第二章_企業(yè)集團治理結構_與財務管理體制(20120830-5)

1、第二章第二章 企業(yè)集團治理結構企業(yè)集團治理結構 與財務管理體制與財務管理體制第二講第二講第二章第二章 企業(yè)集團治理結構企業(yè)集團治理結構 與財務管理體制與財務管理體制l學習目的與要求：本章研究企業(yè)集學習目的與要求：本章研究企業(yè)集團治理結構、財務管理體制、財務團治理結構、財務管理體制、財務組織與決策制度和財務控制制度。組織與決策制度和財務控制制度。通過本章的學習，應當掌握公司治通過本章的學習，應當掌握公司治理結構的涵義、內容、主要模式及理結構的涵義、內容、主要模式及特征，掌握企業(yè)集團治理結構的基特征，掌握企業(yè)集團治理結構的基本內容、財務體制、財務組織與決本內容、財務體制、財務組織與決策制度和財務控

2、制制度的基本內容。策制度和財務控制制度的基本內容。第二章第二章 企業(yè)集團治理結構企業(yè)集團治理結構 與財務管理體制與財務管理體制l第一節(jié)第一節(jié). . 公司治理結構概述公司治理結構概述l第二節(jié)第二節(jié). . 企業(yè)集團治理結構企業(yè)集團治理結構l第三節(jié)第三節(jié). . 企業(yè)集團財務管理體制企業(yè)集團財務管理體制l第四節(jié)第四節(jié). . 企業(yè)集團財務組織與決策制度企業(yè)集團財務組織與決策制度l第五節(jié)第五節(jié). . 財務控制制度財務控制制度l第六節(jié)第六節(jié). .國有企業(yè)治理結構制度化的案例分析國有企業(yè)治理結構制度化的案例分析 第一節(jié)第一節(jié). . 公司治理結構概述公司治理結構概述l一一. .公司治理結構的戰(zhàn)略意義公司治理結構

3、的戰(zhàn)略意義l二二. .公司治理結構的涵義與主要內容公司治理結構的涵義與主要內容l三三. .公司治理結構的基本模式公司治理結構的基本模式一一. .公司治理結構的戰(zhàn)略意義公司治理結構的戰(zhàn)略意義l是培養(yǎng)自身的核心競爭能力的基礎；是培養(yǎng)自身的核心競爭能力的基礎；l對拓展可持續(xù)發(fā)展的市場空間起基對拓展可持續(xù)發(fā)展的市場空間起基礎作用；礎作用；l對企業(yè)的前途命運與存亡有著重大對企業(yè)的前途命運與存亡有著重大的戰(zhàn)略意義；的戰(zhàn)略意義；l對整個民族經濟的振興與持續(xù)穩(wěn)定對整個民族經濟的振興與持續(xù)穩(wěn)定增長有著重大的戰(zhàn)略意義。增長有著重大的戰(zhàn)略意義。二二. .公司治理結構的涵義與主要內容公司治理結構的涵義與主要內容l1、

4、公司治理結構：指一組聯(lián)結并規(guī)范公司公、公司治理結構：指一組聯(lián)結并規(guī)范公司公司所有者、董事會、經營者、亞層次的經營者、司所有者、董事會、經營者、亞層次的經營者、員工以其他利益相關者彼此之間權、責、利關員工以其他利益相關者彼此之間權、責、利關系的制度安排，包括產權制度、決策與督促機系的制度安排，包括產權制度、決策與督促機制、激勵機制、組織結構、董事問責制度等基制、激勵機制、組織結構、董事問責制度等基本內容。本內容。l2、主要內容：產權制度安排、決策與督促機、主要內容：產權制度安排、決策與督促機制、激勵機制、組織結構、董事問責制度。制、激勵機制、組織結構、董事問責制度。 三個基本層面：所有者、董事會

5、和經營者。三個基本層面：所有者、董事會和經營者。三三. .公司治理結構的基本模式公司治理結構的基本模式l按投資者行使權力的情況分為：按投資者行使權力的情況分為： （一）外部人模式：英美模式（一）外部人模式：英美模式 （二）內部人模式：日德模式（二）內部人模式：日德模式（一）外部人模式（一）外部人模式l主要特征：主要特征：l1、股權分散在個人和機構投資者、股權分散在個人和機構投資者手中；手中；l2、以資本市場為基礎對管理層進、以資本市場為基礎對管理層進行監(jiān)督；行監(jiān)督；l3、通過建立健全法律體系來保護、通過建立健全法律體系來保護投資者利益和保障信息披露。投資者利益和保障信息披露。（二）內部人模式（

