)的管理水平低下；企業(yè)資本結構缺乏彈性，融資手段單一，大都依賴

25、銀行貸款和國家投入，容易受到外部經濟環(huán)境的影響。2. 2. 2監(jiān)督職能缺失我國國有企業(yè)監(jiān)督職能由紀檢、監(jiān)察、審計、監(jiān)事會承擔，紀檢監(jiān)察部門負責所監(jiān)管企業(yè)的紀律檢查工作，監(jiān)督企業(yè)管理者行為是否合法；監(jiān)事會負責保證公司正常有序有規(guī)則地進行經營，保證公司決策正確和領導層正確執(zhí)行公務，防止濫用職權，危及公司、股東及第三人的利益方面的監(jiān)督；審計部門負責監(jiān)督企業(yè)經濟活動是否真實、合法、有效；這些部門或機構雖各自分工不同但監(jiān)督工作的目標一致，卻各自為政，既缺乏資源又缺乏相互配合，各管理體系之間存在著盲區(qū)和管理內容缺失，信息也不能共享。國有企業(yè)監(jiān)督機制未能準確把握國資管理的關鍵環(huán)節(jié)，如轉制前的資產轉移、轉制過

26、程、對外投資、興建基建項目等，而當發(fā)現問題時，情況已相當嚴重，甚至已不可挽回國資損失。這與國有企業(yè)內部監(jiān)督薄弱也有密切關系。國有企業(yè)內部未切實形成現代企業(yè)權力運作的制衡機制，董事會、監(jiān)事會、企業(yè)黨委會、職代會未能與經理之間未建立好規(guī)范關系。有的經理一手控制董事會，沒有人敢對他提出反對意見，或干脆搞一人說了算的決策模式；監(jiān)事會往往形同虛設；經理沒有執(zhí)行定時匯報工作的制度，常常以“忙”為由，不參加民主生活會，更談不上發(fā)揚民主精神，發(fā)揮職工能動性了。在缺乏內外監(jiān)督的情況下，經理可以暗箱操作，弄虛作假，侵吞國資而無人曉。2. 2. 3經營活動風險多樣化部分企業(yè)生產經營陷入困境，由于缺乏市場調研，產品銷

27、路不暢，庫存積壓增多，占用大量流動資金，影響企業(yè)再生產順利進行。產品設備利用率較低，全球市場新技術，新產品層次不窮，而國企生產技術落后，設備老化，技術進步的遲緩導致企業(yè)消耗大，成本高，浪費嚴重。同時，商業(yè)信用的政策的廣泛使用實施，在企業(yè)間和個人款項結算過程中，就會產生結算風險。結算風險主要來自賒銷，由于客戶資金暫時短缺，或由于不適當的優(yōu)惠政策，或由于結算方式不當，均會增加經營活動的風險。2. 2. 4企業(yè)法人治理結構不規(guī)范公司法人治理結構是公司制的核心，是伴隨著現代企業(yè)制度的產生和發(fā)展而產生和逐步發(fā)展完善的。國有企業(yè)經過多年的改造、重組，已開始向現代企業(yè)轉變，但很多企業(yè)卻未建立現代企業(yè)制度，即

28、便實行了改制、建立了公司法人治理結構的企業(yè)或企業(yè)集團，多年形成的傳統(tǒng)，習慣以行政式的管理思想和方式開展工作，規(guī)范的法人結構難以建立，即使建立起來也難以有效運轉。政府機構的改革滯后于國有企業(yè)的改革，致使國有資本“人格主體虛無”，國有企業(yè)“出資人缺位”現象長期存在，具體管理上又存在政企不分、政資不分，導致權力行使上主體過多，而責任和義務的承擔上又互相推諉。企業(yè)內部經營機制沒有根本轉變，激勵和約束機制尚未建立健全，更加劇了負面效應作用。國有企業(yè)的制度創(chuàng)新按要求建立了“三會一層” (即股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層)，不僅與“老三會”(即黨委會、職代會、工會)的關系未完全理順，而且新“三會一層”的責權

