績效管理培訓(xùn)課件

1、2021績效管理培訓(xùn)PPTYour content to play here, or through your copy, paste in this box, and select only the text. Your content to play here,目錄 / CONTERNTS績效管理概述什么是績效管理績效管理的誤區(qū)績效指標(biāo)的制定什么是績效管理在實(shí)施績效管理之前，大家對績效管理的認(rèn)識五花八門。但究竟績效管理的定義是什么呢？既關(guān)注過程，又關(guān)注結(jié)果的管理方式，就是績效管理方式。我們總結(jié)為：企業(yè)的績效管理就是一種由上而下的目標(biāo)分解部署，通過每個(gè)人的行為產(chǎn)生的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)；再由部

2、門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理方式。 績效管理方式，是從企業(yè)最高層開始，逐級將期望的目標(biāo)分解到每個(gè)部門，每個(gè)崗位和每個(gè)人的行為之中。 每一個(gè)員工的行為結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“基礎(chǔ)”，使企業(yè)努力的去要求每一個(gè)員工的行為與企業(yè)的整個(gè)目標(biāo)相一致，并且這種一致性的要求，也會因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)調(diào)整而調(diào)整。 這就引出了一個(gè)難題，即一個(gè)成年人的行為習(xí)慣已經(jīng)形成一種慣性。要想改變這種慣性，需要管理者不斷地培訓(xùn)，不斷地引導(dǎo)，不斷的糾正，才能形成企業(yè)認(rèn)為可行的行為結(jié)果。什么是績效管理績效管理的誤區(qū)績效管理：是基于全體管理者和全體員工對于績效管理的認(rèn)識之上的。問題在于，公司上下都認(rèn)為績效管理就是績效考核，沒有

3、辦法統(tǒng)一大家對于績效管理的認(rèn)識，如果績效管理是從績效考核開始的，那么績效管理工作注定將會走向失敗。就像案例中，如果第一步不是問清楚約會地點(diǎn)在哪里，而是直接找輛車就走，那么，即使這輛車朝反方向開的，你也全然不知。其結(jié)果是越努力，目的地越遠(yuǎn)，等發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了再掉頭，遲到就在所難免了。誤區(qū)一：績效管理就是績效考核案 例與朋友約會，從家里出發(fā)，這件事你怎么做？請選擇下列一種方式，（僅限一種方式）A.只知道約會地方的名稱，不知道具體地點(diǎn)，隨便做什么車，能到就行，遲到無所謂；B.知道約會地方名稱、地點(diǎn)，或自駕車，或搭別人車，或打車，保證不遲到就行；C.問清楚約會地方名稱、地點(diǎn)在哪里問清楚最便利的交通路線有哪些選

4、擇最近的交通線路及最廉價(jià)的交通工具做好啟程前的準(zhǔn)備排除可能遲到的因素?？冃Ч芾淼恼`區(qū)分類過程完整性管理側(cè)重點(diǎn)主體和對象的地位出現(xiàn)的階段績效管理一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于事先溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通、承諾與促進(jìn)評估人與被評估人共同努力以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，被評估人處于主動(dòng)地位伴隨著管理的全過程（事前、事中、事后）績效考核管理過程中的局部側(cè)重于判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價(jià)與威脅評估人對被評估人做出評價(jià)，被評估人處于被動(dòng)地位只出現(xiàn)在特定的時(shí)期（事后）誤區(qū)一：績效管理就是績效考核01. 期望原則即企業(yè)的期望是否明確？是否與全體員工的期望統(tǒng)一？期望是否合理？經(jīng)過努力是否可以達(dá)到？如果不把企業(yè)的目標(biāo)與全體員工分

5、享，高層忙規(guī)劃，基層忙業(yè)務(wù)，全體員工也不知道自己的努力方向是什么；或者企業(yè)明確了目標(biāo)，無論是管理者，還是基層員工都認(rèn)為那是不可實(shí)現(xiàn)的，這些情況，是做不好績效管理的，只會出現(xiàn)“你說你的，他做他的”的局面。期望原則告訴我們，績效管理是與員工有關(guān)的?？冃Ч芾淼恼`區(qū)誤區(qū)二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關(guān)?？冃Ч芾砉ぷ魇欠裼行В涂雌髽I(yè)在進(jìn)行績效管理過程中是否堅(jiān)持了三個(gè)原則：02. 參與原則即員工不僅僅是被管理者，也是參與管理的一份子，并且是從計(jì)劃到改進(jìn)整個(gè)過程管理的參與者。我們很多的績效管理之所以進(jìn)行不下去，恰恰是因?yàn)榘讶w員工晾在一邊，頂多是把他們作為被考評對象。于是企業(yè)的績效管理，就是在被員工

