華為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)給HRBP的一封信(附華為的HRBP模型)

1、【標桿】華為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)給HRBP的一封信（附：華為的HRBP模型）» 導(dǎo)讀緊隨財務(wù)體系的轉(zhuǎn)型，華為人力資源體系也全面轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴”。人力資源的角色職責(zé)變革由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為服務(wù)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)部門，從單點的人力資源服務(wù)演進為面向業(yè)務(wù)的完整的人力資源解決方案服務(wù)。進入正文HI博文：給HRP勺一封信作者：馮偉雄XX:首先，我要向你致以歉意，對不起！在很多人眼中，我是一個好脾氣的人，但是在你看來可能恰恰相反。我罵得最多的人是你，最不領(lǐng)你的情，天天把你呼來喝去，沒有表揚過你一句話。有一個場景我依然記得，那天我粗暴地打斷你與機關(guān)的例會，讓你立即跑到H公司去。我當時的臉色和語氣肯定讓你很

2、不舒服。對不起！你曾經(jīng)與我探討過，HRBPft區(qū)域BU應(yīng)該干什么？我的理解是， 你如何干才能拿A? 給員工一個大的愿景，一個清晰的使命和可以衡量的目標，是我義不容辭的職責(zé)。這個問題回答不好，確實是我的問題，員工的潛能也難以得到最大的發(fā)揮。在地區(qū) 部中，有一件事大家很受啟發(fā)，一個做支撐工作的員工在問同樣一個問題時，管理 團隊給出一個開玩笑式的回答：KPI在全球排前三，就打A。原來按照他講的話，工 作太雜太亂，不知道干什么好，整天有人催他干這個干那個。自從有了這個“標準” 之后，這位兄弟是“滿血復(fù)活向前沖”。讓優(yōu)秀的人“升官發(fā)財”，這也是我很簡單的愿望。我多么希望在我地區(qū)部的兄弟， 個個都能夠升職

3、，可以到其他地區(qū)部或機關(guān)做個關(guān)鍵崗位中高級干部。一般開了職，公司的薪酬待遇也會跟上來，錢也隨之而來。但是，在公司的人力資源體系框架下， 如何讓優(yōu)秀的人可以“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，我們立意也不要太高。 看一看我們這個崗位能干什么？首先，要深入業(yè)務(wù)實踐。 機關(guān)各個行管曾給我派過多個支撐崗位員工，我都“挪” 出他用了，一個被派去做交付項目管理，一個被派去做銷售項目概算預(yù)算。在區(qū)域 沒有“親臨一線”的說法，就是掄起胳膊自己干，砍過一百棵樹，就知道磨柴刀這 一工序是多么重要了。這次H公司的融合，與機關(guān)討論各種各樣的“可能性”是不可能解決問題的，你最 終呈現(xiàn)自己價值的地方還是與本地員工坐在一起

4、，分析個人和組織的得失，為每一 個人解決實實在在的利益。 我想，你應(yīng)該驕傲，在一場足以引起惡性事件中你起到 了中流砥柱作用，我很清楚這一點。沒有BU主管、SDM PM等區(qū)域關(guān)鍵崗位的經(jīng)驗， 是無法理解組織和員工的“痛”的。第二，要傾聽，用心傾聽。 傾聽是一個很了不起的工具，銷售是這樣，HR也是。這大半年來，我至少與二三十個本地員工溝通過。我始終相信高手在民間，關(guān)鍵在于他愿不愿意告訴我們。有時候，我自以為是地制定一套規(guī)則制度，以為可以“為民請命”，實際上往往是“火上澆油”，沒有理解 員工或基層組織真正的困難和問題。許多人以為本地化程度很低是本地員工能力較差，與好幾個我們認為能力很強的骨 干員工溝

