國外商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理與控制的經(jīng)驗及借鑒財務(wù)管理專業(yè)

1、（1） 加強風(fēng)險事件聯(lián)動查處和雙線整改。事發(fā)機構(gòu)所在一級分行承擔(dān)查處和整改的第一責(zé)任；總行業(yè)務(wù)條線部門和風(fēng)險事件查處牽頭部門要聯(lián)合組織查處工作，提升診斷風(fēng)險、剖析原因、認(rèn)定責(zé)任、整改預(yù)防等方面的專業(yè)性和精準(zhǔn)性；對于風(fēng)險事件暴露出的、可能普遍存在的風(fēng)險隱患，由總行及時向全轄發(fā)布風(fēng)險警示，組織專項檢查；對于風(fēng)險事件暴露出的管理問題，要實行涉事機構(gòu)所在一級分行和總行業(yè)務(wù)條線的雙線整改；總行應(yīng)向全行通報典型案例，加強對分支機構(gòu)和員工的警示教育。（2） 加強風(fēng)險事件雙線問責(zé)。在對風(fēng)險事件直接責(zé)任人進行嚴(yán)肅問責(zé)的同時，對管理不盡職、履職不到位的機構(gòu)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)條線管理人員也要嚴(yán)格認(rèn)定責(zé)任并嚴(yán)肅問責(zé)；對于性

2、質(zhì)嚴(yán)重、負(fù)面影響大的風(fēng)險事件，要比照案件問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)肅問責(zé)，絕不姑息、以儆效尤；將風(fēng)險事件防控工作納入績效考評，落實事發(fā)機構(gòu)的第一責(zé)任、相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門的管理責(zé)任、監(jiān)督管理部門的監(jiān)督責(zé)任，切實發(fā)揮績效考評的導(dǎo)向和約束作用；對于涉事機構(gòu)自查發(fā)現(xiàn)、主動報告、積極處置的，可在考核中酌情考慮；對于發(fā)生風(fēng)險事件隱瞞不報的，要從嚴(yán)從重處罰。（3） 加強內(nèi)部舉報核查。銀行業(yè)金融機構(gòu)應(yīng)鼓勵員工主動舉報違規(guī)行為，及時、深入核實員工舉報信息，有效保護舉報人，充分發(fā)揮員工監(jiān)督的積極作用。（4） 加強宣傳引導(dǎo)。銀行業(yè)金融機構(gòu)應(yīng)加強對公眾的持續(xù)宣傳引導(dǎo)，通過海報、滾屏、短信、網(wǎng)站公告、媒體宣傳等多種方式，提示公眾警惕高息

3、誘惑，警惕資金掮客，警惕他人代辦，警惕附加承諾，警惕信息泄露，提高公眾風(fēng)險防范和依法維權(quán)意識。（5） 加強聲譽風(fēng)險管理。銀行業(yè)金融機構(gòu)應(yīng)對可能引發(fā)聲譽風(fēng)險的事件制定應(yīng)急預(yù)案，建立輿情應(yīng)對的快速反應(yīng)機制；加強與新聞媒體的溝通聯(lián)系及信息披露力度，及時對重要事項做出解釋或說明，對不實信息應(yīng)及時予以公開澄清，對真實問題應(yīng)抓緊采取應(yīng)對措施，避免事態(tài)嚴(yán)重化，同時積極主動做好公眾來訪來詢接待工作。（6） 加強監(jiān)督檢查。各銀監(jiān)局應(yīng)定期對轄內(nèi)銀行業(yè)金融機構(gòu)的內(nèi)控執(zhí)行情況開展督促檢查。對存在風(fēng)險隱患或侵害客戶合法權(quán)益的銀行業(yè)金融機構(gòu)，責(zé)令限期進行整改，并依法依規(guī)采取約談高管人員、暫停準(zhǔn)入事項等監(jiān)管措施。2.2.2

4、 國外商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理與控制的經(jīng)驗及借鑒1.美國花旗銀行美國花旗銀行實行的是全面風(fēng)險管理。其風(fēng)險管理的基本組織結(jié)構(gòu)是董事會下設(shè)立風(fēng)險管理委員會，下設(shè)信用風(fēng)險部、市場風(fēng)險部和審計部。風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，其主要職責(zé)是作為銀行內(nèi)部最高層次的風(fēng)險決策部門，負(fù)責(zé)建立銀行的業(yè)績目標(biāo)、信貸組和標(biāo)準(zhǔn)，并與信貸政策委員會共同決定各地區(qū)(國家)和各行業(yè)的最高額度指標(biāo)。風(fēng)險管理委員會由一名副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)，其成員包括花旗集團的上層領(lǐng)導(dǎo)。各風(fēng)險管理部門配備了獨立的風(fēng)險經(jīng)理，形成了一套獨特的風(fēng)險管理技巧，即“風(fēng)險窗口”方法體系，包括內(nèi)外專家對全球經(jīng)濟環(huán)境的評價、全行各種風(fēng)險窗口的評估、調(diào)整各種風(fēng)險窗口的決策和