6、本能的拒絕中宣告失敗?？冃Ч芾淼恼`區(qū)誤區(qū)二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關(guān)?？冃Ч芾砉ぷ魇欠裼行?，就看企業(yè)在進(jìn)行績效管理過程中是否堅(jiān)持了三個(gè)原則：03. SMART原則績效管理的誤區(qū)SMART是五個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母組合而成的。S（specific）：目標(biāo)是否具體、明確？M（measurable)：目標(biāo)是否可測量？A（attainable）：目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn)？R（realistic）：目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)工作是否緊密相關(guān)？T（timebound）：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有無時(shí)間限制？我們習(xí)慣性思維經(jīng)常是善于用語文方式表達(dá)，而不善于用數(shù)學(xué)方式表達(dá)。舉例語文表達(dá)方式數(shù)學(xué)表達(dá)方式對于員工遵守紀(jì)律方面遵守紀(jì)律好（還行、

7、不好）違紀(jì)記錄為0次（違紀(jì)2次、5次）對于員工工作技能方面（比如：裝配技術(shù)）技術(shù)很好（還好、不好）裝配操作熟練度達(dá)：20（15、5）顆螺釘/分鐘由上表可以看出，語文表達(dá)方式多數(shù)體現(xiàn)對事物的定性描述，數(shù)學(xué)表達(dá)方式體現(xiàn)了對事物的定量描述。以往的績效之所以不能有效開展，可能出在我們對事物的描述多采用語文表達(dá)方式。這種方式彈性似乎很大，管理者和操作者之間存在判斷力和理解力的差異，很難把握尺度，由此導(dǎo)致績效管理難做。所有管理者，都要學(xué)會和應(yīng)用SMART原則，因?yàn)樗沁M(jìn)行有效績效管理的前提。工作不細(xì)致，還真不行！誤區(qū)二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關(guān)?？冃Ч芾砉ぷ魇欠裼行В涂雌髽I(yè)在進(jìn)行績效管理過程中

8、是否堅(jiān)持了三個(gè)原則：績效管理的誤區(qū)企業(yè)的盈利是全體管理者以及全體員工共同努力工作的結(jié)果，是每個(gè)人的行為結(jié)果積累而成的。因此，績效管理一定是與每個(gè)部門每個(gè)人有關(guān)，而不只是管理部的事情。每個(gè)基層員工都分布在各個(gè)部門工作，管理部在自己的服務(wù)職責(zé)范圍內(nèi)工作。因此，管理部不可能了解到每個(gè)員工的實(shí)際工作情況，所以，僅僅靠管理部的單一管理是不行的?？冃Ч芾淼挠行?，強(qiáng)調(diào)全體成員的參與，包括全體管理者以及全體員工。還強(qiáng)調(diào)全體成員在事前的計(jì)劃、事中的管理和事后的評估整個(gè)過程的參與。誤區(qū)三：績效管理是人力資源管理者的事情，與其他部門的業(yè)務(wù)管理無關(guān)。績效管理的誤區(qū)工作順序管理部及其主管各部門及其管理者1建立績效管理系

9、統(tǒng)、審核績效管理指標(biāo)與本部門員工一起制定工作績效目標(biāo)2為管理者及員工提供培訓(xùn)指導(dǎo)進(jìn)行本部門員工的績效輔導(dǎo)、糾錯(cuò)等工作3監(jiān)督和評價(jià)績效管理系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行本部門員工的績效考評面談工作4參與規(guī)劃員工發(fā)展進(jìn)行本部門員工的績效反饋與改善工作5進(jìn)行與績效管理有關(guān)的事務(wù)處理（崗位績效獎(jiǎng)金發(fā)放、試用期轉(zhuǎn)正等等）向管理部反饋績效管理信息誤區(qū)三：績效管理是人力資源管理者的事情，與其他部門的業(yè)務(wù)管理無關(guān)。管理部與各部門之間的分工績效指標(biāo)的制定績效指標(biāo)計(jì)劃是什么？績效指標(biāo)的制定方式績效指標(biāo)的制定方式績效指標(biāo)計(jì)劃是一個(gè)過程，包括：一方面，公司提出期望的工作目標(biāo)；另一方面，要得到員工對這個(gè)目標(biāo)的認(rèn)可。必須清楚的告知員工，

