組織化學(xué)習(xí)全球知識皆為麥肯錫所用

1、管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！組織化學(xué)習(xí)全球知識皆為麥肯錫所用戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)代很快演變成了組織化學(xué)習(xí)時(shí)代。 組織化學(xué)習(xí)的三大特征： 培養(yǎng)個(gè)人專長。 開發(fā)信息的橫向交流。 創(chuàng)建以誠信為基礎(chǔ)的企業(yè)文化 近15年來，麥肯錫公司把對組織化學(xué)習(xí)的強(qiáng)烈追求變成了一個(gè)強(qiáng)有力的競爭工具，不但藉以強(qiáng)調(diào)其在智力資源上的市場領(lǐng)先者地位，而且在企業(yè)內(nèi)部激發(fā)整體活力。這種組織化學(xué)習(xí)能力不僅在麥肯錫公司的紐約或倫敦的代表處里看得見，它也是該公司一種真正的全球性資產(chǎn)，促使該公司在全球任何一個(gè)角落的子公司都能充分利用其巨大的智力資源。下面講述的麥肯錫公司的一個(gè)典型的例子就說明了這種情形。 約翰·斯塔基是麥肯

2、錫公司愁尼代表處的總經(jīng)理，對他而言，受邀為全澳大利亞最成功和最受推崇的一家企業(yè)研究開發(fā)一項(xiàng)金融服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略能產(chǎn)生一種巨大的滿足感，但這也給他帶來了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。他作為一家中等規(guī)模代表處的領(lǐng)導(dǎo)，身處一個(gè)細(xì)小而分散的市場，且手下只有少數(shù)咨詢?nèi)藛T具備金融從業(yè)經(jīng)歷。令人遺憾的是那些有金融從業(yè)經(jīng)歷的工作人員又幾乎都與這項(xiàng)工作有“沖突”（麥肯錫公司的內(nèi)部術(shù)語），因?yàn)樗麄兌荚鵀榘拇罄麃喠硪恍┙鹑谄髽I(yè)做過事，而這些企業(yè)正是麥肯錫公司新客戶的競爭對手。 斯塔基立即開始運(yùn)用他個(gè)人的關(guān)系網(wǎng)來調(diào)動麥肯錫公司的全球資源，以尋找能領(lǐng)導(dǎo)此項(xiàng)目并能為這一重要的新客戶提供服務(wù)的人選。經(jīng)過無數(shù)的電話查詢及一些人的個(gè)人推薦，他發(fā)

3、現(xiàn)了杰夫·彼得斯，這位波士頓籍高級項(xiàng)目經(jīng)理為金融機(jī)構(gòu)從事過20項(xiàng)研究，經(jīng)驗(yàn)豐富。惟一的問題是，彼得斯手上正有兩個(gè)項(xiàng)目，無法參加澳大利亞這個(gè)項(xiàng)目頭六個(gè)星期的工作。這使得斯塔基意識到他必須依靠麥肯錫公司的知識同來支持一個(gè)經(jīng)驗(yàn)相對缺乏的當(dāng)?shù)仨?xiàng)目組來度過這一艱難的研究的開始階段。 副手組成的項(xiàng)目小組，這三個(gè)人既可隨時(shí)到場，又與項(xiàng)目無沖突之處。同時(shí)，他們開始組建專家顧問小組。作為項(xiàng)目組咨詢負(fù)責(zé)人，詹姆斯·戈曼是紐約的一位個(gè)人金融服務(wù)專家，他同意訪問悉尼一個(gè)時(shí)期，并參加每月一次的電話會議；馬吉德·阿拉貝是一位保險(xiǎn)業(yè)專家，他答應(yīng)訪問悉尼兩個(gè)星期，同樣可以參加電話咨詢；安德魯&#

4、183;多曼是一位倫敦金融業(yè)專家，他也作為咨詢負(fù)責(zé)人簽了約。在悉尼，查爾斯·康恩作為該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究的領(lǐng)導(dǎo)也同意“出借”他的專長，就像克萊姆·多爾蒂一樣，后者在新技術(shù)對戰(zhàn)略影響的研究領(lǐng)域是公認(rèn)的領(lǐng)先者。 在吉布森的指導(dǎo)下，由三名年輕副手組成的項(xiàng)目組開始搜尋麥肯錫公司各種內(nèi)部信息的電腦目錄，以便得到新構(gòu)想、核心文件和特定專家的指點(diǎn)。他們獲得的第一個(gè)信息源是公司經(jīng)營信息系統(tǒng)（FPIS），這是一個(gè)專門為客戶項(xiàng)目提供啟動策劃、最終報(bào)告和支持?jǐn)?shù)據(jù)資源等全套信息的電腦數(shù)據(jù)庫，上述數(shù)據(jù)來自公司分布于全球各地的企業(yè)為各類客戶提供服務(wù)的實(shí)踐。接著，他們又進(jìn)入經(jīng)營發(fā)展網(wǎng)絡(luò)（PD Net），這