5、后續(xù)行動三個部分。風(fēng)險經(jīng)理主要依據(jù)風(fēng)險管理委員會的總體決策，貫徹風(fēng)險部門的風(fēng)險管理計劃，主要負(fù)責(zé)事前風(fēng)險防范和事中風(fēng)險管理，審計部及其職能部門主要負(fù)責(zé)事后風(fēng)險管理。風(fēng)險經(jīng)理的運作嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險管理政策，風(fēng)險管理政策是圍繞著風(fēng)險管理程序和風(fēng)險管理過程制定的。以信貸政策為例：有三名信貸人員審批信貸程序和信貸交易，其中一人負(fù)責(zé)全面協(xié)調(diào)并將決策貫徹于信貸程序的各個環(huán)節(jié)。由此可見，花旗銀行的風(fēng)險經(jīng)理在運作過程中與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門的關(guān)系比較密切，其活動滲透到銀行工作的整個過程。 2.英國匯豐銀行英國匯豐銀行的風(fēng)險管理是董事會下設(shè)置風(fēng)險管理委員會和審計委員會，風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)事前風(fēng)險防范和事

6、中風(fēng)險管理，不同的風(fēng)險分別有不同的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理，而且其風(fēng)險管理的重點是事前管理，有行政管理委員會對各風(fēng)險管理部門進行總體領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。具體來講，集團總管理處負(fù)責(zé)本行的信貸風(fēng)險管理與衍生金融工具的風(fēng)險管理，其職責(zé)是制定宏觀信貸政策，獨立審核集團大額信貸業(yè)務(wù)，控制跨國及同業(yè)風(fēng)險，以組合方式管理風(fēng)險分布，審查信貸批準(zhǔn)程序等；集團行政委員會負(fù)責(zé)本行的市場風(fēng)險管理，主要利用VaR測算風(fēng)險價值，計算敏感度結(jié)構(gòu)，進行壓力測試、返回檢驗等；集團資產(chǎn)負(fù)債管理委員會監(jiān)察管理本行的利率風(fēng)險以及屬于本行附屬公司、分行及聯(lián)營公司的外幣投資資產(chǎn)凈值的外匯風(fēng)險中的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險，各地財資中心按核準(zhǔn)限額管理集團各財資中心的外匯

7、交易及集團所屬商業(yè)銀行業(yè)的匯兌風(fēng)險。由于英國匯豐銀行的風(fēng)險管理是分屬不同業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，因此其風(fēng)險經(jīng)理在運作中一方面貫徹本部門的風(fēng)險管理政策，另一方面還必須與相關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)與合作方能使風(fēng)險管理的績效最大化。審計委員會及其下屬計職能部門主要負(fù)責(zé)事后風(fēng)險管理，形成了明確的風(fēng)險控制分工及相互制衡關(guān)系。美國花旗銀行和英國匯豐銀行都是市場主導(dǎo)型的商業(yè)銀行，這種模式的商業(yè)銀行以股票期權(quán)制度作為激勵高級風(fēng)險管理人員的主要手段，股票期權(quán)制度在高級風(fēng)險管理人員的報酬中占有重要的地位。 3.德國的德意志銀行德意志銀行是出資者主導(dǎo)型商業(yè)銀行模式，其風(fēng)險管理是在股東大會下設(shè)監(jiān)事會，而董事會下又設(shè)立風(fēng)險管理委

8、員會和稽核審計委員會，監(jiān)事會是銀行風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)，比董事會下的風(fēng)險管理委員會和稽核審計委員會更具風(fēng)險管理的權(quán)威性。監(jiān)事會、風(fēng)險管理委員會和稽核審計委員會組成有效的風(fēng)險管理組織體系，通過建立有效的風(fēng)險控制系統(tǒng)和培育良好的風(fēng)險管理文化對整個銀行的風(fēng)險管理進行組織、決策和協(xié)調(diào)。風(fēng)險管理委員會及其下屬風(fēng)險管理職能部門主要負(fù)責(zé)事前的風(fēng)險防范和事中的風(fēng)險管理，監(jiān)事會則對風(fēng)險管理的事前、事中和事后進行全程監(jiān)督。德意志銀行風(fēng)險經(jīng)理的運作，除執(zhí)行風(fēng)險管理委員會風(fēng)險管理的總體決策外，還必須服從監(jiān)事會對銀行整體風(fēng)險全程監(jiān)督的指導(dǎo)。出資者主導(dǎo)型的商業(yè)銀行通過事業(yè)性激勵和物質(zhì)激勵對銀行高級風(fēng)險管理人員進行有效激

9、勵。  4.日本的東京三菱銀行日本的東京三菱銀行與德國的德意志銀行一樣是出資者主導(dǎo)的商業(yè)銀行模式，其風(fēng)險管理是在股東大會下設(shè)董事會和監(jiān)事會，而董事會下又設(shè)立風(fēng)險管理委員會和稽核審計委員會，其他的職能部門的設(shè)置與德意志銀行類似。德國的德意志銀行和日本的東京三菱銀行這種出資者主導(dǎo)型的商業(yè)銀行通過事業(yè)性激勵和物質(zhì)激勵對銀行高級風(fēng)險管理人員進行有效激勵。綜上所述，無論是英美市場主導(dǎo)型商業(yè)銀行還是德日出資者主導(dǎo)型商業(yè)銀行，作為世界頂尖級的商業(yè)銀行無論是在風(fēng)險管理理念還是在風(fēng)險管理方法上，都代表了現(xiàn)階段國際銀行業(yè)的最先進的水平和發(fā)展方向。他們在風(fēng)險管理方面為我國銀行業(yè)提供了可以借鑒的經(jīng)