10、公司期望達(dá)到的工作結(jié)果是什么。要讓員工知道，公司期望員工表現(xiàn)出來的行為和能力是什么。績效指標(biāo)是依據(jù)員工的崗位工作內(nèi)容及崗位工作職責(zé)而制定的。企業(yè)總目標(biāo)由公司高層(總經(jīng)理）制定；部門績效指標(biāo)由總經(jīng)辦與部門主管共同制定；員工個(gè)人績效計(jì)劃由部門主管與員工共同制定。第一步，羅列所有工作，并提煉出績效指標(biāo)；第二部，篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)；第三部，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重；第四步，修改并確認(rèn)；第五步：擬定績效考核表?？?效 管 理 實(shí) 施績效指標(biāo)實(shí)施績效考核結(jié)果的反饋績效指標(biāo)實(shí)施的方法績效指標(biāo)制定后，不能放置不管。因?yàn)樗皇歉嬖V員工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么時(shí)間完成。如果主管不聞不問，結(jié)果可能時(shí)間到了，員工可能

11、還在原地踏步，沒有成效的績效管理，對企業(yè)也是一種浪費(fèi)。如果主管每時(shí)每刻都在員工身后，不斷地“鞭打快馬”。其結(jié)果可能是：能力強(qiáng)的人能夠勝出，但為數(shù)不多，大部分人在中途就“夭折”了。因?yàn)?，靠人管人的方式終究是被動(dòng)的。85%績效指標(biāo)的實(shí)施輔導(dǎo)法輔導(dǎo)是改善員工知識、勝任能力的過程。可用“師傅帶徒弟”、“一對一”方式。特別是新員工或?qū)嵙?xí)生，一定要安排一位“老手”進(jìn)行“傳幫帶”。尤其部門人數(shù)多，部門經(jīng)理管理幅度有限的時(shí)候，很有效。讓員工參與管理、自我管理，比我們單一的從上往下指揮的效果要好。咨詢法咨詢是管理者幫助員工克服遇到的障礙，并想法解決的過程?？梢杂谜匍_主題會議，例會的形式為員工答疑。幫助員工找到解

12、決問題的方法，如果不及時(shí)的解決問題，員工很可能會停滯不前，或繞道而行，最終都影響到達(dá)目的地的進(jìn)程。回顧法回顧應(yīng)該是分階段進(jìn)行管理的過程，而不是一月一次，或一年一度的回顧。可以把績效指標(biāo)實(shí)施的時(shí)間進(jìn)行細(xì)分，每個(gè)階段（如一周或兩周）一個(gè)小結(jié)。這樣很容易發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)的差距和存在的問題，及時(shí)解決，而不是等到月底來個(gè)結(jié)論性考核，結(jié)果好壞也沒法調(diào)整了。自我監(jiān)控法自我監(jiān)控是借助于員工自身能力對自己的行為進(jìn)行自律的過程。這種方式一般用于責(zé)任心比較強(qiáng)、技術(shù)比較全面的老員工。他們希望能自主決定如何做，不希望有人在旁邊嘮嘮叨叨。所以我們可以采取這種方式，靜觀其變。但是需要結(jié)合回顧法，階段性的檢查他們的工作結(jié)果是符合目

13、標(biāo)要求。告知員工本考核期的考核結(jié)果的結(jié)論，以及這個(gè)結(jié)論如何應(yīng)用；表達(dá)對員工下一步工作做得更好的希望，希望可以改進(jìn)的期望；聽取員工對于考核結(jié)果的看法以及對下一步工作的打算?？己诉^程中，進(jìn)行小結(jié)，員工很清楚自己做的是好是壞。此時(shí)，還沒到考核最后結(jié)束時(shí)間，多用鼓勵(lì)的方式給予幫助，在剩余的時(shí)間里，讓員工把工作做得更好。有了平時(shí)不斷的輔導(dǎo)、咨詢、回顧和激發(fā)自我監(jiān)控的實(shí)施過程，到了考核環(huán)節(jié)，就很容易獲得員工支持，因?yàn)?，整合過程，員工都參與了管理。有時(shí)候，員工也會自己做考核，并且是很公正的考核。當(dāng)考核結(jié)果出來后，首先要告知的就是員工本人。反饋目的有三個(gè)：績效指標(biāo)的實(shí)施績效考核結(jié)果的反饋績 效 管 理 應(yīng) 用

