服裝物流管理-以美特斯邦威為例

1、 Meters/bonwe品牌歷史+故事 “美特斯邦威”是美特斯邦威集團(tuán)自主創(chuàng)立的本土休閑服品牌。 美特斯邦威集團(tuán)公司于1995年創(chuàng)建于浙江省溫州市，主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售美特斯邦威品牌休閑系列服飾2005年創(chuàng)辦了上海美特斯邦威服飾博物館，是國(guó)內(nèi)目前規(guī)模最大的服飾博物館。2008年公司在深圳證券交易所上市&“ME&CITY”正式推出，并聘請(qǐng)溫特沃什米勒做為形象代言人。2009年與變形金剛2合作，取得變形金剛的形象授權(quán)，成為首個(gè)在好萊塢電影中做品牌植入的中國(guó)品牌。2011年“ME&CITY”品牌旗下童裝品牌“米喜迪”正式推出2012年“Metersbonwe品牌旗下童裝品牌

2、“MOOMOO”推出，以“有想象不一樣”為品牌宣傳語(yǔ)。美邦發(fā)展軌跡 品牌所屬+經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù) “美特斯邦威”是上海美特斯邦威服飾股份有限公司于1995年自主創(chuàng)立的本土休閑服品牌。 美特斯邦威公司旗下現(xiàn)有：Meters/bonwe、ME&CITY（包括ME&CITY Kids）、AMPM、MooMoo、CHIN五大主力品牌，并運(yùn)營(yíng)著邦購(gòu)B2C電子商務(wù)平臺(tái)。美邦升級(jí)直營(yíng)店近幾年美邦一直面臨著凈利潤(rùn)持續(xù)下滑，大規(guī)模關(guān)店等困境。試圖學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫(kù)轉(zhuǎn)型O2O模式，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和人們消費(fèi)習(xí)慣的改變目前美邦已完成6個(gè)不同城市店鋪的升級(jí)，并提出“一城一文化，一店一主題”的理念近三年美邦部分財(cái)務(wù)狀況報(bào)告

3、期報(bào)告期存貨數(shù)量存貨數(shù)量（萬(wàn)元）（萬(wàn)元）凈資產(chǎn)總額凈資產(chǎn)總額（萬(wàn)元）（萬(wàn)元）差值差值2013/9/3020142137618917億2013/6/3015198136012320億2012/12/3120059541318821億2012/6/3017528037268919億2011/9/302982193581175億2011/3/313162573546333億美邦高庫(kù)存量的分析：之前，在美邦與加盟店之間的價(jià)格博弈中，后者占優(yōu)勢(shì)，當(dāng)加盟商到總部談貨品折扣的時(shí)候，美邦不惜高價(jià)開(kāi)自營(yíng)店加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制權(quán)加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制權(quán)，加盟商自負(fù)盈虧打8.5折的時(shí)候，直營(yíng)店一般打的是五到六折，最終

4、導(dǎo)致的結(jié)果有兩個(gè)結(jié)果有兩個(gè) 結(jié)果 其一，消費(fèi)者傾向于去直營(yíng)店消費(fèi)，加盟店銷售業(yè)績(jī)下滑。其二，加盟店賺取的利潤(rùn)甚微，生存困難，不愿在代理銷售美邦的產(chǎn)品。美邦的連鎖店中80是加盟店，隨著它們的退出，美邦積壓的商品難以銷售出去。從2009年到2013年第三季度，美邦公司的存貨變動(dòng)幅度十分巨大最高點(diǎn)在2011年第一季度達(dá)到了31.6億元最低的時(shí)候是在2010年的第一季度，是7億元 在外界一直關(guān)注的庫(kù)存方面，2013年美邦服飾上半年庫(kù)存繼續(xù)下降至15億元，與年初相比，再下降約5億元，與其每年約90億元的銷售額相比，庫(kù)存比例已進(jìn)入合理區(qū)間 美邦的產(chǎn)品組織+設(shè)計(jì) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)上，公司現(xiàn)有1200多名員工