6、二）內部人模式lA、主要特征：主要特征： 1、股權高度集中在內部人集團中；、股權高度集中在內部人集團中； 2、通過公司內部的直接控制機制對管理層通過公司內部的直接控制機制對管理層進行監(jiān)督進行監(jiān)督lB、內部人模式的三種模式：內部人模式的三種模式： 1、銀行為中心模式、銀行為中心模式 2、交叉持股模式、交叉持股模式 3、家族或政府模式、家族或政府模式lC、外部人模式與內部人模式的區(qū)別：外部人模式與內部人模式的區(qū)別： 見見P17表表2-1第二節(jié)第二節(jié). . 企業(yè)集團治理結構企業(yè)集團治理結構l一、股權控制結構一、股權控制結構l二、管理的集權制與分權制二、管理的集權制與分權制l三、組織結構三、組織結構l

7、四、董事會職能四、董事會職能l五、監(jiān)事會職能五、監(jiān)事會職能l六、經營者權責六、經營者權責l七、董事會問責制度七、董事會問責制度一、股權控制結構一、股權控制結構lA、母公司對子公司的控制有兩種方式：母公司對子公司的控制有兩種方式： （1）絕對控股方式）絕對控股方式 （2）相對控股方式）相對控股方式lB、選擇控股方式考慮的因素：選擇控股方式考慮的因素： 關鍵因素：股份比例的高低關鍵因素：股份比例的高低 其他因素：其他因素：1、子公司的重要程度；、子公司的重要程度； 2、股本規(guī)模與股權集中程度、股本規(guī)模與股權集中程度 3、市場效率、市場效率二、管理的集權制與分權制二、管理的集權制與分權制l（一）（一

8、）“權權”的涵義及層次結構的涵義及層次結構l（二）集權與分權本質的再認識（二）集權與分權本質的再認識l（三）集權管理體制與分權管理體制比較（三）集權管理體制與分權管理體制比較l（四）集權與分權管理體制選擇需要考慮的因素（四）集權與分權管理體制選擇需要考慮的因素l（五）中國企業(yè)集團的現(xiàn)實選擇與未來判斷（五）中國企業(yè)集團的現(xiàn)實選擇與未來判斷（一）（一）“權權”的涵義及層次結構的涵義及層次結構l“權權”指決策管理權，包括生產權、經營權（供應與銷售）、指決策管理權，包括生產權、經營權（供應與銷售）、財務權（融資、投資與分配）及從事權等。財務權（融資、投資與分配）及從事權等。l“權權”的五個基本層次：的

9、五個基本層次： 第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結構等第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結構等 第二層次：重大影響事宜的決策權等第二層次：重大影響事宜的決策權等 第三層次：一般影響事宜的決策管理權等第三層次：一般影響事宜的決策管理權等 第四層次：一般的、日常的生產、經營、財務與從事權等第四層次：一般的、日常的生產、經營、財務與從事權等 第五層次：成員企業(yè)自身內部的管理決策權第五層次：成員企業(yè)自身內部的管理決策權（二）集權與分權本質的再認識（二）集權與分權本質的再認識l總部在保持著重大決策權的前提下，將之以外總部在保持著重大決策權的前提下，將之以外事宜的決策權更多地授予子公司或成員企業(yè)。事宜的決策權更多地授予子公司或

10、成員企業(yè)。l對企業(yè)集團集權與分權的討論，只囿于第三、對企業(yè)集團集權與分權的討論，只囿于第三、第四、第五等權力層次，而非針對權力結構的第四、第五等權力層次，而非針對權力結構的所有層面。所有層面。 （1）分權型）分權型 （2）集權型）集權型 （3）糅合型）糅合型（三）集權管理體制與分權管（三）集權管理體制與分權管理體制比較理體制比較l從聚合資源優(yōu)勢，貫徹實施母公司以至集團整從聚合資源優(yōu)勢，貫徹實施母公司以至集團整體戰(zhàn)略目標的角度，集權制較好，分權制相對體戰(zhàn)略目標的角度，集權制較好，分權制相對較差；較差；l從信息傳遞的時間與過程控制等相關的成本的從信息傳遞的時間與過程控制等相關的成本的角度，分權制較