14、*公司績效考核表構(gòu)成及說明*公司績效考核范圍*公司績效管理的作用及考核比例績效考核方式評分方式考核時(shí)間程序考核面談明確工作方向和時(shí)限，兼顧工作的飽和度和挑戰(zhàn)性；輔導(dǎo)員工達(dá)成工作目標(biāo)，解決困難，通過溝通的方法提升信心；監(jiān)督檢查工作實(shí)施情況，持續(xù)改進(jìn)。1. 基本績效考核項(xiàng)每月考核一次，滿分40分； 2. KPI考核項(xiàng)每月考核一次，滿分60分； 3. 特殊獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)和懲罰項(xiàng)分?jǐn)?shù)最高不超過50分，獎(jiǎng)勵(lì)金額無上限， 懲罰的金額依據(jù)實(shí)際工作及公司制度確定。 4. 根據(jù)每月結(jié)果，確定績效考核獎(jiǎng)金發(fā)放的具體金額。 5. 各崗位類別崗位績效獎(jiǎng)金所占比例（詳見薪資管理制度） 管理類崗位：占本人工資總額的30%， 技術(shù)

15、類崗位：占本人工資總額的25%， 事物類崗位：占本人工資總額的35%， 銷售類崗位：占本人工資總額的25%。 6. 員工每月及每季度績效考核結(jié)果將與年終獎(jiǎng)（根據(jù)公司 年度總目標(biāo)達(dá)成情況）掛鉤。績效考核結(jié)果的反饋考 核 比 例*公司績效考核管理的作用及考核比例 與公司簽訂勞動(dòng)合同的員工；返聘人員、實(shí)習(xí)人員、臨時(shí)工等非正式員工也進(jìn)行績效考核，但其績效考核成績不計(jì)入工資，僅作為其工作期間評價(jià)或轉(zhuǎn)正評定的依據(jù)。試用期員工的考評結(jié)果僅作為是否錄用、轉(zhuǎn)正或離職的依據(jù)，不納入工資考核范圍，需配合*公司轉(zhuǎn)正考核表使用；試用期員工、實(shí)習(xí)人員等非正式員工直接上級應(yīng)在其入職前擬定好該員工崗位說明書。若該員工每月15

16、日前入職，則其直接上級需依據(jù)其崗位說明書及工作安排擬定績效考核表相應(yīng)指標(biāo)，并參與當(dāng)月績效考核。每月15日之后入職，此員工績效考核工作次月起進(jìn)行。*公司績效考核范圍基礎(chǔ)考評項(xiàng)（分值40分）ABKPI考評項(xiàng)（分值60分）CKPI考核項(xiàng)變動(dòng)調(diào)整說明D以往考核期未完成指標(biāo)跟蹤E特殊獎(jiǎng)勵(lì)及處罰項(xiàng)F面談?dòng)涗?公司績效考核表構(gòu)成及說明LOREM IPSUM LOREM IPSUM績效考核表分為：1、*公司員工績效考核表；2、*公司主管、經(jīng)理月績效考 核表。*公司績效考核表構(gòu)成及說明由總經(jīng)辦及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，根據(jù)近期公司普遍出現(xiàn)的問題或需要提高的方面進(jìn)行總結(jié)歸納，統(tǒng)一制定出考評項(xiàng)。此項(xiàng)不定期進(jìn)行調(diào)整。

17、*公司主管、經(jīng)理月績效考核表最后一條為“計(jì)劃考核項(xiàng)”，由總經(jīng)辦根據(jù)各部門工近期需要提高的方面進(jìn)行擬定，此計(jì)劃考核項(xiàng)暫不計(jì)入當(dāng)期考評分?jǐn)?shù)中，也暫不參與考核得分。 *公司員工績效考核表最后一條考核指標(biāo)的設(shè)立以員工崗位和個(gè)人特征為依據(jù)，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)為各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)被考核者考核期內(nèi)需要完善和提高的方面?；A(chǔ)考評項(xiàng)（分值40分）各部門主管、經(jīng)理的KPI由各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)年初制定的各部門年度重要工作計(jì)劃以月為單位進(jìn)行設(shè)置，各部門員工的KPI考核項(xiàng)由員工直接上級根據(jù)該員工近期重要工作進(jìn)行設(shè)置。設(shè)定KPI考評項(xiàng)時(shí)先對部門整體工作進(jìn)行分類，再進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定。工作分類要全面，不可隨意刪除。考核指標(biāo)要逐級分化，要根據(jù)工

