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1、2022-3-24CONTENTS案例一：案例一： 一次夭折的改革一次夭折的改革目錄案例二：副手的激勵(lì)案例二：副手的激勵(lì)案例三：魏華的計(jì)劃與控制案例三：魏華的計(jì)劃與控制案例一：案例一： 一次夭折的改革一次夭折的改革衛(wèi)剛原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司營(yíng)銷部任經(jīng)理。衛(wèi)剛原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司營(yíng)銷部任經(jīng)理。這個(gè)部門，管理混亂，人心渙散，營(yíng)銷績(jī)效不斷下滑，公司領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門，管理混亂，人心渙散，營(yíng)銷績(jī)效不斷下滑，公司領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，這次派衛(wèi)剛來(lái)徹底解決這一難題。衛(wèi)剛到任后，不動(dòng)很不滿意，這次派衛(wèi)剛來(lái)徹底解決這一難題。衛(wèi)剛到任后，不動(dòng)聲色，但暗中做了許多調(diào)查，已弄清情況，并針對(duì)本

2、部實(shí)際搞出聲色，但暗中做了許多調(diào)查，已弄清情況，并針對(duì)本部實(shí)際搞出一整套整頓措施與方案。于是，他大刀闊斧地搞起改革。整頓勞一整套整頓措施與方案。于是，他大刀闊斧地搞起改革。整頓勞動(dòng)紀(jì)律，批評(píng)處罰違紀(jì)者，改革獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)明顯動(dòng)紀(jì)律，批評(píng)處罰違紀(jì)者，改革獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)明顯不好的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改革的成熟舉措，不好的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改革的成熟舉措，而且力度又大，一定會(huì)迅速奏效。而且力度又大，一定會(huì)迅速奏效。但是，令他十分震驚的是，改革不但沒能奏效，而且，遭到部下但是，令他十分震驚的是，改革不但沒能奏效，而且，遭到部下的強(qiáng)烈抵制，獎(jiǎng)金發(fā)放辦法明

3、明是富有激勵(lì)性的好辦法，可是卻的強(qiáng)烈抵制，獎(jiǎng)金發(fā)放辦法明明是富有激勵(lì)性的好辦法，可是卻遭到幾乎所有人的反對(duì)；被他批評(píng)的人，竟然當(dāng)眾與他遭到幾乎所有人的反對(duì)；被他批評(píng)的人，竟然當(dāng)眾與他“頂牛頂牛”；被他扣了工資的人，居然找到他家里鬧。被他扣了工資的人，居然找到他家里鬧。公司的營(yíng)銷業(yè)績(jī)更公司的營(yíng)銷業(yè)績(jī)更差了，衛(wèi)剛現(xiàn)被弄的狼狽不堪。差了，衛(wèi)剛現(xiàn)被弄的狼狽不堪。思考：思考： 1、你認(rèn)為是衛(wèi)剛的改革措施不當(dāng)，、你認(rèn)為是衛(wèi)剛的改革措施不當(dāng)，還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問(wèn)題？還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問(wèn)題？我認(rèn)為是衛(wèi)剛的改革設(shè)施不當(dāng)，因?yàn)楦母锸且粋€(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)我認(rèn)為是衛(wèi)剛的改革設(shè)施不當(dāng)，因?yàn)楦母锸且粋€(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，不能大刀闊斧

4、地搞起改革，必須要使用溫情化的改革方式程，不能大刀闊斧地搞起改革，必須要使用溫情化的改革方式從而一步一步地解決公司存在的問(wèn)題。冰凍三尺非一日之寒，從而一步一步地解決公司存在的問(wèn)題。冰凍三尺非一日之寒，公司存在的問(wèn)題諸多，解決問(wèn)題也不是一下子的事情，有時(shí)候公司存在的問(wèn)題諸多，解決問(wèn)題也不是一下子的事情，有時(shí)候欲速之不達(dá)。所以，改革要慢慢來(lái)。同時(shí)從另一角度也反映出欲速之不達(dá)。所以，改革要慢慢來(lái)。同時(shí)從另一角度也反映出他的領(lǐng)導(dǎo)方式不對(duì)，這也暴露出專權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的弊端，他太急于他的領(lǐng)導(dǎo)方式不對(duì)，這也暴露出專權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的弊端，他太急于做好一件事，而忽視了任何事情都應(yīng)有一個(gè)發(fā)展的過(guò)程。他應(yīng)做好一件事，而忽視了任