10、驗： 第一，嚴(yán)密的組織管理體系和科學(xué)的管理方法相得益彰。上述四家銀行都建立了一套嚴(yán)密的風(fēng)險管理組織體系，結(jié)合各行的實際情況，分別提煉出一套適合自己的風(fēng)險管理方法，如美國花旗銀行的“風(fēng)險窗口”方法；英國匯豐銀行的VaR測算風(fēng)險價值，計算敏感度結(jié)構(gòu)，進行壓力測試、返回檢驗等。第二，實行授信管理與授權(quán)管理相結(jié)合。如美英銀行采用信貸審批與信貸發(fā)放職能相分離、企業(yè)授信額度管理和個人信用授權(quán)非集權(quán)決策。通過審貸分離和企業(yè)授信額度管理能有效地防范和控制信貸風(fēng)險，通過個人信用授權(quán)和非集權(quán)決策，貸款決策實現(xiàn)了分散化，貸款審批效率得到了提高。德日銀行實行逐級授權(quán)審批制度，即各級銀行具有明確的信貸審批權(quán)限

11、、審批程序和定期的資信審查，建立了債務(wù)人評級和交易評級制度，對資產(chǎn)質(zhì)量進行評估，信貸業(yè)務(wù)實行雙人操作，相互制衡，嚴(yán)格執(zhí)行“四眼原則”和崗位分離制約原則，有效控制銀行運作的風(fēng)險。第三，實行懲戒和激勵并重的風(fēng)險管理機制。四家銀行對由于違規(guī)操作和懈怠疏忽給銀行造成損失的責(zé)任人，通過責(zé)任認(rèn)定，對責(zé)任人給予懲戒，相反對依法操作和恪盡職守、防范與化解風(fēng)險得力的風(fēng)險管理人員給予有效的激勵。如美英銀行采用的股票期權(quán)和德日銀行的事業(yè)型和物質(zhì)型激勵。懲戒型和激勵型并重的風(fēng)險管理機制，有利于兼顧風(fēng)險管理和銀行經(jīng)營、防范風(fēng)險與業(yè)務(wù)拓展的統(tǒng)一，使風(fēng)險管理既有利于保證銀行資產(chǎn)的安全性和效益性，又有利于促進銀行業(yè)務(wù)的穩(wěn)健經(jīng)

12、營與發(fā)展，防止產(chǎn)生“監(jiān)管悖論”現(xiàn)象。第四，實行事前引導(dǎo)和事后督導(dǎo)相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，突出事前管理。所謂事前管理是指在風(fēng)險管理對象的行為過程之前，風(fēng)險管理部門對預(yù)警系統(tǒng)及其他途徑獲得的資料進行綜合分析，制定出防范和規(guī)避風(fēng)險的對策措施，反饋給風(fēng)險管理對象，以避免風(fēng)險的發(fā)生；事后督導(dǎo)管理是指在銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)活動中，根據(jù)行為結(jié)果對行為過程的合規(guī)性、合法性進行評價和管理。如美英銀行和德日銀行規(guī)定分別有不同的部門負(fù)責(zé)事前和事后的風(fēng)險管理。突出事前管理有利于商業(yè)銀行有效地預(yù)防和規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生。在省內(nèi)樹立了充滿生機和活力的嶄新城市商業(yè)銀行形象，是具有相當(dāng)影響力和競爭力的城商行省級分行之一。3.2 案例銀行總行

13、操作風(fēng)險管理體系現(xiàn)狀分析，出臺第一版案例銀行操作風(fēng)險管理辦法（試行），其操作風(fēng)險管理遵循“全面風(fēng)險、2016年，隨著案例銀行風(fēng)險防控體系的日趨完善，重新修訂并發(fā)布了案例銀行操作風(fēng)險管理政策，進一步明確本行操作風(fēng)險的管理目標(biāo)，優(yōu)化風(fēng)險管理組織框架，運用先進操作風(fēng)險管理工具，新搭建操作風(fēng)險信息系統(tǒng)，更加完善了其操作風(fēng)險管理。下面將案例銀行總行操作風(fēng)險管理系統(tǒng)分析如下。3.2.1 案例銀行操作風(fēng)險管理目標(biāo)和原則1.操作風(fēng)險管理是案例銀行全面風(fēng)險管理的重要組成部分，主要目標(biāo)是：（1）充分識別、評估和持續(xù)監(jiān)測本行面臨的各類操作風(fēng)險，清晰了解操作風(fēng)險管理的狀況及存在的問題；降低操作風(fēng)險的不確定性,將操作風(fēng)