18、作重點(diǎn)而設(shè)定。指標(biāo)說明或計(jì)算公式應(yīng)明確可衡量，力爭做到能量化的量化，不能量化的細(xì)化。指標(biāo)設(shè)定數(shù)量最高不得超過8條，最少不得低于4條，以5-6條為宜。KPI考評項(xiàng)（分值60）若KPI考核項(xiàng)有變動(dòng)，相應(yīng)被考核人員隨時(shí)根據(jù)變動(dòng)情況寫明應(yīng)考核內(nèi)容（分類、指標(biāo)）、指標(biāo)說明或計(jì)算公式、闡述變動(dòng)的原因，報(bào)總經(jīng)辦審核，管理部登記，經(jīng)審核通過后實(shí)施?？己似诮Y(jié)束后由部門負(fù)責(zé)人匯在“實(shí)際完成情況匯報(bào)”一欄內(nèi)填寫實(shí)際完成情況。由總經(jīng)辦根據(jù)實(shí)際情況與部門負(fù)責(zé)人溝通給出相應(yīng)考核分?jǐn)?shù)。KPI考核項(xiàng)變動(dòng)調(diào)整說明1.對以往考核期內(nèi)未完成指標(biāo)進(jìn)行后續(xù)跟蹤，保證每一項(xiàng)指標(biāo)都切實(shí)的結(jié)果，幫助被考核者進(jìn)行工作的梳理及跟蹤。2.被考核者

19、應(yīng)在考核期結(jié)束，匯報(bào)考核結(jié)果時(shí)將上期未完成指標(biāo)填寫在本欄內(nèi)。3.被考核者直接上級根據(jù)該員工以往考核期未完成指標(biāo)及實(shí)際完成情況進(jìn)行審核，填寫審核意見。以往考核期未完成指標(biāo)跟蹤特殊獎(jiǎng)勵(lì)及處罰1.特殊獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)指超額完成任務(wù)、節(jié)約、創(chuàng)新或完成公司階段性成果，可以加分形式或者獎(jiǎng)金形式體現(xiàn)（二者擇其一），但各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)在考核期初規(guī)定好相應(yīng)的考核內(nèi)容、指標(biāo)說明（或計(jì)算公式）、獎(jiǎng)勵(lì)方式等并申報(bào)至總經(jīng)辦，經(jīng)審核通過后方可根據(jù)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。 2.處罰項(xiàng)指指標(biāo)外工作失誤、損失，可以減分或著罰款形式體現(xiàn)（二者擇其一），各部門負(fù)責(zé)人在考核期末評定，報(bào)總經(jīng)辦，經(jīng)過審核通過后方可根據(jù)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。特殊獎(jiǎng)勵(lì)及處罰項(xiàng)1

20、.為了總結(jié)績效周期內(nèi)的工作，評估績效結(jié)果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，從而界定各員工的業(yè)績達(dá)成情況，為下屬的個(gè)人發(fā)展提供建議和指導(dǎo)，展望下一個(gè)績效周期，提出改善績效的策略和新的績效標(biāo)準(zhǔn)特設(shè)立此項(xiàng)。2.被考核者直接上級應(yīng)在考核成績確定后與被考核者進(jìn)行溝通，填寫相應(yīng)的溝通記錄，溝通完畢由被考核者在面談?dòng)涗浬虾炞执_認(rèn)。3.溝通時(shí)盡量選擇寬敞明亮的環(huán)境下，溝通的時(shí)間盡量選擇被考核者心情放松的時(shí)間，以便溝通能達(dá)到最佳效果、能真實(shí)反映員工想法。面談?dòng)涗?公司績效考核表構(gòu)成及說明績效考核方式*公司績效考核工作分派一覽表部門被考核人員考核人員管理部管理部主管總經(jīng)辦管理部員工管理部主管財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部主管總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部員工財(cái)務(wù)部主管商務(wù)部商務(wù)部主管總經(jīng)辦商務(wù)部員工商務(wù)部主管項(xiàng)目運(yùn)營部項(xiàng)目運(yùn)營部經(jīng)理總經(jīng)辦項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目運(yùn)營部經(jīng)理項(xiàng)目助理項(xiàng)目運(yùn)營部經(jīng)理項(xiàng)目運(yùn)營部工程師項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品運(yùn)營部產(chǎn)品運(yùn)營部經(jīng)理總經(jīng)辦產(chǎn)品銷售一部/二部主管產(chǎn)品運(yùn)營部經(jīng)理產(chǎn)品銷售一部/二部員工產(chǎn)品銷售一部/二部主管產(chǎn)品技術(shù)部產(chǎn)品技術(shù)部主管總經(jīng)辦產(chǎn)品技術(shù)部員工產(chǎn)品技術(shù)部主管生產(chǎn)加工部生產(chǎn)加工部主管總經(jīng)辦