5、何事情都應(yīng)有一個(gè)發(fā)展的過(guò)程。他應(yīng)該要先于員工有一個(gè)互相了解的過(guò)程，這也是體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者在該要先于員工有一個(gè)互相了解的過(guò)程，這也是體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)時(shí)需要的人際交流，而人際技能在管理過(guò)程是占有非常重領(lǐng)導(dǎo)時(shí)需要的人際交流，而人際技能在管理過(guò)程是占有非常重要地位的。要地位的。 2、你知道什么是領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？你能、你知道什么是領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？你能分析衛(wèi)剛現(xiàn)在實(shí)施的是一種什么樣的分析衛(wèi)剛現(xiàn)在實(shí)施的是一種什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？領(lǐng)導(dǎo)方式？ 領(lǐng)導(dǎo)方式是一個(gè)回答怎樣領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，大體上有三種類型：專權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式是一個(gè)回答怎樣領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，大體上有三種類型：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、放任型領(lǐng)導(dǎo)。衛(wèi)剛現(xiàn)在實(shí)施的是一種專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型

6、領(lǐng)導(dǎo)、放任型領(lǐng)導(dǎo)。衛(wèi)剛現(xiàn)在實(shí)施的是一種專權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。原因如下：型的領(lǐng)導(dǎo)方式。原因如下：衛(wèi)剛一到任就不動(dòng)聲色地暗中調(diào)查公司內(nèi)部情況，并根據(jù)自己衛(wèi)剛一到任就不動(dòng)聲色地暗中調(diào)查公司內(nèi)部情況，并根據(jù)自己片面的調(diào)查結(jié)果整頓出一套新的措施和方案。在這期間缺乏與員片面的調(diào)查結(jié)果整頓出一套新的措施和方案。在這期間缺乏與員工的溝通且員工的意愿無(wú)法表達(dá)，沒有把權(quán)利進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙鋪?lái)工的溝通且員工的意愿無(wú)法表達(dá)，沒有把權(quán)利進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙鋪?lái)讓大家都參與其中。這些做法體現(xiàn)出衛(wèi)剛是專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。讓大家都參與其中。這些做法體現(xiàn)出衛(wèi)剛是專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。衛(wèi)剛以為自己大刀闊斧的改革措施一定會(huì)奏效。這樣的改革充衛(wèi)剛以為自己大刀闊斧的改

7、革措施一定會(huì)奏效。這樣的改革充滿個(gè)人主義色彩而且只缺乏上下級(jí)之間的溝通，顯而易見地看出滿個(gè)人主義色彩而且只缺乏上下級(jí)之間的溝通，顯而易見地看出衛(wèi)剛的專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。衛(wèi)剛的專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。3、衛(wèi)剛的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威明顯受到挑戰(zhàn)，、衛(wèi)剛的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威明顯受到挑戰(zhàn)，原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該采取何種有效原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該采取何種有效措施解決問(wèn)題？措施解決問(wèn)題？ 衛(wèi)剛的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威受到挑戰(zhàn)，原因在于他的專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)衛(wèi)剛的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威受到挑戰(zhàn)，原因在于他的專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式，他沒有和員工進(jìn)行前期的溝通交流，在沒有得方式，他沒有和員工進(jìn)行前期的溝通交流，在沒有得到民心的情況下就大肆地進(jìn)行改革，以此得不到員工到民心的情況下就大肆地進(jìn)行改

8、革，以此得不到員工的支持是一種預(yù)料之內(nèi)的事。的支持是一種預(yù)料之內(nèi)的事。 解決措施：解決措施： 改用民主型領(lǐng)導(dǎo)方式，在作決策的時(shí)候，多與下級(jí)溝改用民主型領(lǐng)導(dǎo)方式，在作決策的時(shí)候，多與下級(jí)溝通交流，充分聽取下級(jí)員工的意見和建議。因此來(lái)制通交流，充分聽取下級(jí)員工的意見和建議。因此來(lái)制定一個(gè)大家都能接受的方案來(lái)調(diào)動(dòng)大家的工作積極性。定一個(gè)大家都能接受的方案來(lái)調(diào)動(dòng)大家的工作積極性。案例二：副手的激勵(lì)案例二：副手的激勵(lì) 根據(jù)調(diào)令，王強(qiáng)前往聯(lián)華公司擔(dān)任經(jīng)理。前任根據(jù)調(diào)令，王強(qiáng)前往聯(lián)華公司擔(dān)任經(jīng)理。前任經(jīng)理特意對(duì)王強(qiáng)詳細(xì)介紹了領(lǐng)導(dǎo)班子中一位副經(jīng)理特意對(duì)王強(qiáng)詳細(xì)介紹了領(lǐng)導(dǎo)班子中一位副手的情況，說(shuō)這位副手個(gè)性強(qiáng)，