29、利界定也不是很清晰，制衡機制不完善，甚至董事會、監(jiān)事會一年開一次會，形同虛設，根本沒有起到應有的作用。2. 2. 5國有企業(yè)缺乏洞察力及預見性國有企業(yè)的習慣性被動已經成為一種固有屬性，對國內國際的相關法律、政策的變更總是缺乏洞察力及預見性。國內法制體系在不斷的健全，質量、環(huán)保、安全等方面的法律法規(guī)不斷推出，企業(yè)的經營行為受到了更多的監(jiān)管，企業(yè)如果對新的法律法規(guī)缺乏了解，很可能會因此而腰斬已投資的違反相關法律法規(guī)的項目，從而造成投資風險。而國際上的風險則來自與不穩(wěn)定的政治環(huán)境，利比亞騷亂無疑給中國企業(yè)敲響了政治險的警鐘，據報道中資企業(yè)在利比亞的直接損失超千億，后續(xù)損失無法估量，實際上，不只是利比

30、亞，在非洲和中東地區(qū)，如北非的突尼斯、埃及，西非的尼日利亞近期都在沒有任何預警的情況下發(fā)生了政治動亂。中國企業(yè)在海外已經面臨更多突發(fā)的政治風險。除了政治動亂這種極端的政治風險外，全球的恐怖活動、貿易保護主義、國內外法律環(huán)境差異以及當地政府的不作為等，都有可能給在海外從事經營和投資的國有企業(yè)帶來政治風險。國有企業(yè)在國內有著天然優(yōu)勢，依靠政府支撐有巨額的壟斷利潤，在國外市場上通常對政治風險認識不足，沒有提前做好準備措施，一旦發(fā)生政治風險便會造成重大損失。3 國有企業(yè)風險管理的出路和對策國有企業(yè)風險管理的作用日益凸顯，今后的出路和發(fā)展方向決定著民族前途,特別是在中華民族偉大復興的道路上承載著艱巨任務

31、。針對目前國有企業(yè)風險管理的現狀，本文提出以下幾條解決問題的出路和對策：3.1 國有企業(yè)風險管理的出路3.1.1應逐漸適應本土需求國有企業(yè)一直以來行政領導機關干預企業(yè)微觀決策的行為一直存在，具有中國特色的公司治理形式，即公司管理經營行為受政府部門的不當干涉，公司管理者經營權力不受約束，公司管理者經營權力不受股東約束，不受公司治理結構應有的機制約束，客觀上為政府干預造成有利條件。國企改革的現行做法是政府授權的國有企業(yè)集團或者國有獨資公司，由地方政府組建的國有資產經營公司，由政府直接充當國有企業(yè)的國家出資人代表。這樣的公司經營和法人治理結構是不合理的。國有企業(yè)要在實現股權多元化、分散化上下功夫，使

32、得企業(yè)有一個合理的股權結構，這是本土需求，也是國企亟待解決的一環(huán)。3.1.2 有效機制的建立和完善完善激勵機制、約束機制和監(jiān)督機制。完善激勵機制,主要任務就是建立經理人的績效評價體系,對經理人進行客觀的績效評價。報酬要和績效掛鉤,董事長及其他經營層的收入水平應與公司的盈利情況、公司的實力、為股東帶來的回報掛鉤,薪酬不僅僅是對勞動者的回報,更是激勵董事長們、董事們、管理層發(fā)揮潛能,創(chuàng)造更多財富的重要指標?？冃У目己艘?、透明。如何實現上述目的,有些企業(yè)已推出為數可觀的年薪制,有的地方如北京、上海等地還萌動了期權激勵機制的想法。在約束機制和監(jiān)督機制方面,要進一步發(fā)揮內部稽核(審計)部門的作用。3