14、險控制在案例銀行可接受的合理范圍內(nèi)；（2）提高服務(wù)效率，實現(xiàn)流程優(yōu)化，促進案例銀行業(yè)務(wù)健康發(fā)展；（3）降低管理成本，提高收益水平；（4）降低突發(fā)性事件的沖擊，保證業(yè)務(wù)正常和持續(xù)開展。2.操作風(fēng)險管理原則。案例銀行操作風(fēng)險管理遵循“集中管理、分層控制、指本行根據(jù)操作風(fēng)險管理的特征，在遵循“集中管理”原則的基礎(chǔ)上，實行各業(yè)務(wù)條線指導(dǎo)與監(jiān)督下的分層級控制，保證操作風(fēng)險在各層級的有效控制。操作風(fēng)險管理須覆蓋本行各級機構(gòu)、崗位、經(jīng)營活動和操作環(huán)節(jié)。（3）職責(zé)明確。指本行操作風(fēng)險管理通過建立完善的制度體系和操作風(fēng)險防范的責(zé)任體系，明確和落實各級機構(gòu)、部門和員工的具體責(zé)任。案例銀行操作風(fēng)險管理的組織架構(gòu)遵循

15、三道防線原則：各級業(yè)務(wù)和職能部門作為操作風(fēng)險管理的第一道防線，是本部門操作風(fēng)險的直接承擔(dān)者和管理者，負(fù)有對操作風(fēng)險管理的直接責(zé)任；各級操作風(fēng)險牽頭管理部門作為第二道防線，負(fù)責(zé)操作風(fēng)險管理體系的構(gòu)建和相關(guān)操作風(fēng)險管理工作的統(tǒng)籌、支持與推動；審計部作為操作風(fēng)險管理的第三道防線，負(fù)責(zé)對操作風(fēng)險管理體系運行的有效性進行定期檢查評估，對新出臺的操作風(fēng)險管理政策、程序和具體操作規(guī)程進行獨立評估，并向董事會報告其評估情況。從實踐經(jīng)驗中得出，商業(yè)銀行高級管理層贏根據(jù)董事會定義的操作風(fēng)險偏好、操作風(fēng)險容忍度及管理目標(biāo)來建立操作風(fēng)險管理框架。案例銀行建立了相對完整的操作風(fēng)險管理框架，其董事會充分發(fā)揮風(fēng)險管理、風(fēng)險

16、監(jiān)測的只能，加強風(fēng)險政策指導(dǎo)、風(fēng)險工作評估及風(fēng)險研究，從整體上促進風(fēng)險管理水平的提升。1.董事會主要職責(zé)包括：（1）制定與本行戰(zhàn)略目標(biāo)相一致且適用于全行的操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略和總體政策；（2）通過審批及檢查高級管理層有關(guān)操作風(fēng)險的職責(zé)、權(quán)限及報告制度，確保全行的操作風(fēng)險管理決策體系的有性，并盡可能地確保將本行從事的各項業(yè)務(wù)面臨的操作風(fēng)險控制在可以承受的范圍內(nèi)；（3）定期審閱高級管理層提交的操作風(fēng)險報告，充分了解本行操作風(fēng)險管理的總體情況、高級管理層處理重大操作風(fēng)險事件的有效性以及監(jiān)控和評價日常操作風(fēng)險管理的有性；（4）確保高級管理層采取必要的措施和有效地識別、評估、監(jiān)測和控制/緩釋操作風(fēng)險；（5）

17、確保本行操作風(fēng)險管理體系接受內(nèi)審部門的有效審查與監(jiān)督；（6）制定適當(dāng)?shù)莫剳椭贫?，在全行范圍有效地推動操作風(fēng)險管理體系的建設(shè)。 2.高級管理層主要職責(zé)包括：（1）在操作風(fēng)險的日常管理方面，對董事會負(fù)最終責(zé)任；（2）根據(jù)董事會制定的操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略及總體政策，負(fù)責(zé)制定、定期審查和監(jiān)督執(zhí)行操作風(fēng)險管理的政策、程序和具體的操作規(guī)程，并定期向董事會提交操作風(fēng)險報告；（3）全面掌握本行操作風(fēng)險管理的總體狀況，特別是各項重大的操作風(fēng)險事件或項目；（4）明確界定各部門的操作風(fēng)險管理職責(zé)以及操作風(fēng)險報告的路徑、頻率、內(nèi)容、督促各部門切實履行操作風(fēng)險管理職責(zé)，以確保操作風(fēng)險管理體系的正常運行；（5）為操作風(fēng)險管理

18、配備恰當(dāng)?shù)馁Y源，包括但不限于提供必要的經(jīng)費、設(shè)置必要的崗位、配備合格的人員、為操作風(fēng)險管理人員提供培訓(xùn)、賦予操作風(fēng)險管理人員履行職務(wù)所必需的權(quán)限等；（6）及時對操作風(fēng)險管理體系進行檢查和修訂，以便有效地應(yīng)對內(nèi)部程序、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)活動、信息科技系統(tǒng)、員工及外部事件和其他因素發(fā)生變化所造成的操作風(fēng)險損失事件。3.法律合規(guī)部作為總行操作風(fēng)險牽頭管理部分，其主要職責(zé)包括：（1）擬定本行操作風(fēng)險管理政策、程序和具體的操作規(guī)程，提交高級管理層、董事會審批；（2）建立操作風(fēng)險識別、評估、控制/緩釋和監(jiān)測方法與技術(shù)工具以及全行的操作風(fēng)險報告程序；（3）指導(dǎo)全行各單位運用技術(shù)工具開展操作風(fēng)險及控制措施的識別、評估

