企業(yè)培訓模式建立和課程培訓

1、企業(yè)培訓模式建立和課程培訓 課 程 內 容 第一單元第一單元我們對企業(yè)培訓的理解培訓是什么？培訓是什么？培訓是經驗的分享培訓是經驗的分享培訓是公司戰(zhàn)略意圖的最好的宣貫培訓是公司戰(zhàn)略意圖的最好的宣貫員工人人都是發(fā)動機員工人人都是發(fā)動機培訓的目標培訓的目標一、公司為什么要辦訓練？一、公司為什么要辦訓練？ 二、學員要什么？二、學員要什么？ 三、培訓師期待什么？三、培訓師期待什么？ 三方面都滿意，三方面都滿意，才是好老師，才是好課程才是好老師，才是好課程第二單元第二單元企業(yè)培訓模式的建立企業(yè)培訓操作模式企業(yè)培訓組織分為： 直線型組織 事業(yè)部組織總經理總經理 主管副總主管副總人事總監(jiān)人事總監(jiān) 培訓經理培

2、訓經理講師講師 各級管各級管理者理者各部門培訓負責人或協(xié)調員各部門培訓負責人或協(xié)調員 員工員工一、培訓管理委員會一、培訓管理委員會 總經理、主管副總、人事總監(jiān)等總經理、主管副總、人事總監(jiān)等 二、培訓部二、培訓部 培訓經理、項目經理、講師、助理或秘書培訓經理、項目經理、講師、助理或秘書 三、培訓協(xié)調委員會三、培訓協(xié)調委員會 培訓經理、各部門培訓負責人或協(xié)調員培訓經理、各部門培訓負責人或協(xié)調員培訓管理委員會：培訓管理委員會： 制定或批準人力資源開發(fā)戰(zhàn)略制定或批準人力資源開發(fā)戰(zhàn)略 制定或批準培訓政策制定或批準培訓政策 審定、批準培訓計劃和培訓預算審定、批準培訓計劃和培訓預算 制定或批準重點項目制定或

3、批準重點項目培訓部：培訓部： 擬訂培訓戰(zhàn)略，執(zhí)行培訓戰(zhàn)略擬訂培訓戰(zhàn)略，執(zhí)行培訓戰(zhàn)略 擬訂培訓制度、工作流程擬訂培訓制度、工作流程 培訓資源建設與管理培訓資源建設與管理 日常培訓營運管理日常培訓營運管理 基礎行政工作基礎行政工作培訓協(xié)調委員會：培訓協(xié)調委員會： 培訓需求調查培訓需求調查 培訓計劃制定培訓計劃制定 培訓實施推動培訓實施推動 培訓的報名、評估、考核、歸檔等培訓的報名、評估、考核、歸檔等各級管理者：各級管理者： 員工技能管理員工技能管理 培訓需求調查培訓需求調查 實施在崗培訓實施在崗培訓 培訓評估與培訓應用推動培訓評估與培訓應用推動 員工：員工： 提供個人培訓需求提供個人培訓需求 按要

4、求參加培訓按要求參加培訓 在工作中不斷應用，養(yǎng)成良好工作習慣在工作中不斷應用，養(yǎng)成良好工作習慣 做輔導員，實施在崗培訓做輔導員，實施在崗培訓講師：講師： 課程調研與課程開發(fā)課程調研與課程開發(fā) 進行培訓進行培訓 培訓輔導與跟蹤培訓輔導與跟蹤 學習研究學習研究 培訓是一項全員的工作，高層提供培訓是一項全員的工作，高層提供政策、方向和支持，培訓部提供資源政策、方向和支持，培訓部提供資源、方法、制度，各級管理者推動，講、方法、制度，各級管理者推動，講師有效組織培訓，員工積極參與，這師有效組織培訓，員工積極參與，這樣才能真正有效推動培訓工作，提高樣才能真正有效推動培訓工作，提高培訓有效性。培訓有效性。第