33、.1.3規(guī)范董事會運作機制我國董事會存在這樣一種現象:董事會基本上由經理人員組成?，F有獨立董事的公司占50.52%,國有獨資公司中85.7%的公司無獨立董事。在有獨立董事的公司中獨立董事平均只占20%。由于董事會成員基本上由企業(yè)內部經營人員組成,董事會形成虛設,董事會的工作受控于經理層,無法獨立性地經營決策和對經理人員實施強有力的監(jiān)督,并且董事與經理人員合謀,侵犯股東利益,繼而產生“內部人控制”。而董事會的有效性表現在董事會的獨立性，獨立性具體表現在三個方面：是獨立于大股東;二是獨立于經營者;三是獨立于公司的利益相關者。建立獨立董事制度,對于改變我國企業(yè)特別是上市公司中“國有股一枝獨大”、“內

34、部人控制”的現狀有著積極的現實意義。3.1.4 確立以人為主導的風險管理思想企業(yè)經營和管理的主體是人，一切企業(yè)的活動參與者也是人，企業(yè)的最終目的也是為人服務。這就要求企業(yè)在風險管理中要確立以人為主導的管理思想，推行全員化的風險意識，大到經營管理者，小到員工都要具有風險意識。積極發(fā)揮人的主觀能動性，發(fā)揮人的主觀能動性一定要和績效考評結合起來，建立一套公平、公正、公開的，具有可操作性的獎懲制度。此外，企業(yè)應積極鼓勵員工，對于發(fā)現的風險點提出建議；重大決策事項應公開透明，接受全員監(jiān)督。讓員工參與決策，切實的發(fā)揮工會，監(jiān)事會，董事會，職代會在企業(yè)經營決策中的作用。3.2 國有企業(yè)風險管理的對策3.2.

35、1 強化風險意識和法律意識風險意識的強化與企業(yè)文化的建立一樣，不可能一蹴而就，這就需要不斷地培訓和宣傳，特別是對企業(yè)的領導層，強化企業(yè)領導層的風險意識是關鍵。而面對復雜多變的國際、國內市場環(huán)境和日益增多的法律事務，進一步加強企業(yè)法制建設尤為重要和緊迫。大力推進國有企業(yè)特別是國有重點企業(yè)法制建設，既是企業(yè)防范法律風險、實現又好又快發(fā)展的重要措施，也是各級國資委有效實施國有資產監(jiān)管的一項重要職責，同時也是加快我國市場經濟進程和法治建設進程的必然要求。國有企業(yè)應該以加快企業(yè)法律風險防范機制為核心，每個企業(yè)都要設立法律事務機構，建立總法律顧問制度，以事前和事中控制為主、事后補救為輔的企業(yè)法律工作制度要

36、逐漸健全。最終目的要讓風險意識和法律意識深入企業(yè)日常經濟活動中，納入企業(yè)的管理工作中。3.2.2 將風險管理納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時要充分考慮到未來不確定因素所產生的風險和相關的管理辦法。從組織架構和管理方式入手對風險進行管理。企業(yè)應該在制定企業(yè)長期計劃和短期計劃的同時分階段進行風險管理和效果評估。這樣可以有力于化解風險，及時發(fā)現并糾正偏差，同時也有利于高校管理、統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一調動企業(yè)資源，確保企業(yè)經濟目標的實現。同時，風險管理人才的培養(yǎng)與吸納也應該納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，以人為主導的企業(yè)才能有長足的發(fā)展。風險管理人才的缺失已成為國有企業(yè)的軟肋，加強對風險管理人才的培養(yǎng)與管

37、理刻不容緩。主要要從專業(yè)知識技能和思想教育上來培養(yǎng)風險管理人才，人才的標準要具備宏觀及戰(zhàn)略思維以及國際視野，熟悉國際國內相關規(guī)范要求，精通風險識別、評估和應對的工具和方法、掌握風險信息系統(tǒng)建設的復合型風險管理及內控高端人才。對國內外全面風險管理成效顯著的企業(yè)進行實地考察與系統(tǒng)總結，對重要業(yè)務流程和風險控制點的管理人員和業(yè)務人員實施定期培訓，引進國內外高級風險管理人才等等，對人才專業(yè)技術培訓的同時也要及時推進思想教育的學習，通過多途徑、多形式、全方位、高效率地培養(yǎng)風險管理人才，為建立全面風險管理長效機制提供人才保證3.2.3 健全企業(yè)的風險管理體系為了使風險管理活動行之有效，風險管理的組織體系框