11、好，集權制較差；角度，分權制較好，集權制較差；l結論：集權制與分權制各有利弊，而無絕對的結論：集權制與分權制各有利弊，而無絕對的優(yōu)劣高下之分。優(yōu)劣高下之分。（四）集權與分權管理體制選（四）集權與分權管理體制選擇需要考慮的因素擇需要考慮的因素l1、企業(yè)集團的不同類型與管理體制選擇、企業(yè)集團的不同類型與管理體制選擇l2、企業(yè)集團不同階段與管理體制的選擇、企業(yè)集團不同階段與管理體制的選擇l3、企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制選擇、企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制選擇（五）中國企業(yè)集團的現(xiàn)實選（五）中國企業(yè)集團的現(xiàn)實選擇與未來判斷擇與未來判斷l(xiāng)不是市場的自然選擇不是市場的自然選擇l屈從于行政的捏合強制屈從于行政的

12、捏合強制l有濃厚的集權烙印有濃厚的集權烙印l組織管理與行為理念由無序逐步走向有序組織管理與行為理念由無序逐步走向有序三、組織結構三、組織結構l（一）企業(yè)集團組織結構的基本模式一）企業(yè)集團組織結構的基本模式l（二）組織結構設置應當遵循的原則（二）組織結構設置應當遵循的原則（一）企業(yè)集團組織結構的基本模式（一）企業(yè)集團組織結構的基本模式l1、直線制組織結構模式、直線制組織結構模式l2、職能制組織結構模式、職能制組織結構模式l3、直線職能制組織結構模式、直線職能制組織結構模式l4、事業(yè)部制組織結構模式、事業(yè)部制組織結構模式l5、矩陣制組織結構模式、矩陣制組織結構模式l6、多維制組織結構模式、多維制組

13、織結構模式（二）組織結構設置應當遵循的原則（二）組織結構設置應當遵循的原則l1、環(huán)境適應原則、環(huán)境適應原則l2、權責利明確與對稱原則、權責利明確與對稱原則l3、“三權三權”分立制衡原則分立制衡原則四、董事會職能四、董事會職能l受托責任受托責任l督導責任督導責任l做好集團戰(zhàn)略規(guī)劃、制定管理政策與管理制度，做好集團戰(zhàn)略規(guī)劃、制定管理政策與管理制度，實現(xiàn)集團整體運行的秩序化與高效率性實現(xiàn)集團整體運行的秩序化與高效率性l處理好出資者與利益相關者的關系處理好出資者與利益相關者的關系l是集團最高決策管理當局的職能定位是集團最高決策管理當局的職能定位五、監(jiān)事會職能五、監(jiān)事會職能l監(jiān)事會的兩種模式：監(jiān)事會的兩

14、種模式：（1）監(jiān)事會置于股東大會領導之下）監(jiān)事會置于股東大會領導之下（2）監(jiān)事會完全獨立于股東大會）監(jiān)事會完全獨立于股東大會六、經營者權責六、經營者權責l兩個基本成層面：兩個基本成層面：（1）母公司總經理）母公司總經理（2）子公司及其成員企業(yè)總經理）子公司及其成員企業(yè)總經理七、董事會問責制度七、董事會問責制度l是對董事長及董事的責任考核與獎勵制度是對董事長及董事的責任考核與獎勵制度第三節(jié)第三節(jié). . 企業(yè)集團財務管理體制企業(yè)集團財務管理體制l一、財務管理體制的涵義與特征一、財務管理體制的涵義與特征l二、財務管理體制設計的原則二、財務管理體制設計的原則一、財務管理體制的涵義與特征一、財務管理體制

15、的涵義與特征l財務體制財務體制指企業(yè)管理當局或集團總部為界指企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，是企業(yè)或企業(yè)集團管理為所確立的基本制度，是企業(yè)或企業(yè)集團管理體制的重要組成部分，包括財務組織制度、財體制的重要組成部分，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度。務決策制度、財務控制制度。l財務體制的三種類型：財務體制的三種類型： （1）集權制）集權制 （2）分權制）分權制 （3）糅合制）糅合制l特征：一體化的集權體制特征：一體化的集權體制 在集權的總體框架下糅合著適當分權在集權的總體框架下糅合著適當分權二