19、和監(jiān)控，收集操作風(fēng)險損失事件及相關(guān)數(shù)據(jù)（5）負(fù)責(zé)對各機構(gòu)操作風(fēng)險及其管理情況進行評價；（6）建立并維護全行操作風(fēng)險監(jiān)管資本計量方法和程序，并定期開展全行操作風(fēng)險監(jiān)管資本的具體計量工作；（7）為各單位提供操作風(fēng)險管理方面的培訓(xùn)，協(xié)助各單位提高操作風(fēng)險管理水平、履行操作風(fēng)險管理的各項職責(zé)。4.審計部作為防范操作風(fēng)險的第三道防線，負(fù)責(zé)定期獨立檢查和評估全行操作風(fēng)險管理體系的適當(dāng)性和有效性。其主要職責(zé)包括：（1）定期檢查評估全行的操作風(fēng)險管理體系運作情況，向董事會報告操作風(fēng)險管理體系運行效果的評估情況；（2）監(jiān)督操作風(fēng)險管理政策的執(zhí)行情況；對新出臺的操作風(fēng)險管理政策、程序和具體的操作風(fēng)險規(guī)程進行獨立評

20、估；（3）將審計檢查中發(fā)現(xiàn)的需要操作風(fēng)險管理牽頭部門知悉的操作風(fēng)險問題向各級操作風(fēng)險管理牽頭部門通報。6.各事業(yè)部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)事業(yè)部內(nèi)操作風(fēng)險管理體系的建設(shè)與實施，并與總行操作風(fēng)險管理牽頭部門直接對接，確保全行范圍內(nèi)操作風(fēng)險管理的一致性和有效性。其主要職責(zé)包括：（1）根據(jù)總行操作風(fēng)險管理政策及要求，擬定本條線操作風(fēng)險管理具體操作規(guī)程，指導(dǎo)本事業(yè)部其他部門和各分部開展操作風(fēng)險管理相關(guān)工作；（2）指導(dǎo)事業(yè)部內(nèi)其他部門及分部運用技術(shù)工具開展操作風(fēng)險及控制措施的識別、評估和監(jiān)控，收集操作風(fēng)險損失事件及相關(guān)數(shù)據(jù)（包含重大操作風(fēng)險事件）；7.總行各業(yè)務(wù)與職能部門作為案例銀行防范操作風(fēng)險的第一道防線，是操作風(fēng)險

21、的直接承擔(dān)者和管理者，負(fù)有對操作風(fēng)險管理的直接責(zé)任。其主要職責(zé)包括：（1）指定專人負(fù)責(zé)本部門和本條線的操作風(fēng)險管理，建立、實施持續(xù)、有效的操作風(fēng)險識別、評估、控制或緩釋、監(jiān)測和報告程序，（4）在制定本部門和本條線范圍內(nèi)業(yè)務(wù)流程和相關(guān)業(yè)務(wù)政策時，充分考慮操作風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的要求，保證各級操作風(fēng)險管理人員參與各項重要的程序、控制措施和政策的審批，以確保與操作風(fēng)險管理總體政策的一致性；（5）監(jiān)督、指導(dǎo)分行相應(yīng)部門和條線識別、評估、監(jiān)測、控制/緩釋和報告操作風(fēng)險；（6）定期向操作風(fēng)險管理牽頭部門報送本部門和本條線范圍內(nèi)的操作風(fēng)險管理總體狀況，并及時通報重大操作風(fēng)險事件。（9）為事業(yè)部其他部門及分部

22、提供操作風(fēng)險管理方面的培訓(xùn)，協(xié)助各單位提高操作風(fēng)險管理水平、履行操作風(fēng)險管理的各項職責(zé)。8.分行與分部。操作風(fēng)險管理意識，并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。其主要職責(zé)包括：管理層匯報；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本機構(gòu)操作風(fēng)險管理工作職責(zé)，確?？傂杏嘘P(guān)操作風(fēng)險管理負(fù)責(zé)本機構(gòu)操作風(fēng)險管理人才隊伍建設(shè)；定期審閱本機構(gòu)操作風(fēng)險報告。（2）分行/分部操作風(fēng)險管理牽頭部門：根據(jù)總行操作風(fēng)險管理政策及要求，操作風(fēng)險管理相關(guān)工作；匯總本機構(gòu)各部門制定的與操作風(fēng)險管理相關(guān)的操作風(fēng)險事件（含損失事件）收集、風(fēng)險與控制自我評估、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)等操作風(fēng)險管理工具，識別和評估分支機構(gòu)的操作風(fēng)險狀況，并定期向本機構(gòu)管理層與風(fēng)險管理委員會提交操作風(fēng)險報告，并

23、及時報告本機構(gòu)及轄內(nèi)支行的重大操作風(fēng)險事件，指定專人負(fù)責(zé)操作風(fēng)險管理的日常工作；執(zhí)行上級機構(gòu)和各級部門制定的部門報告本部門的操作風(fēng)險狀況；落實本部門制定的操作風(fēng)險管理3.2.3 案例銀行操作風(fēng)險管理分類1.操作風(fēng)險成因分類。按風(fēng)險成因，案例銀行操作風(fēng)險分為內(nèi)部程序因素、員工因素、信息科技系統(tǒng)因素和外部事件因素四類。（1）內(nèi)部程序因素。因業(yè)務(wù)流程、制度管理存在不當(dāng)或偏差且沒有及時進行完善，導(dǎo)致操作或執(zhí)行困難，造成管理漏洞而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險；（2）人員因素。員工風(fēng)險源于主觀和客觀因素。主觀因素為本行員工不遵守職業(yè)道德，進行違法、違規(guī)或違章操作，單獨或參與欺騙，盜用銀行資產(chǎn)、客戶資產(chǎn)，或因工作疏忽等行