5、通之后，我發(fā)現(xiàn)是華為中方員工根本不給人家機會，連試一試的機會都沒 有。一個中方新員工來到項目組馬上就可以當“頭”，而一個已經(jīng)干了三年的本地 員工還是啥也不是。只有與最小顆粒作戰(zhàn)單元的員工做過細致溝通，我才真正能夠 理解他們的行為。第三，將心比心。我很反感那種“大義凜然”的 HR把公司的政策背得滾瓜亂熟， 但對員工是一種高高在上資本家態(tài)度。 一件事情，經(jīng)過衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指責(zé)或指導(dǎo)別人的權(quán)利了。我們只有放下架子，不要以征服者的態(tài)度去反擊員工的指責(zé)，與他們站在同一立場 上，在公司的框架和流程允許的范圍內(nèi)最大程度地激勵我們的員工。昨天你寫的一 個關(guān)于SDMft管郵件，

6、讓我特別感動。我覺得，你是理解了那位主管彼時彼刻內(nèi)心 中最煎熬的那點痛，你做的是傾聽、理解、撫慰和幫助。將心比心，我們終究也有 老去干不動的那一天！第四，綠燈亮，紅燈也要亮。 君子愛財，取之有道。大多數(shù)情況下，HR要做綠燈，告訴大家“大道”通向哪里。有時候，也要做紅燈，做規(guī)則的執(zhí)行者，甚至要敢于 當責(zé)做“惡人”。我們的規(guī)則都是透明的、公開的，大家可以參與討論的。我們待 人處事的規(guī)則，要如同我辦公室的門一樣，為工作而隨時開著，沒有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我寫給你的這封信，也是可以公開的。HR的事情是探索不盡的，在區(qū)域這個崗位上，我愿意與你一起探索、分享和共勉。一首詩The Road

7、 Not Taken ,我很喜歡：I took the one less traveled by.And that has made all the difference.華為案例V-CROSS華為的HRB極型緊隨財務(wù)體系的轉(zhuǎn)型，華為人力資源體系也全面轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴”。人力資源的 角色職責(zé)變革由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為服務(wù)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)部門，從單點的人 力資源服務(wù)演進為面向業(yè)務(wù)的完整的人力資源解決方案服務(wù)。HRB所色模型在轉(zhuǎn)型過程中，華為提煉了 HRBP勺角色本§型：V-CROSS在這個模型中，華為 HRBP 將在公司扮演六大角色：HRBP的角色模型戰(zhàn)略伙伴：Strategic P

8、artner1.根心嘲尸的戰(zhàn)嶗怏伴1 HXI決方案HRBP , 成者HR解決方案集成者 HR Solution integrator變革推計者程運作者：HR Process Operator美雅管理看HR疏程運作者 /變革it動著：Change Asent關(guān)系管理者；Relationship Manager核心價值觀傳承的里動者：Core ValueV - CROSS戰(zhàn)略伙伴：基于戰(zhàn)略目標設(shè)計有力的支撐措施，并輔助實施;HR解決方案集成者：打破模塊的界限，針對業(yè)務(wù)問題提供完整的解決方案;HR流程運作者：設(shè)計HR流程并保持高效運轉(zhuǎn);關(guān)系管理者：與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持緊密的溝通，建立良好的關(guān)系;變

9、革推動者：面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革； 核心價值觀傳承的驅(qū)動者：驅(qū)動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地。HRB唯力要求相應(yīng)地，對HRBP勺能力也有了新的要求。由傳統(tǒng)的人力資源技能：績效管理、招聘、 薪酬、學(xué)習(xí)與發(fā)展等，進一步發(fā)展為更為深入和全面的人力資源解決方案技能：戰(zhàn) 略管理、診斷輔導(dǎo)、人才管理等。mp專業(yè)人員業(yè)務(wù)能力/業(yè)界兼讀、HR鼓翳思維能力與連拴能力 _業(yè)多能力,業(yè)芳戰(zhàn)略解讀、 TR酰靶思維施力 與連接靛力HRBP點【觀點】不癡迷于HRBP勺形式，支持業(yè)務(wù)就是勝利作者：孫世同HRB所不是一個孤立的存在，是一種理念轉(zhuǎn)變后的職能規(guī)劃的轉(zhuǎn)變， HR®門將內(nèi)部