9、不好合作，凡手的情況，說(shuō)這位副手個(gè)性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽他的，有時(shí)經(jīng)理決定了的事，如果他事都要聽他的，有時(shí)經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)王強(qiáng)說(shuō)，要不是他知道自實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)王強(qiáng)說(shuō)，要不是他知道自己要調(diào)離，那一定會(huì)建議上級(jí)想辦法把這位副己要調(diào)離，那一定會(huì)建議上級(jí)想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在王強(qiáng)的心理造成了手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在王強(qiáng)的心理造成了很大的陰影。后來(lái)，王強(qiáng)正式接任工作，在與很大的陰影。后來(lái)，王強(qiáng)正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實(shí)很有個(gè)這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副

10、手確實(shí)很有個(gè)性。如：自尊心很強(qiáng)、人很正直、對(duì)工作很有性。如：自尊心很強(qiáng)、人很正直、對(duì)工作很有主見、也敢于負(fù)責(zé)、好勝心強(qiáng)，總希望自己分主見、也敢于負(fù)責(zé)、好勝心強(qiáng)，總希望自己分管的工作做得比別人好。管的工作做得比別人好。案例思考：案例思考：對(duì)于這位副手，應(yīng)該怎么做，才能即調(diào)動(dòng)對(duì)于這位副手，應(yīng)該怎么做，才能即調(diào)動(dòng)其積極性，又實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織其積極性，又實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 使用強(qiáng)化理論，對(duì)這位能力這么強(qiáng)的副手進(jìn)行正強(qiáng)使用強(qiáng)化理論，對(duì)這位能力這么強(qiáng)的副手進(jìn)行正強(qiáng)化，并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)以調(diào)動(dòng)其積極性?；?，并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)以調(diào)動(dòng)其積極性。 對(duì)這位副手進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)，

11、如工作目標(biāo)、個(gè)人成長(zhǎng)對(duì)這位副手進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)，如工作目標(biāo)、個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)、個(gè)人生活目標(biāo)，從而調(diào)動(dòng)他的積極性。目標(biāo)、個(gè)人生活目標(biāo)，從而調(diào)動(dòng)他的積極性。 感情激勵(lì)。建立融洽和諧的上下級(jí)關(guān)系、促進(jìn)下級(jí)感情激勵(lì)。建立融洽和諧的上下級(jí)關(guān)系、促進(jìn)下級(jí)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與融洽、營(yíng)造健康愉悅的團(tuán)隊(duì)氛圍。之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與融洽、營(yíng)造健康愉悅的團(tuán)隊(duì)氛圍。案例三：魏華的計(jì)劃與控制案例三：魏華的計(jì)劃與控制魏華擔(dān)任這家工廠的廠長(zhǎng)已經(jīng)一年多了。他剛看了工廠有關(guān)今年魏華擔(dān)任這家工廠的廠長(zhǎng)已經(jīng)一年多了。他剛看了工廠有關(guān)今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料，廠里各方面工作的進(jìn)展出乎意料之外，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料，廠里各方面工作的進(jìn)展出乎意料之外

12、，他為此氣得說(shuō)不出一句話來(lái)。他記得就任廠長(zhǎng)后的第一件事情就他為此氣得說(shuō)不出一句話來(lái)。他記得就任廠長(zhǎng)后的第一件事情就是親自制定了工廠一系列計(jì)劃目標(biāo)。具體地說(shuō)，他要解決工廠的是親自制定了工廠一系列計(jì)劃目標(biāo)。具體地說(shuō)，他要解決工廠的浪費(fèi)問(wèn)題，要解決職工超時(shí)工作的問(wèn)題，要減少?gòu)U料的運(yùn)輸問(wèn)題。浪費(fèi)問(wèn)題，要解決職工超時(shí)工作的問(wèn)題，要減少?gòu)U料的運(yùn)輸問(wèn)題。他具體規(guī)定：在一年要把購(gòu)買原材料的費(fèi)用降低他具體規(guī)定：在一年要把購(gòu)買原材料的費(fèi)用降低10%15%；把；把用于支付工人超時(shí)工作的費(fèi)用從原來(lái)的用于支付工人超時(shí)工作的費(fèi)用從原來(lái)的11萬(wàn)美元減少到萬(wàn)美元減少到6萬(wàn)美元，萬(wàn)美元，要把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低要把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低