5、，其中設(shè)計(jì)師和工藝師團(tuán)隊(duì)就有133人，美特斯邦威的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍具有國(guó)際水準(zhǔn)，并與法國(guó)、意大利、香港等地的知名設(shè)計(jì)師開(kāi)展長(zhǎng)期合作，具備年設(shè)計(jì)3000款各類休閑服飾的設(shè)計(jì)能力。 美邦的采購(gòu)+生產(chǎn)品牌服裝的設(shè)計(jì)、試裝、定稿、樣衣制作、貨量統(tǒng)計(jì)、大貨生產(chǎn)、物流配送等環(huán)節(jié)，共需要70天的周轉(zhuǎn)時(shí)間生產(chǎn)外包、直營(yíng)銷售和特許加盟相結(jié)合的運(yùn)作模式，與以長(zhǎng)三角和珠三角為中心的近500多家供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。美特斯邦威服裝產(chǎn)業(yè)的面料、輔料全部外包，成衣廠掌握著服裝材料的采購(gòu)大權(quán)。在具體的虛擬經(jīng)營(yíng)方法上，美特斯邦威的虛擬經(jīng)營(yíng)可歸納為三虛三實(shí)三虛 虛擬的生產(chǎn) 虛擬的第三方物流 虛擬的特許連鎖經(jīng)營(yíng)。 三實(shí) 實(shí)在

6、的品牌經(jīng)營(yíng) 實(shí)在的產(chǎn)品設(shè)計(jì) 實(shí)在的供應(yīng)鏈管理美邦的配送+銷售+信息處理1在物流運(yùn)輸方面，美特斯邦威也采用虛擬外包方式。2生產(chǎn)環(huán)節(jié)的面輔料和成衣從工廠到交貨點(diǎn)的物流，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)3銷售環(huán)節(jié)成衣自交貨點(diǎn)到加盟店的配送，由加盟商負(fù)責(zé)；4如果這兩個(gè)環(huán)節(jié)選擇由美特斯邦威負(fù)責(zé)，則委托給第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)。公司成衣貨品的倉(cāng)儲(chǔ)由自建的配送中心和全國(guó)銷售子公司倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)銷售 美邦的O2O模式探索是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，緊跟時(shí)代，一手抓PC端，一手抓移動(dòng)端，為實(shí)現(xiàn)真正意義上的線上線下融合努力，力求實(shí)現(xiàn)各門店直接的無(wú)縫對(duì)接。 實(shí)體店缺貨時(shí)，可以通過(guò)全國(guó)線上調(diào)控為線下補(bǔ)單。 信息系統(tǒng)建設(shè)是美特斯邦威虛擬經(jīng)營(yíng)模式的靈魂所在

7、。 美特斯邦威從它成立的那一刻起，就開(kāi)始了企業(yè)信息系統(tǒng)的建立，從1996年至今，美邦的信息系統(tǒng)已經(jīng)升級(jí)了三次，其花費(fèi)也超過(guò)了1億元。美邦供應(yīng)鏈的組成產(chǎn)業(yè)鏈一體化信息系統(tǒng)由三部分組成，這三套系統(tǒng)既獨(dú)立又相互高度集成。1供應(yīng)制造商企業(yè)資源管理系統(tǒng)（MBFAC-ERP）2美特斯邦威內(nèi)部企業(yè)資源管理系統(tǒng)（MB-ERP）3代理商專賣店企業(yè)資源管理系統(tǒng)（MBAGT-ERP）展望未來(lái) 美邦今年上半年，凈利潤(rùn)下降，但與去年相比，下滑幅度已經(jīng)明顯收窄。 美邦目前的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略將有可能在四季度讓公司迎來(lái)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并在行業(yè)回暖時(shí)搶得先機(jī)。未來(lái)，美邦從本質(zhì)上改變經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將有望走出現(xiàn)在的困境。 美邦 PK ZAR