16、、財務管理體制設計的原則二、財務管理體制設計的原則l母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據(jù)基本依據(jù)1、獨立責任原則、獨立責任原則2、有限責任原則、有限責任原則制度安排：（制度安排：（1）規(guī)定董事的誠信義務與法律責任，）規(guī)定董事的誠信義務與法律責任，實現(xiàn)對子公司的保護；（實現(xiàn)對子公司的保護；（2）保護子公司不母公）保護子公司不母公司不利指標的損害，保護子公司的權益；司不利指標的損害，保護子公司的權益； （3）規(guī)定子公司有權對母公司進行起訴，使子）規(guī)定子公司有權對母公司進行起訴，使子公司的權利得到法律的保障。公司的權利得到法律的保障。l充分體現(xiàn)財務

17、管理的戰(zhàn)略思想充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想l適應集團不同的組織結構適應集團不同的組織結構第四節(jié)第四節(jié). . 企業(yè)集團財務組織企業(yè)集團財務組織與決策制度與決策制度l一、母公司董事會及財務權限一、母公司董事會及財務權限l二、集團財務總部及其職責權限二、集團財務總部及其職責權限l三、財務結算中心或財務公司及其職責權限三、財務結算中心或財務公司及其職責權限l四、子公司財務部及其職責權限四、子公司財務部及其職責權限l五、事業(yè)部機構及其職責權限五、事業(yè)部機構及其職責權限一、母公司董事會及財務權限一、母公司董事會及財務權限l在財務方面，董事會的職能與權力：在財務方面，董事會的職能與權力：l1、制定權、制定權l(xiāng)

18、2、選擇權、選擇權l(xiāng)3、處置權、處置權二、集團財務總部及其職責權限二、集團財務總部及其職責權限l1、方案制定和決策支持權、方案制定和決策支持權l(xiāng)2、組織與實施權、組織與實施權l(xiāng)3、實施財務預算權、實施財務預算權l(xiāng)4、財務戰(zhàn)略預算編制權、財務戰(zhàn)略預算編制權l(xiāng)5、規(guī)劃集團的最佳資本結構權、規(guī)劃集團的最佳資本結構權l(xiāng)6、協(xié)調財務關系權、協(xié)調財務關系權l(xiāng)7、檢查監(jiān)督權、檢查監(jiān)督權l(xiāng)8、預警體系建立權、預警體系建立權三、財務結算中心或財務公司三、財務結算中心或財務公司及其職責權限及其職責權限l（一）、財務結算中心（一）、財務結算中心l（二）、財務公司（二）、財務公司（一）、財務結算中心（一）、財務結算中

19、心l1、概念：財務結算中心、概念：財務結算中心企業(yè)集團設置的、企業(yè)集團設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他企專司母公司（及其分公司）、子公司及其他企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務款結算的財務職能機構。業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務款結算的財務職能機構。又稱內部銀行或結算中心。又稱內部銀行或結算中心。l2、設置目的：強化總部對現(xiàn)金或資金的控制；、設置目的：強化總部對現(xiàn)金或資金的控制；通過有效的控制謀求財務資源的聚合協(xié)同效應。通過有效的控制謀求財務資源的聚合協(xié)同效應。l3、運行機制、運行機制（二）、財務公司（二）、財務公司l1、與財務結算中心的區(qū)別：、與財務結算中心的區(qū)別：l是法人實體；是法人實體；l具有財

20、務結算中心的基本職能，同時具有對具有財務結算中心的基本職能，同時具有對外融、投資的職能；外融、投資的職能；l在集權財務體制下，行政與業(yè)務受母公司領在集權財務體制下，行政與業(yè)務受母公司領導，但不是隸屬關系。在分權體制下，母公導，但不是隸屬關系。在分權體制下，母公司財務部對財務公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)司財務部對財務公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務指導作用。務指導作用。l2、對財務結算中心或財務公司的一種錯誤觀、對財務結算中心或財務公司的一種錯誤觀念及其原因念及其原因。四、子公司財務部及其職責權限四、子公司財務部及其職責權限l1、規(guī)模較小、業(yè)務相對簡單、空間跨度不大、規(guī)模較小、業(yè)務相對簡單、空間跨度不大的