5、三單元第三單元企業(yè)培訓課程體系建設培訓課程體系建設研討管理者 高層、中層、基層 職能管理者、技術管理者、業(yè)務管理者員工 新員工、老員工 技術人員、銷售/市場人員、客戶服務人員、行政職能人員培訓課程體系建設研討培訓課程體系建設研討 根據培訓對象的不同 管理類、技能類、文化類 根據公司的戰(zhàn)略目標的不同 根據需求的不同 集團培訓部 中高層管理類、企業(yè)文化 子公司培訓部 通用管理培訓、技能培訓、入職培訓培訓課程體系建設研討培訓課程體系建設研討 如何建立培訓課程體系 有步驟、有規(guī)劃 明確分工、明確目標、訂立詳細、可實施計劃 明確需求 定期調查、尋訪 資源搜索、共享 外部、內部 師資建設 隊伍建設體系、統(tǒng)

6、一培養(yǎng) 互通有無 內部課程共享、師資共享、節(jié)約成本培訓課程體系建設研討新員工員 工中層干部高層干部企業(yè)文化技能方法管理培訓體系之我見，培訓體系之我見，. 集中訓練國際化人才 新進人員訓練體系 專業(yè)技能訓練體系 訓練體系進修教育 管理技能 職業(yè)技能 智慧訓練體系 訓練體系 訓練體系 訓練體系 質量 基層 價值鏈 服務訓練體系 中層經理 訓練體系 訓練體系 高層海外訓練 內部師資提供的培訓 部門自辦工作現(xiàn)場訓練體系自我啟發(fā)才能體系海外據點訓練體系完整的培訓體系課程體系的建設課程體系的建設 1、管理類課程系列：、管理類課程系列： 5、通用技能課程系列：、通用技能課程系列： 4、自我發(fā)展課程系列：、自

7、我發(fā)展課程系列： 3、員工課程系列：、員工課程系列： 2、專業(yè)課程系列：、專業(yè)課程系列： 二二 、培訓學分制的介紹、培訓學分制的介紹序號 人員分類學分/財年 備注 1總裁室成員 36 2副總經理以上干部 24不含總裁室成員 3經理級干部 16包括助總、副經理 4員工級 10包括主管、助理 5新員工 4新進公司員工做好具體工作的一點體會做好具體工作的一點體會1、系統(tǒng)策劃、集思廣益、資源共享；系統(tǒng)策劃、集思廣益、資源共享；2、針對需求、確定課源、設計日程；針對需求、確定課源、設計日程；3、制定流程、職責到人、細致可行；制定流程、職責到人、細致可行；4、善于總結、及時更新、進取創(chuàng)新。善于總結、及時更

8、新、進取創(chuàng)新。第四單元第四單元如何制定培訓計劃如何做培訓部的規(guī)劃如何做培訓部的規(guī)劃（案例）（案例）內容概述內容概述一、一、培訓部的職責定位；培訓部的職責定位；二、培訓部的工作目標；二、培訓部的工作目標；三、培訓部的工作計劃；三、培訓部的工作計劃；四、培訓部的組織結構；四、培訓部的組織結構；五、培訓部的費用預算；五、培訓部的費用預算；六、培訓部的資源需求六、培訓部的資源需求; （ 附件：對規(guī)劃工作的要求附件：對規(guī)劃工作的要求。）。）一、培訓部的職責定位一、培訓部的職責定位（提示：總部為什么要設本部門？（提示：總部為什么要設本部門？本部門做什么（功能）？）本部門做什么（功能）？） 二、培訓部的工作

9、目標二、培訓部的工作目標（提示：部門的工作目標，是根據本部門職責定位所（提示：部門的工作目標，是根據本部門職責定位所確定的年度重點工作的成果。目標要近可能量化，便確定的年度重點工作的成果。目標要近可能量化，便于考核。不宜過低、過高、過多，于考核。不宜過低、過高、過多，“要明確、集中，要明確、集中，且跳起來夠的著且跳起來夠的著”。）。）三、部門的工作計劃三、部門的工作計劃（提示：根據部門的目標制定工作計劃，按時間、（提示：根據部門的目標制定工作計劃，按時間、責任人、關鍵要素、實施策略、考評標準，進行責任人、關鍵要素、實施策略、考評標準，進行戰(zhàn)術動作的分解，在有效推進計劃中達成目標。）戰(zhàn)術動作的分