24、為導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險；客觀因素為因人員數(shù)量配備不足或員工的自身能力與崗位對人員素質(zhì)要求不符而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險；（3）信息科技系統(tǒng)因素。IT 技術(shù)系統(tǒng)、機具設(shè)備因技術(shù)故障、設(shè)備失靈造成系統(tǒng)服務(wù)中斷或錯誤服務(wù)，以及由于系統(tǒng)數(shù)據(jù)風(fēng)險影響業(yè)務(wù)正常運行而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險。（4）外部事件因素。由于外部主觀或客觀的破壞性因素導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險。外部事件既包括外部人員的主觀行為，又包括外部環(huán)境造成的客觀事件。2.操作風(fēng)險事件分類。按事件類型，案例銀行將其操作風(fēng)險分為內(nèi)部欺詐，外部欺詐，就業(yè)制度和工作場所安全，客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)活動，實物資產(chǎn)的損壞，信息科技系統(tǒng)，執(zhí)行、交割和流程管理七類。（1）內(nèi)部欺詐。指故意騙取、盜用財產(chǎn)

25、或違反監(jiān)管規(guī)章、法律或公司政策導(dǎo)致的風(fēng)險，此類風(fēng)險至少涉及內(nèi)部一方，但不包括歧視及差別待遇。（2）外部欺詐。指第三方故意騙取、盜用、搶劫財產(chǎn)、偽造要件、攻擊商業(yè)銀行信息科技系統(tǒng)或逃避法律監(jiān)管導(dǎo)致的風(fēng)險。（3）就業(yè)制度和工作場所安全。指違反就業(yè)、健康或安全方面的法律或協(xié)議，個人工傷賠付或者因歧視及差別待遇導(dǎo)致的風(fēng)險。（4）客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)活動。指因未按有關(guān)規(guī)定造成未對特定客戶履行份內(nèi)義務(wù)（如誠信責(zé)任和適當(dāng)性要求）或產(chǎn)品性質(zhì)或設(shè)計缺陷導(dǎo)致的風(fēng)險。（5）實物資產(chǎn)的損壞。指因自然災(zāi)害或其他事件（如恐怖襲擊）導(dǎo)致實物資產(chǎn)丟失或毀壞的風(fēng)險。（6）信息科技系統(tǒng)。指因信息科技系統(tǒng)生產(chǎn)運行、應(yīng)用開發(fā)、安全管理以

26、及由于軟件產(chǎn)品、硬件設(shè)備、服務(wù)提供商等第三方因素，造成系統(tǒng)無法正常辦理業(yè)務(wù)或系統(tǒng)速度異常所導(dǎo)致的風(fēng)險。（7）執(zhí)行、交割和流程管理。指因交易處理或流程管理失敗，以及與交易對手方、外部供應(yīng)商及銷售商發(fā)生糾紛導(dǎo)致的風(fēng)險。3.業(yè)務(wù)條線分類。按業(yè)務(wù)條線分類,案例銀行具體分為：公司金融、交易和銷售、零售銀行、商業(yè)銀行、支付和清算、代理服務(wù)、資產(chǎn)管理、零售經(jīng)紀(jì)、其他業(yè)務(wù)條線。3.2.4 案例銀行操作風(fēng)險管理流程案例銀行操作風(fēng)險的管理流程包括操作風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、控制/緩釋、報告等環(huán)節(jié)。1.操作風(fēng)險識別。（1）操作風(fēng)險識別應(yīng)充分涵蓋案例銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理過程中的各個流程及其環(huán)節(jié)，并且流程環(huán)節(jié)的所有人對操作

27、風(fēng)險的識別工作承擔(dān)第一責(zé)任，應(yīng)主動開展風(fēng)險自我檢查和識別工作；（2）操作風(fēng)險識別應(yīng)對重大操作風(fēng)險和日常操作風(fēng)險進行充分識別，找出本行面臨的主要操作風(fēng)險及其控制措施，為操作風(fēng)險評估、控制/緩釋、監(jiān)測和報告提供基礎(chǔ)；（3）各單位應(yīng)當(dāng)確保新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、外包服務(wù)、營銷活動、流程和系統(tǒng)在實施推廣前，對其相關(guān)的操作風(fēng)險進行充分識別；（4）在影響本行業(yè)務(wù)日常經(jīng)營和管理的內(nèi)部環(huán)境因素（如組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和服務(wù)流程、信息系統(tǒng)、人員流動等）和外部環(huán)境因素（如法規(guī)變化、行業(yè)變動等）發(fā)生較大變化時，以及在內(nèi)部或同業(yè)發(fā)生損失影響程度較大或頻率上升較快的操作風(fēng)險事件時，相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)及時采取措施掌握最新的操作風(fēng)險狀況。2.