21、企業(yè)集團，子公司不單獨設財務部；的企業(yè)集團，子公司不單獨設財務部；l2、規(guī)模較大、業(yè)務相對較為繁雜、空間跨度、規(guī)模較大、業(yè)務相對較為繁雜、空間跨度大的企業(yè)集團，子公司單獨設置財務部。大的企業(yè)集團，子公司單獨設置財務部。五、事業(yè)部機構及其職責權限五、事業(yè)部機構及其職責權限l1、事業(yè)部是代表母公司管理集團某一產業(yè)或、事業(yè)部是代表母公司管理集團某一產業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間管理結構。某一市場區(qū)域業(yè)務的中間管理結構。l2、體制：集中決策、分散管理。、體制：集中決策、分散管理。l3、事業(yè)部財務機構具有雙重身份、事業(yè)部財務機構具有雙重身份：集團財務：集團財務總部的派出機構；是事業(yè)部下屬子公司或工廠總部的

22、派出機構；是事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務組織領導、管理控制機構。等的財務組織領導、管理控制機構。l4、事業(yè)部的財務經理由總部直接委派。、事業(yè)部的財務經理由總部直接委派。第五節(jié)第五節(jié). . 財務控制制度財務控制制度l一、財務控制目標定位一、財務控制目標定位l二、責任預算制度二、責任預算制度l三、財務報告制度三、財務報告制度l四、財務總監(jiān)委派制度四、財務總監(jiān)委派制度一、財務控制目標定位一、財務控制目標定位l1、財務控制的著眼點：效率、財務控制的著眼點：效率l2、財務控制的宗旨：發(fā)揮激勵機制的功能效、財務控制的宗旨：發(fā)揮激勵機制的功能效應，不為控制而控制應，不為控制而控制l3、控制是否有效的基本標

23、準：、控制是否有效的基本標準： （1）是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、）是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責任感的增強；創(chuàng)造性與責任感的增強； （2）是否能帶來在集團整體上的財務資源配是否能帶來在集團整體上的財務資源配置效率。置效率。二、責任預算制度二、責任預算制度l1、戰(zhàn)略意義：有利于保障總部戰(zhàn)略、戰(zhàn)略意義：有利于保障總部戰(zhàn)略與政策的貫徹實施；有利于提高決與政策的貫徹實施；有利于提高決策管理的科學性與高效率性。策管理的科學性與高效率性。l具體內容見第四章具體內容見第四章三、財務報告制度三、財務報告制度l（一）財務信息質量標準（一）財務信息質量標準l（二）財務信息報告標準（二）財務信

24、息報告標準l（三）財務信息報告內容結構（三）財務信息報告內容結構l（四）財務信息報告組織程序（四）財務信息報告組織程序四、財務總監(jiān)委派制度四、財務總監(jiān)委派制度l（一）企業(yè)集團財務總監(jiān)委派制（一）企業(yè)集團財務總監(jiān)委派制度的產生度的產生l（二）財務總監(jiān)委派制度的類型（二）財務總監(jiān)委派制度的類型和問題和問題（一）企業(yè)集團財務總監(jiān)委派（一）企業(yè)集團財務總監(jiān)委派制度的產生制度的產生l1、會計信息失真、財務失控和資產流失；、會計信息失真、財務失控和資產流失；l2、子公司濫用職權、謀取私利、獨斷專行、子公司濫用職權、謀取私利、獨斷專行、效率低下和資源浪費嚴重；效率低下和資源浪費嚴重；l3、沒有一套嚴格而有效

25、的財務監(jiān)控體系；、沒有一套嚴格而有效的財務監(jiān)控體系；l4、最本質的問題是：利益問題；、最本質的問題是：利益問題；l5、需要一套嚴格而有效的財務監(jiān)控體系。、需要一套嚴格而有效的財務監(jiān)控體系。 （二）財務總監(jiān)委派制度的（二）財務總監(jiān)委派制度的類型和問題類型和問題lA、財務總監(jiān)委派制概念財務總監(jiān)委派制概念lB、財務總監(jiān)委派制的類型財務總監(jiān)委派制的類型 （1）財務監(jiān)事委派制財務監(jiān)事委派制 （2）財務主管委派制）財務主管委派制 （3）財務監(jiān)理委派制）財務監(jiān)理委派制第六節(jié)第六節(jié). .國有企業(yè)治理結構國有企業(yè)治理結構 制度化的案例分析制度化的案例分析l一、背景一、背景l(fā)二、二、A集團法人治理結構構建回顧集團