10、解，在有效推進計劃中達成目標。）對工作計劃的說明：對工作計劃的說明： （略）（略）四、部門的組織結構四、部門的組織結構五、部門的費用預算五、部門的費用預算（提示：提供關鍵費用指標的預算情況。）（提示：提供關鍵費用指標的預算情況。） 總部標準總部標準 部門預算部門預算 原因說明原因說明交通費（元交通費（元/人月）：人月）：通訊費（元通訊費（元/人月）：人月）：差旅費（元差旅費（元/人年）：人年）： （同總部標準）（同總部標準）招待費（元招待費（元/人月）：人月）：申請購置固定資產：申請購置固定資產：1、噴墨、噴墨 機機 2、 微麥微麥3、高配置電腦（臺式四臺、便攜筆記本三臺）、高配置電腦（臺式四

11、臺、便攜筆記本三臺） 4、掃描儀、掃描儀 5、數碼照相機、數碼照相機 6、數碼錄音機、數碼錄音機2部部本部門總體費用預算額：本部門總體費用預算額：（參考報表：總部職能部門預算報表）（參考報表：總部職能部門預算報表）六、部門的資源需求六、部門的資源需求1、部門全年崗位設置及人員編制預算：、部門全年崗位設置及人員編制預算： 崗位設置情況崗位設置情況 現(xiàn)有人員情況現(xiàn)有人員情況 待聘情況待聘情況 全年編制預算全年編制預算2、待聘人員編制的需求理由：、待聘人員編制的需求理由： A： B： C： D：3、新招聘員工到崗時間分解計劃；、新招聘員工到崗時間分解計劃； A： B： C： D：其它需求：其它需求：

12、第五單元如何做培訓項目管理7.2，培訓模式，培訓模式舉辦短期的系列多專題研討與內訓舉辦短期的系列多專題研討與內訓根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，定期選派部分高級管理及后備人才，赴根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，定期選派部分高級管理及后備人才，赴中歐國際工商學院等國內知名商學院，進行深造學習（接受系統(tǒng)的或管理學中歐國際工商學院等國內知名商學院，進行深造學習（接受系統(tǒng)的或管理學院不便提供的教育和培訓）。院不便提供的教育和培訓）。根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，選派高級管理根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，選派高級管理/交易崗位以上人員及后備人交易崗位以上人員及后備人才赴國外知名商學院、跨國企業(yè)和研究機構，集中短訓。才赴國外知名商學

13、院、跨國企業(yè)和研究機構，集中短訓。指導和規(guī)范本系統(tǒng)內部各單位的崗位技能培訓。指導和規(guī)范本系統(tǒng)內部各單位的崗位技能培訓。7.3，師資來源，師資來源國內外知名商學院的資深教授國內外知名商學院的資深教授公司內部兼職培訓師公司內部兼職培訓師公司總裁公司總裁公司外部專業(yè)培訓師公司外部專業(yè)培訓師世界一流跨國企業(yè)經驗交流世界一流跨國企業(yè)經驗交流管理學院講師管理學院講師8.1，培訓內容（模塊）的設置，培訓內容（模塊）的設置培訓的核心模塊：培訓的核心模塊：宣傳與貫徹公司戰(zhàn)略意圖、提煉與弘揚企業(yè)文化宣傳與貫徹公司戰(zhàn)略意圖、提煉與弘揚企業(yè)文化先進管理理念的介紹與應用的研討先進管理理念的介紹與應用的研討職業(yè)經理人素質