28、操作風(fēng)險評估。案例銀行采用定性與定量相結(jié)合的方法，通過操作風(fēng)險與控制自我評估、內(nèi)控評價等綜合機制，對操作風(fēng)險暴露程度和控制有效性等進行審查和評估，確保操作風(fēng)險評估結(jié)果準(zhǔn)確、可靠、一致，并依據(jù)評估結(jié)果明確本行操作風(fēng)險的管理策略，明確操作風(fēng)險管理關(guān)注的重點領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，形成對全行操作風(fēng)險及管理總體狀況的判斷。3.操作風(fēng)險監(jiān)測。案例銀行操作風(fēng)險監(jiān)測采用關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)、損失數(shù)據(jù)庫等操作風(fēng)險管理機制，確保本行操作風(fēng)險監(jiān)測具有及時性和前瞻性。關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)突出各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域中重要風(fēng)險的監(jiān)測，能夠及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險狀況及控制措施質(zhì)量的變化情況，并能夠方便獲取所需數(shù)據(jù)，以便及時發(fā)現(xiàn)制度、流程和內(nèi)部控制出現(xiàn)的問題并采取相應(yīng)

29、的補救措施。4.操作風(fēng)險控制/緩釋。案例銀行操作風(fēng)險控制/緩釋建立相應(yīng)的操作風(fēng)險管理整改機制，對于通過操作風(fēng)險與控制自我評估、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)、損失數(shù)據(jù)收集等工具發(fā)現(xiàn)的重要操作風(fēng)險或控制薄弱環(huán)節(jié)，及時制定相應(yīng)的行動計劃，并對計劃的落實情況進行跟蹤監(jiān)測。案例銀行操作風(fēng)險控制/緩釋通過風(fēng)險監(jiān)測、流程控制、行為監(jiān)控、權(quán)限分配、信息系統(tǒng)、保險、外包、業(yè)務(wù)連續(xù)等各種風(fēng)險控制和緩釋手段，對操作風(fēng)險實施接受、控制、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和緩釋等風(fēng)險應(yīng)對策略，將操作風(fēng)險損失控制在可接受范圍內(nèi)：（1）接受。對于操作風(fēng)險損失在本行可接受范圍內(nèi)的風(fēng)險，可以接受，但需持續(xù)進行監(jiān)控；（2）控制。對于超出本行可接受范圍內(nèi)的風(fēng)險，可以通過

30、增加或改進控制措施的方法來控制風(fēng)險暴露水平，使之降到本行可接受范圍內(nèi)；（3）轉(zhuǎn)移。在條件允許時，可以通過購買保險、外包等手段將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方；（4）規(guī)避。對于超出本行可接受范圍內(nèi)的風(fēng)險，如無法進行有效控制時，可以采用放棄業(yè)務(wù)、改變業(yè)務(wù)模式等方式來規(guī)避風(fēng)險；（5）緩釋。對于超出本行可接受范圍內(nèi)的風(fēng)險，可以通過實施業(yè)務(wù)連續(xù)性機制等方法，降低風(fēng)險事件造成的影響。5.操作風(fēng)險報告。案例銀行總行操作風(fēng)險管理牽頭部門負(fù)責(zé)擬訂和維護操作風(fēng)險報告操作規(guī)程、報告格式和模板。操作風(fēng)險報告建立相應(yīng)的報告制度和機制，明確操作風(fēng)險根據(jù)報告制度規(guī)定，及時、準(zhǔn)確、真實地提交操作風(fēng)險報告，并對報告內(nèi)容負(fù)責(zé)。對于重大操作風(fēng)險

31、事件及時報告董事會、高級管理層和監(jiān)管機構(gòu)。操作風(fēng)險資本計量案例銀行依照銀監(jiān)會監(jiān)管資本計量要求，采用基本指標(biāo)法或標(biāo)準(zhǔn)法計算操作風(fēng)險監(jiān)管資本，3.2.6 案例銀行操作風(fēng)險管理文化建設(shè)案例銀行提倡“風(fēng)險管理，人人有責(zé)"操作風(fēng)險管理價值觀念、樹立“誠信經(jīng)營、積極主動”的操作風(fēng)險管理行為準(zhǔn)則，提高員工的操作風(fēng)險意識和職業(yè)道德素質(zhì)。操作風(fēng)險管理人力資源，并投入充足的物力支持在本單位實施操作風(fēng)險管理。風(fēng)險培訓(xùn)，保證各級員工獲得操作風(fēng)險管理方面的足夠知識和技能，以提高各級員工操作風(fēng)險管理意識。對新入行員工的培訓(xùn)均包含操作風(fēng)險管理相關(guān)內(nèi)容。3.3 案例銀行成都分行柜面操作風(fēng)險管理體系現(xiàn)狀分析本節(jié)就案例