10、客戶分成三種：1、高管：需要HR部門成為組織變革的推動者，更關(guān)注在體系建設(shè)，文化等方面的 職能工作；2、部門經(jīng)理：需要HR發(fā)揮咨詢功能，提供技術(shù)或資源上的支持 ；3、普通員工：需要HR做事務(wù)性的服務(wù)支持工作，勞動關(guān)系事務(wù)相關(guān)的員工事務(wù)居 多。上述3者：員工需求可以標準化，且 HR專業(yè)要求不高，多是框定設(shè)定即可，對人員 素質(zhì)要求也不高；但高管的要求非常集中且專注，需要專家水平的支持；業(yè)務(wù)經(jīng)理的要求相對靈活多變，難以適從。為了將以前的發(fā)揮管理職能為導(dǎo)向， 變?yōu)橹С謽I(yè)務(wù)為導(dǎo)向，把以前的人力資源部門， 分割成3條線：HRCOE（HR家）、HRBP（HRk務(wù)合彳伙伴）、HRSSC（H印站式資源共 享中心

11、），在實施中：HRBPS過整理業(yè)務(wù)部門需求提請解決方案和整改機制，提交到HRCO趾行專業(yè)論述和技術(shù)支持指導(dǎo)，BP再和SSCi成一致，推行服務(wù)方案，更 好的支持業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)工作。上述描述較為簡略，核心只有一個，就是讓HR不在僅僅成為行政專家和員工事務(wù)代 理人，更多的去支持業(yè)務(wù)。這種組織架構(gòu)的改變，對企業(yè)的管理要求也很高。同時, 對于BP的要求更高，一方面要對業(yè)務(wù)層面有足夠的認識和了解，另一方面要對企業(yè)的政策和一致要求有清醒認識，能夠準確的整理需求，逐步解決。當然，在通往成功的方向上，并不是只有一條路。只要HR們能夠認識到“業(yè)務(wù)導(dǎo)向” 的意義，就可以通過部門人員配置和工作規(guī)劃，逐步來實現(xiàn)心里的想

12、法。而組織架 構(gòu)的變化，則因企業(yè)而異。這里說幾種方式供大家參考：1、對于小公司而言，整個 HR部門就是BPA從業(yè)務(wù)角度思考公司的相關(guān)內(nèi)部制度設(shè)計和管理流程是否可以改變B HR部門是否在考核中和企業(yè)的業(yè)績有一定程度的匹配C HR部門的人員配置中，要注重不同方向的人才培訓(xùn)，事務(wù)性工作和技術(shù)服務(wù)性工作可以多向發(fā)展,可以吸收業(yè)務(wù)部門的優(yōu)秀人員加入HR®門2、中型企業(yè)，HRM走去BPA HRMfi可以各部門兼副職或助理，參與日?；顒樱跈?quán)要謹慎，前期最好只參與不說話，以需求調(diào)研和問題搜集為主，回收診斷 ；B各部門白輪值HRMT以一定周期進行變換，多角度觀察，以免偏頗C HR部門的人員配置中，以綜合性的人才為主，業(yè)務(wù)技術(shù)能力均要培養(yǎng)不管什么服務(wù)形式，思路決定出路，只要方向?qū)?，多種手段都可以嘗試，包括管理流程再造。最后，支持發(fā)展的核心，是人才。HRBP4好，綜合型的人力資源人才也好，都是一種方向。相對而言，HR們的素質(zhì)中有幾種要著重培養(yǎng)，以應(yīng)對不斷變化 的組織格局和市場。首先：學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)性要強，在部門中首先是了解業(yè)務(wù)，必要的情況下還要親自操作，要有很強的適應(yīng)能力；再則：常用管理工具的操作能力要強，部門長有可能在初期把BP作為助理來使用，掌握一定的管理工具，提升效率，樹立專業(yè)形象尤為必要；還有：溝通能力，老生常談，作為組織派駐在業(yè)務(wù)部門的溝通鏈接，溝通能力必須 很強；最