14、和技能的提升職業(yè)經理人素質和技能的提升8.2.1，培訓方式（技術方法），培訓方式（技術方法）參與的培訓方式參與的培訓方式模擬的培訓方式模擬的培訓方式研討的培訓方式研討的培訓方式授課的培訓方式授課的培訓方式邊學邊做的培訓方式（行動學習法）邊學邊做的培訓方式（行動學習法）宣傳并貫徹公司戰(zhàn)略發(fā)展意圖，提煉與弘揚企業(yè)文化。宣傳并貫徹公司戰(zhàn)略發(fā)展意圖，提煉與弘揚企業(yè)文化。根據公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，建立完善并規(guī)范公司培訓體系，提供系統(tǒng)根據公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，建立完善并規(guī)范公司培訓體系，提供系統(tǒng)化、制度化、專業(yè)化的培訓服務?；?、制度化、專業(yè)化的培訓服務。第七單元培訓需求分析與課程設計一、培訓需求一、培訓需求 內容

15、內容1、從培訓績效看培訓需求、從培訓績效看培訓需求2、探討：發(fā)現(xiàn)培訓需求常見問題、探討：發(fā)現(xiàn)培訓需求常見問題3、掌握培訓需求的有效途徑、掌握培訓需求的有效途徑4、分析培訓需求，進行課程設計、分析培訓需求，進行課程設計源頭思考源頭思考v 檢查管理績效檢查管理績效v 分析績效差距分析績效差距v 測評員工能力測評員工能力v 測評團隊戰(zhàn)斗力測評團隊戰(zhàn)斗力v 分析能力差距分析能力差距v 確定培訓需求確定培訓需求培訓需求分析培訓需求分析分析公司戰(zhàn)略及關鍵能力要求分析公司問題及根源決定培訓是否是最佳手段提出培訓方案并與高層及業(yè)務部門訪談培訓實施及評價探討：發(fā)現(xiàn)培訓需求常見的問題探討：發(fā)現(xiàn)培訓需求常見的問題

16、找不到有效的切入點找不到有效的切入點 強調期望要求，忽略現(xiàn)狀分析強調期望要求，忽略現(xiàn)狀分析 經理和員工不知道自己需求什么經理和員工不知道自己需求什么 存在不切實際的期望與想法存在不切實際的期望與想法 訪談培訓需求的專業(yè)能力不足訪談培訓需求的專業(yè)能力不足 掌握培訓需求的有效途徑掌握培訓需求的有效途徑經營目標與方針經營目標與方針 專長能力的要求專長能力的要求 管理問題的解決管理問題的解決 個人生涯的發(fā)展個人生涯的發(fā)展 未來競爭的著眼點未來競爭的著眼點經營目標與方針經營目標與方針 經營目標與策略經營目標與策略 高層領導的指示高層領導的指示 訪談訪談 質量管理與展開質量管理與展開 目標層級化展開目標層

17、級化展開 績效指標的擬定績效指標的擬定 競爭導向與思考競爭導向與思考 標桿設定標桿設定 最佳做法最佳做法掌握培訓需求的有效途徑掌握培訓需求的有效途徑掌握培訓需求的有效途徑掌握培訓需求的有效途徑專長能力的要求專長能力的要求職業(yè)專長職業(yè)專長 建立專長能力的藍圖建立專長能力的藍圖人際關系人際關系 自我成長自我成長 按照專長能力分析內涵按照專長能力分析內涵 知識知識 技能技能 心態(tài)心態(tài)掌握培訓需求的有效途徑掌握培訓需求的有效途徑管理問題的解決管理問題的解決分析：個人績效不好的原因分析：個人績效不好的原因分析：組織績效不好的原因分析：組織績效不好的原因分析：制度作業(yè)流程的原因分析：制度作業(yè)流程的原因分析

18、：造成管理盲點的原因分析：造成管理盲點的原因掌握培訓需求的有效途徑掌握培訓需求的有效途徑個人生涯的發(fā)展個人生涯的發(fā)展員工志向興趣的面談員工志向興趣的面談員工工作滿意度調查員工工作滿意度調查生涯愿景與自我成長生涯愿景與自我成長組織發(fā)展與自我成長的動態(tài)配合組織發(fā)展與自我成長的動態(tài)配合掌握培訓需求的有效途徑掌握培訓需求的有效途徑未來競爭的著眼點未來競爭的著眼點v 組織發(fā)展與變革管理組織發(fā)展與變革管理v 接班人培養(yǎng)計劃接班人培養(yǎng)計劃v 組織學習能力的養(yǎng)成組織學習能力的養(yǎng)成v 個人終身學習的開展個人終身學習的開展培訓需要分析 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 前:現(xiàn)象 搜集資料 分析資料