32、銀行成都分行的柜面操作風(fēng)險管理從風(fēng)險文化建設(shè)、柜面操作風(fēng)險管理框架、柜面操作風(fēng)險管理流程方面進行分析，重點分析其柜面操作風(fēng)險監(jiān)督和檢查。構(gòu)建良好的合規(guī)風(fēng)險管理文化，通過一系列制度、辦法制定，完善風(fēng)險管理制度覆蓋率達100%，重大風(fēng)險揭示率、控制率達100%，客戶投訴發(fā)生率控制良好，無重大投訴、無群體性重大風(fēng)險事件，部門，按照系統(tǒng)內(nèi)組織架構(gòu)和職責(zé)，堅持以“業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)控優(yōu)先、優(yōu)化運營管理和作業(yè)模式，初步建立符合戰(zhàn)略定位的運營服務(wù)支持體系，為業(yè)務(wù)的健康、可持續(xù)發(fā)展提供支撐和保障。運營與科技部，其管理職能有：負(fù)責(zé)支付結(jié)算與現(xiàn)金管理，建立健全運營內(nèi)控管理制度，開展會計條線風(fēng)險檢查和督導(dǎo)培訓(xùn)；負(fù)責(zé)柜面業(yè)

33、務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程的制定與修訂及特色業(yè)務(wù)產(chǎn)品流程支持、審批負(fù)責(zé)會計結(jié)算類報表的編制和審查；負(fù)責(zé)柜面會計印章、會計檔案、業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理；負(fù)責(zé)現(xiàn)金、重要空白憑證、有價單證的集中調(diào)撥與庫房實物管理管座；案例銀行運營業(yè)務(wù)條線人員崗位輪換和強制休假實施細(xì)則。相關(guān)辦法明確分行運營加強業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，把現(xiàn)金管理領(lǐng)域的案件風(fēng)險作為防控重點，抓好大額現(xiàn)金存取、定期存折等業(yè)務(wù)風(fēng)險防控；嚴(yán)防針對營業(yè)機構(gòu)的詐騙行為，警惕假匯票、虛假驗資以及以大額存款為誘餌實施的詐騙；要密切防控重點領(lǐng)域和人員的案件風(fēng)險，突出開門營業(yè)、日終簽退、節(jié)假日三個重點時段，現(xiàn)金調(diào)撥、柜員交接、業(yè)務(wù)授權(quán)、臨時離崗、平賬審核等重點環(huán)節(jié)，特別是匯票

34、簽發(fā)與解付、提前支取、掛失、注冊驗資、網(wǎng)銀注冊等重點業(yè)務(wù)的監(jiān)督，及時堵塞業(yè)務(wù)操作漏洞。對各類運營條線風(fēng)險進行深入分析、主動管理、動態(tài)提示，提高運營風(fēng)險管理的針對性柜面操作風(fēng)險管理框架、柜面操作風(fēng)險管理流程方面分析了其操作分行管理體系現(xiàn)狀，盡管在文化、制度、流程上有積極采取若干措施方法，但是該行仍然有可以進一步完善的地方，分述如下。3.4.1 制度體系建設(shè)方面近年來形成一個完整的制度體系，只是部分日常業(yè)務(wù)的開展缺少制度依據(jù)和操作依據(jù)。此外，在日常工作中，對于總行和外部監(jiān)管單位的文件轉(zhuǎn)發(fā)能夠做到及時，第三，對于分行的新業(yè)務(wù)和地方特色業(yè)務(wù)，沒有及時制定相應(yīng)的核算辦法作為指引，雖然制定了辦法，但針對性

35、和可操作性不強，不能很好的指導(dǎo)和規(guī)范業(yè)務(wù)處理，第四，在制度建設(shè)上尚缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性、時效性，導(dǎo)致部分機構(gòu)、人員在制度執(zhí)行中存在選擇性問題。3.4.2 崗位分工和人員管理方面1. 崗位分工方面案例銀行成都分行運營管理部與其他業(yè)務(wù)管理部門職責(zé)，部分約定的崗位職責(zé)在實際操作中未能落到實處，出現(xiàn)崗位職責(zé)與實際情況不相符的現(xiàn)象。2. 人員管理方面（1）人員結(jié)構(gòu)不合理。主要體現(xiàn)在：分行新晉會計人員占比較大，關(guān)鍵崗位人員季度匱乏；機構(gòu)間人員管理、人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)不均衡，操作風(fēng)險管理水平參差不齊；運營人員服務(wù)、業(yè)務(wù)壓力較大。（2）人員培養(yǎng)機制欠缺。運營條線人員晉升通道單一，員工崗位認(rèn)同感低，管理人才匱乏，影響和限制了分行操作風(fēng)險管理工作的開展?？傂姓w業(yè)務(wù)人員考核未能采取有效地方法開展員工談心、家訪等工作，不能及時了解和掌握每一位會計人員的思想動態(tài)，對道德風(fēng)險的監(jiān)控和約束缺乏必要的手段。（3）運營人員不足與業(yè)務(wù)會計發(fā)展之間存在一定矛盾。總行層級的各類新柜面操作系統(tǒng)項目頻繁抽調(diào)人員及新入行人員進行培訓(xùn)與測試，且周期維持較長，導(dǎo)致柜面會計人員出現(xiàn)缺口，整體運營力量不足柜面業(yè)務(wù)，存在較大的風(fēng)險隱患。（4）新入行人員占比高，隊伍呈現(xiàn)年輕化趨勢。從銀行從業(yè)經(jīng)驗來看，目前在行的運營人員隊伍2年（不含）一下工作經(jīng)驗的比例接近40%，且該部分員工主要集中在