13、3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。方面的負(fù)責(zé)人。然而，他剛看過(guò)的年終統(tǒng)計(jì)資料卻大大出乎他的意料之外。然而，他剛看過(guò)的年終統(tǒng)計(jì)資料卻大大出乎他的意料之外。原材料的浪費(fèi)比去年更為嚴(yán)重，原材料的浪費(fèi)竟占總額的原材料的浪費(fèi)比去年更為嚴(yán)重，原材料的浪費(fèi)竟占總額的16%；職工超時(shí)費(fèi)用也只降低到職工超時(shí)費(fèi)用也只降低到9萬(wàn)美元，遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的目標(biāo)；運(yùn)萬(wàn)美元，遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的目標(biāo)；運(yùn)輸費(fèi)用也根本沒有降低。輸費(fèi)用也根本沒有降低。2022-3-24他把這些情況告訴了負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)，并嚴(yán)肅批評(píng)了這位副廠長(zhǎng)。但他把這些情況告訴了負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)，并嚴(yán)肅批評(píng)了這位副廠長(zhǎng)

14、。但副廠長(zhǎng)爭(zhēng)辯說(shuō)：副廠長(zhǎng)爭(zhēng)辯說(shuō)：“我曾對(duì)工人強(qiáng)調(diào)過(guò)要注意減少浪費(fèi)的問(wèn)題，我原以為我曾對(duì)工人強(qiáng)調(diào)過(guò)要注意減少浪費(fèi)的問(wèn)題，我原以為工人也會(huì)按我的要求去做的。工人也會(huì)按我的要求去做的?！比耸虏块T的負(fù)責(zé)人也附和著說(shuō)：人事部門的負(fù)責(zé)人也附和著說(shuō)：“我已我已經(jīng)為消減超時(shí)的費(fèi)用作了最大的努力，只對(duì)那些必須支付的款項(xiàng)才支經(jīng)為消減超時(shí)的費(fèi)用作了最大的努力，只對(duì)那些必須支付的款項(xiàng)才支付。付?！倍?fù)責(zé)運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說(shuō)：而負(fù)責(zé)運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說(shuō)：“我對(duì)未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來(lái)并我對(duì)未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來(lái)并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測(cè)，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測(cè)，明年的運(yùn)輸

15、費(fèi)用可能要上升上升3%4%?！痹诜謩e和有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，魏華又把他們召集起來(lái)布置在分別和有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，魏華又把他們召集起來(lái)布置新的要求，他說(shuō)：新的要求，他說(shuō)：“生產(chǎn)部門一定要把原材料的費(fèi)用降低生產(chǎn)部門一定要把原材料的費(fèi)用降低10%，人事部，人事部門一定要把超時(shí)費(fèi)用降到門一定要把超時(shí)費(fèi)用降到7萬(wàn)美元；即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，但也決不萬(wàn)美元；即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，但也決不能超過(guò)今年的標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年底再看你們的結(jié)能超過(guò)今年的標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年底再看你們的結(jié)果！果！”1、你認(rèn)為導(dǎo)致魏華控制失敗的原因、你認(rèn)為導(dǎo)致魏華控制失敗的原因是什么？是什么？ 魏華控制失敗的原因是他的事后控制方式不對(duì)。魏華控制了工廠的問(wèn)題浪費(fèi)問(wèn)題，但是解決方案在實(shí)施中得不到有效運(yùn)用，顯然魏華的事后控制沒有達(dá)到亡羊補(bǔ)牢的作用。2、魏華的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？、魏華的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？ 魏華的控制標(biāo)準(zhǔn)高于價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。魏華為了降低工廠原材料的成本，從而制定的有關(guān)的方案與標(biāo)準(zhǔn)，這種控制標(biāo)準(zhǔn)屬于價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。3、根據(jù)案例給定的材料，魏華明年、根據(jù)案例給定的材料，魏華明年的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？ 不能。不能。 原因：從控制的靈活性原則來(lái)講，魏華對(duì)工廠的控原因：從控制的靈活性原則來(lái)講，魏華對(duì)工廠的控制標(biāo)準(zhǔn)太過(guò)硬化，沒有根據(jù)工廠實(shí)際情況來(lái)更改控