19、 實施培訓 后:收益 顯示工作 組織和制度 領導層的 培訓計劃 提高工作 表現(xiàn)問題 態(tài)度與行為 基礎于： 表現(xiàn) *策劃 *一般性課程 *組織 *組織 *架構 *共同目標 *個人 *個人 *文化 *技巧與職級 *技術不足 *資源 - - 物質資源物質資源 - - 需要需要 - - 技術性技術性 - - 限制限制 - - 人事人事 - - 選擇選擇分析培訓需要；組織層面 （1）公司文化和（2）管理作風大大主導經理們的營運，這包括了： A.公司組織架構 B. 職位說明 C. 決策風格 D. 如何管理下屬 E. 上下溝通 這些先決條件塑造了公司的氣候，而這個氣候直接影響到整個公司的業(yè)績表現(xiàn)。分析培訓需

20、要；組織層面 業(yè)務不振的公司不一定可以用培訓來起死回生。因為有著下列一些因素： A.工作本身沉悶 B. 工資低福利差 C. 不清楚的工作步驟 D. 惡劣的工作環(huán)境 我們先看上面的一切，才可以從組織層面去分析培訓需要。分析培訓需要；組織層面此外，我們還要看：我們是否招聘了合適的人才 現(xiàn)時有多少人需要培訓，什么培訓？將來有多少人需要培訓，什么培訓？分析培訓需要；職務層面先找出：職位說明 Job description工作研究 Work study時間分析 Time study然后從改良工作辦法、改良工具、 改良工作環(huán)境等等著手。分析培訓需要；個人層面 先找出： 能力問題 (從產量、品質、效率速度、

21、領悟力等去看) 品行問題 (從缺席、被投訴、合作性、工作拖延等去看) 再將之分析為知識、技巧或態(tài)度三方面。如何進行培訓需要分析？ 訪問 觀察 問卷 數據分析 (生產力) 工作研究培訓需要分析的步驟：列寫目前狀況A. 目前怎樣？ B. 為什么需要培訓？C. 嚴峻的業(yè)務問題是甚么？寫出將來的憧憬A. 要去那里？ B. 要達到什么水準？C. 我們現(xiàn)在看到全局嗎？搜集資料A. 雇員要甚么？B. 有甚么障礙？C. 目前雇員的知識、技巧和態(tài)度。D. 將來雇員的知識、技巧和態(tài)度 培訓需要分析的步驟：分析資料A. 將資料與憧憬印證B. 將零散的資料有系統(tǒng)地串起來C. 將需要分輕重緩急將結果發(fā)表A. 將你結果向

22、管理層發(fā)表B. 總結你的結果和提出建議制定全年大計 將你的建議演進為一個全年培訓計劃第八單元培訓的績效考核為什么要談培訓的投資回報為什么要談培訓的投資回報四十年前，唐納德創(chuàng)立了培訓評估四十年前，唐納德創(chuàng)立了培訓評估的四級標準，作為實際評估的框架的四級標準，作為實際評估的框架被廣為接受。被廣為接受。今天的人力資源和培訓部門在確立今天的人力資源和培訓部門在確立評估標準之外，還要考慮另一個衡評估標準之外，還要考慮另一個衡量尺量，即投資回報（量尺量，即投資回報（ROI）。）。 評估的四級標準評估的四級標準 反映反映 參加培訓者是否喜歡培訓或學習經歷，比如由參加者填寫參加培訓者是否喜歡培訓或學習經歷，比如由參加者填寫 “滿意程度表滿意程度表”。 參加者在課程結束時學到了多少東西（用課后測試成績衡參加者在課程結束時學到了多少東西（用課后測試成績衡 量）。量）。