38、架必須依照相關制度來建立。這就對企業(yè)的法人治理結構，董事會和風險管理職能部門的建設提出了要求。國有企業(yè)法人治理結構的本質是責任配置的制度安排，重點是在健全組織和配好人員的基礎上，以責任為核心，按照權責對等的原則，明確治理結構的權責邊界。按照委托-代理關系，從出資人代表到產權代表到總經理，依法依規(guī)層層授權，代理人根據所授權力盡自己的義務，并承擔相應的責任，同時給予其與責任和貢獻相匹配的利益，包括薪酬和其他方面的激勵。通過這種權責配置，建立起權力、責任、義務有機統(tǒng)一，國有資產責任鏈條清晰、層層落實到人的責任體系。明確董事會、監(jiān)事會和經理層之間的權責邊界。界定清楚權力機構、決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機

39、構的權責邊界，構建完整的責任體系。董事會是決策機構，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資等進行決策，對出資人負責，承擔資產保值增值的責任，保證國有資本功能的有效發(fā)揮。經理層是執(zhí)行機構，對董事會的決策組織實施，對董事會負責，承擔企業(yè)的生產經營責任。監(jiān)事會是監(jiān)督機構，對董事會、經理層的經營行為和公司財務等進行監(jiān)督，對出資人負責，保證國有資產不受侵犯。權責邊界清晰，責任也就明確。國有產權代表根據出資人的利益進行決策，經理層執(zhí)行董事會決策，監(jiān)事會對董事會和經理層進行監(jiān)督，各司其職，各負其責。明確政府、國資委和企業(yè)之間的權責邊界。明確政府和國資委的權責邊界，主要是把政府的公共管理職能和出資人職能分開。這是建立健全

40、法人治理結構的重要條件。國資委根據授權，按照“管資產和管人、管事相結合”的原則，對企業(yè)的國有資產進行監(jiān)督，依法行使重大事項決策權、經營者選擇權和資產收益權，并向政府承擔責任。國有企業(yè)作為獨立的法人實體和市場主體，按照市場原則自主經營，參與市場競爭。解決一些國有企業(yè)法人治理結構中存在的“形似而神不似”、“形備而實不至”的問題，重點在機制建設，而機制建設的重點在流程和程序的規(guī)范。在明確權責邊界的基礎上，重點規(guī)范董事會、監(jiān)事會、經理層的議事規(guī)則和辦事程序，使法人治理結構的運行制度化、具體化、流程化。規(guī)范工作流程和程序，不是簡單地解決“誰說了算”的問題，關鍵是追求“誰說得對”。當前，要重點研究建立董事

41、會集體決策及可追溯個人責任的議事和決策制度、出資人選任和考核董事會成員、董事會選聘和考核經理層成員、總經理依法行使用人權等問題。通過規(guī)范工作流程，使董事會能夠科學決策，經理層能夠高效執(zhí)行，監(jiān)事會能夠有力監(jiān)督。加強各組織機構之間的溝通與協(xié)調。董事會、監(jiān)事會和經理層雖然職責不同，存在相互制衡的一面，但它們有著保證國有企業(yè)不斷發(fā)展壯大的共同目標，應該是一個協(xié)調統(tǒng)一的整體。建立各機構之間的有效溝通機制，一個重要的方面是建立信息披露制度。應積極引進先進的信息技術等科技手段，搭建信息溝通平臺，解決好信息不對稱問題。通過溝通機制建設，實現權力機構、決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構之間在制衡中協(xié)調、在協(xié)調中制衡、