8、A美邦美邦ZARA差距差距設(shè)計(jì)30天5天25天采購(gòu)1421天57天10天以上從設(shè)計(jì)到上架時(shí)間70天1015天2個(gè)月關(guān)鍵詞一：設(shè)計(jì) ZARA 從其他時(shí)裝品牌的發(fā)布會(huì)上尋找靈感。服裝設(shè)計(jì)師定期穿梭于世界各時(shí)裝中心，隨時(shí)捕捉靈感，然后將這些信息反饋到總部，由專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)分類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成ZARA自己新的產(chǎn)品主題。 美邦 設(shè)計(jì)人員在全國(guó)范圍進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)考察，并與國(guó)外的服裝品牌資訊公司合作，并相應(yīng)地對(duì)服飾產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。關(guān)鍵詞二：采購(gòu) ZARA形成了較為完善的供應(yīng)鏈體系。面料廠倉(cāng)庫(kù)里，儲(chǔ)備大量沒(méi)有染色的原坯布。產(chǎn)品在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)時(shí)，會(huì)圍繞庫(kù)存原坯布作出考慮，因此ZARA在原料

9、采購(gòu)環(huán)節(jié)需要的時(shí)間周期極短。美邦服裝全部外包，成衣廠掌握著服裝材料的采購(gòu)。在收到美邦的訂單以后，再采購(gòu)布料。采購(gòu)主要是以染色布為主。在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，又比ZARA多出了溝通、加工、物流等環(huán)節(jié)，影響到生產(chǎn)進(jìn)度。ZARA的做法與業(yè)界流行的外包模式大相徑庭，其擁有自己的紡織廠和服裝加工廠，也在歐洲地區(qū)建立了獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。美邦通過(guò)10多年的發(fā)展，在生產(chǎn)外包及物流配送方面也已經(jīng)具有較強(qiáng)的整合能力。從供應(yīng)鏈的這兩個(gè)方面看，兩種模式各有優(yōu)勢(shì)，雙方的從供應(yīng)鏈的這兩個(gè)方面看，兩種模式各有優(yōu)勢(shì)，雙方的差距并不大。差距并不大。關(guān)鍵詞三：銜接銜接關(guān)鍵詞四訂單在訂單處理環(huán)節(jié)，ZARA顯然還是要?jiǎng)俪龊芏?。ZARA的門

10、店均為直營(yíng)，這保證了門店經(jīng)理與總部間的順暢溝通。并且統(tǒng)一在規(guī)定時(shí)間提交補(bǔ)貨訂單美邦也堅(jiān)持將ME&CITY品牌完全直營(yíng)，但在終端信息的收集、反饋，以及對(duì)終端信息反應(yīng)靈敏度等方面，較ZARA還有很大差距。這項(xiàng)差距直接影響到這項(xiàng)差距直接影響到了雙方對(duì)銷售預(yù)期判了雙方對(duì)銷售預(yù)期判斷的準(zhǔn)確程度，以及斷的準(zhǔn)確程度，以及最終庫(kù)存的形成狀況。最終庫(kù)存的形成狀況。美邦的信息化水平已在國(guó)內(nèi)同行業(yè)美邦的信息化水平已在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平，但從時(shí)尚行業(yè)信中處于領(lǐng)先水平，但從時(shí)尚行業(yè)信息化的的三個(gè)目標(biāo)層次來(lái)看，還處息化的的三個(gè)目標(biāo)層次來(lái)看，還處于相對(duì)粗放的階段。目前美邦的信于相對(duì)粗放的階段。目前美邦的信息化，更多體現(xiàn)在減少流程失誤率息化，更多體現(xiàn)在減少流程失誤率及優(yōu)化業(yè)務(wù)體系等方面，一旦涉及及優(yōu)化業(yè)務(wù)體系等方面，一旦涉及改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，最終往往折戟而歸改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，最終往往折戟而歸。敏捷供應(yīng)鏈的核心，其實(shí)是在于供敏捷供應(yīng)鏈的核