26、法人治理結構構建回顧 l三、債轉股帶來的戰(zhàn)略契機三、債轉股帶來的戰(zhàn)略契機 l四、構建新的法人治理結構四、構建新的法人治理結構 一、背景一、背景l(fā)A集團是國家重點企業(yè)之一的國有獨集團是國家重點企業(yè)之一的國有獨資企業(yè)，成立近資企業(yè)，成立近20年，近幾年出現(xiàn)年，近幾年出現(xiàn)嚴重虧損。嚴重虧損。l2000年年3月，月，A集團原來的單一國有集團原來的單一國有股權方與中國長城等三家資產管理股權方與中國長城等三家資產管理公司簽定債權轉股權（債轉股）協(xié)公司簽定債權轉股權（債轉股）協(xié)議，轉為對議，轉為對A集團的股權。集團的股權。2022-3-2845一、背景一、背景l(fā)A集團從國有獨資企業(yè)轉變?yōu)橛卸嗉壹瘓F從國有獨資

27、企業(yè)轉變?yōu)橛卸嗉夜蓶|持股的國有有限責任公司。股東持股的國有有限責任公司。l從單一股權結構變化到多元股權結從單一股權結構變化到多元股權結構，是一個巨大的財產制度變化，構，是一個巨大的財產制度變化，必然會引起組織結構的變化。必然會引起組織結構的變化。二、二、A集團法人治理結構構建回顧集團法人治理結構構建回顧lA集團從成立到現(xiàn)在，一直是國有獨集團從成立到現(xiàn)在，一直是國有獨資公司，資公司，1997年實施公司制改造，年實施公司制改造，改為有限公司。改為有限公司。 l在在1998年年8月以前，主要實行總經理月以前，主要實行總經理負責制，由總經理兼黨委書記主持負責制，由總經理兼黨委書記主持集團全面工作，重大

28、事項由集團黨集團全面工作，重大事項由集團黨政聯(lián)席會議決定。政聯(lián)席會議決定。 2022-3-2847二、二、A集團法人治理結構構建回顧集團法人治理結構構建回顧l1998年年8月，產權主管單位派來了董月，產權主管單位派來了董事長兼黨委書記，準備實施董事會事長兼黨委書記，準備實施董事會領導下的總經理負責制，并要求董領導下的總經理負責制，并要求董事長與總經理分設，隨后派來了總事長與總經理分設，隨后派來了總經理。經理。 二、二、A集團法人治理結構構建回顧集團法人治理結構構建回顧l1年多的時間內一直沒成立董事會，年多的時間內一直沒成立董事會，自然談不上由董事會聘任總經理。自然談不上由董事會聘任總經理。 l

29、分設的董事長與總經理剛配齊不久分設的董事長與總經理剛配齊不久就出現(xiàn)了尖銳的矛盾。就出現(xiàn)了尖銳的矛盾。 2022-3-2849二、二、A集團法人治理結構構建回顧集團法人治理結構構建回顧l產權主管單位在總經理上任僅半年產權主管單位在總經理上任僅半年后，便免掉了總經理的職務。后，便免掉了總經理的職務。 l在免去總經理職務的同時，仍然沒在免去總經理職務的同時，仍然沒有成立董事會，也沒有任命新的總有成立董事會，也沒有任命新的總經理，而是由董事長負責行使總經經理，而是由董事長負責行使總經理職權理職權 。二、二、A集團法人治理結構構建回顧集團法人治理結構構建回顧A集團法人治理結構構建過程中能吸集團法人治理結構構建過程中能吸取的教訓取的教訓l制度安排不到位，導致組織失效制度安排不到位，導致組織失效 l同紙任命的做法，導致同源尋租同紙任命的做法，導致同源尋租 二、二、A集團法人治理結構構建回顧集團法人治理結構構建回顧l結論：結論：l國有企業(yè)圍著董事長和總經理的關國有企業(yè)圍著董事長和總經理的關系去討論法人治理是本末倒置，是系去討論法人治理是本末倒置，是人治；人治；l應循著制度創(chuàng)新的思路去建立法人應循著制度創(chuàng)新的思路去建立法人治理結構，用制度約束包括董事長治理結構，用