42、在合作中監(jiān)督、在監(jiān)督中合作。3.2.4 建立風險防范和應急系統(tǒng)企業(yè)應對風險的主要手段是事前，事中的的防范和事后的補救。這就需要合理的有效的風險防范手段和應急系統(tǒng)。企業(yè)要成立獨立的風險控制部門，可以由本單位的各部門抽調人才組成，但是必須要保證風險管理工作的獨立性。企業(yè)要按照制度規(guī)范定期審查本企業(yè)的資產負債表，利潤表，現金流量表等會計報表的內容，保證會計信息的真實性，有用性。全面連續(xù)的了解企業(yè)的經營盈利情況，及時制定相應的風險防范措施。根據企業(yè)特點制定風險管理處置機制，在對風險管理進行評估和分析后，立即采取相應的預防、轉化措施，減少風險帶來的損失。企業(yè)還要建立風險責任機制，明確各部門，甚至個人的風

43、險責任，一旦發(fā)生問題，可以快速準備的找到問責對象，給予獎懲，全面提高效率。全球化的經濟對風險應急系統(tǒng)提出了更高的要求，建立風險應急方案，定期開展風險應急演練，在演練中熟練，在演練中提高。尋找相關的專家顧問對企業(yè)的風險應急系統(tǒng)進行進行評測和改進，爭取達到先進水平。3.2.5建立企業(yè)內部管控體系企業(yè)的內部控制體系是風險管理的核心部分，關系到風險管理措施的具體實施和落實。有效地內部管控體系是保障企業(yè)穩(wěn)健運行、防范經營風險的必要條件。 一般來說，典型的內部控制依然是為了保證資金安全和會計信息的真實可靠，會計控制是其核心，內部控制一般僅限于財務及相關部門，并沒有滲透到企業(yè)管理過程和整個經營系統(tǒng)，控制只是

44、管理的一項職能；典型的風險管理關注特定業(yè)務中與戰(zhàn)略選擇或經營決策相關的風險與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風險管理和利率風險管理等，內部控制制度的制定依據主要是風險，在某些極端情況下甚至完全由風險因素來決定。風險越大，越有必要設置適當的內部控制措施，風險相當大時，還要設置多重內部控制措施。它貫穿于管理過程的各個方面。企業(yè)的內部管控體系一般從內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通和內部監(jiān)督等方面進行管理。在內部環(huán)境方面：主要是完善法人治理結構、負責執(zhí)行內部審計和監(jiān)察，明確權責和業(yè)務流程；風險評估方面，主要是通過建立風險評估機制來識別和應對企業(yè)遇到的經營風險；控制活動方面：通過企業(yè)的控制措施將

45、風險控制在可承受的范圍內，并組織有效的實施管理；信息溝通方面：通過良好的內部溝通平臺加強企業(yè)橫向、縱向的溝通效果，及時發(fā)現并解決存在的矛盾，有效的反饋結果，保證管理過程中的意見統(tǒng)一、執(zhí)行步調一致；內部監(jiān)督方面：建立獨立的監(jiān)察部門，按照內部監(jiān)督程序和要求開展日常內部監(jiān)督、審計監(jiān)察工作，保證企業(yè)領導干部隊伍的廉潔自律、運行機制的科學有效。 4 結論企業(yè)風險管理是內部控制的自然延伸與升華,它已經同企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)運營管理共同構成企業(yè)現代經濟組織的三個核心管理職能 32。本文通過分析國有企業(yè)風險管理的現狀，重點指出了造成國有企業(yè)風險管理失效的原因、出路及解決措施：風險管理的癥結不僅在于缺乏一套科學系統(tǒng)的框架，更在于產權界定不清晰、公司法人治理結構不完善帶來的諸多弊端，必須從源頭上解決問題。由于我的學術水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師和同學批評和指正。參考文獻：1 李守澤,余建軍.  風險管理的技術和最新發(fā)展趨勢J. 中國制造業(yè)信息化. 2010(09)2  來揚,余呈先.  企業(yè)風險管理體系構建策略初探J. 當代經濟.