5、個(gè)網(wǎng)絡(luò)包容了1.2萬多份文件，記載了公司各個(gè)領(lǐng)域提供的已息和總結(jié)性認(rèn)識。為了發(fā)現(xiàn)麥肯錫公司的內(nèi)部專家，他們進(jìn)入了“知識資源目錄”，這是一本登載公司所有專家資料和各個(gè)領(lǐng)域重要文件標(biāo)題的小冊子，實(shí)際上，是麥肯錫公司的“黃頁電話簿”。最終，項(xiàng)目組追蹤了門 種相關(guān)的公司經(jīng)營信息系統(tǒng)和經(jīng)營發(fā)展網(wǎng)絡(luò)的文件，得到了全球范圍內(nèi)六十多家企業(yè)的建議和經(jīng)驗(yàn)。其中有一位項(xiàng)目組成員是這樣描述他的經(jīng)歷的： “肯雖然擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，但他卻不是一位真正的金融服務(wù)領(lǐng)域的專家，因此我們比通常更依賴于公司的內(nèi)部信息網(wǎng)。如果你深夜打開電腦，你可以在歐美各地12種語言信箱中留下求助信息。由于本公司的信條是對同事的請求有求必應(yīng)，第二天早晨

6、你會獲得七至八種新建議、數(shù)據(jù)資料或指點(diǎn)?！?在第一個(gè)階段的工作即將結(jié)束之際，項(xiàng)目組召開了一次工作會議，以便讓客戶的管理層詳知內(nèi)情，并參與進(jìn)來以認(rèn)同日趨清晰的結(jié)論。從第一階段研究提供的42種觀點(diǎn)中，客戶參與者集中選定了七種核心觀念和四種可變的選擇，這就為該項(xiàng)目下一階段的工作排定了日程。此時(shí)，彼得斯可以加人項(xiàng)目研究了，他豐富的經(jīng)驗(yàn)幫助項(xiàng)目組迅速減少了可變性選擇項(xiàng)目并得出一些明確的結(jié)論提交給客戶董事會，該結(jié)論被完全接受了。客戶的執(zhí)行總裁這樣描述研究結(jié)果： “我們向來要求嚴(yán)格，但他們的工作我認(rèn)為是無可挑剔的。他們創(chuàng)造的價(jià)值體現(xiàn)在他們運(yùn)用知識、帶來智慧和活力以及讓意見分歧的管理層建立一種理解和默契的能力

7、上。如果現(xiàn)在情況未有好轉(zhuǎn)，那是我們自己的過錯(cuò)。” 這個(gè)故事令人感興趣之處在于，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和三個(gè)年輕的副手都沒有任何重要的金融服務(wù)業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。但是，他們卻能就一個(gè)高度專業(yè)化的課題為專業(yè)知識豐富、要求極度嚴(yán)格的客戶提供超值咨詢。我們在訪談過程中不但與接觸這個(gè)項(xiàng)目的所有人員進(jìn)行了交談，也與其他人，包括該企業(yè)的高級經(jīng)理們交談過。顯而易見，麥肯錫公司成功的關(guān)鍵體現(xiàn)了該公司的幾大特征，這些特征與我們在斯堪的亞保險(xiǎn)公司看到的很相似，和英特爾公司、安德森咨詢公司（Andersen Consuiting）也很相似，前者是全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體生產(chǎn)企業(yè)，而后者則是全球最大的咨詢公司。 特征之一是，上述企業(yè)中任何一家

8、都投入十分龐大的資金用于培養(yǎng)員工的專長。他們盡最大努力聘用最優(yōu)秀的新員工，然后創(chuàng)造新的管理框架和機(jī)制，讓員工持續(xù)不斷地增強(qiáng)身心素質(zhì)，提高和拓寬自身的各種能力。 特征之二，他們通過利用各種現(xiàn)代通訊工具和建立關(guān)系網(wǎng)來支持全球各企業(yè)間信息的橫向交流，聯(lián)結(jié)和傳播員工的個(gè)人知識，并最終將個(gè)人專長融入分享信息的集體實(shí)踐中。 特征之三，作為信息分享的結(jié)果，任何一家上述企業(yè)都通過支持知識的橫向交流來培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的信任意識，即要求同事之間以及上下級之間相互信任。 上述三項(xiàng)特征的總體效應(yīng)使他們所建立的組織框架看起來更像是一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，而不是典型的事業(yè)部制等級管理結(jié)構(gòu)。正是這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)防止了信息和知識的橫向交流技垂直交流所破壞，并成為其組織化學(xué)習(xí)能力的堅(jiān)固支撐。 討論： 1麥肯錫是全球最大的咨詢公司，它把對組織化學(xué)習(xí)的強(qiáng)烈追求變成了一個(gè)強(qiáng)有力的競爭工具，不但藉以強(qiáng)調(diào)其在智力資源上的市場領(lǐng)先者地位，而且在企業(yè)內(nèi)部激發(fā)整體活力。請問學(xué)習(xí)