成本控制常識(shí)

1、制造業(yè)生產(chǎn)成本控制常識(shí)制造業(yè)生產(chǎn)成本控制常識(shí) 編制：王正豐編制：王正豐 在工藝條件沒(méi)有什么變化的情況下，成本控制的對(duì)象是人，成本控制的重點(diǎn)也是人，而不是某個(gè)成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目。因?yàn)槠髽I(yè)中的每件工作都是人在做， 成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會(huì)發(fā)生多少成本。 最好的成本控制方法，就是讓員工關(guān)心公司的成本問(wèn)題，讓他感覺(jué)花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，他就會(huì)重新審視自己的工作內(nèi)容，自動(dòng)的、他就會(huì)重新審視自己的工作內(nèi)容，自動(dòng)的、自發(fā)的去想辦法，改變?cè)械墓ぷ鞣绞饺ソ档统杀?，自發(fā)的去想辦法，改變?cè)械墓ぷ鞣绞饺ソ档统杀?，?/p>

2、獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時(shí)公司以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時(shí)公司成本就降低了，就控制住了。成本就降低了，就控制住了。常用的方法有：常用的方法有：【1】 公司通過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，積累了一些工作中比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行；【2】 有些工作是可以定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，可以使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)衡量員工發(fā)生的成本是否超標(biāo)了?！?】 建立“負(fù)責(zé)人連坐制度”。每個(gè)人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標(biāo)準(zhǔn)：【1】 DO RIGHT THINGS:做對(duì)的事，無(wú)效的事情、浪費(fèi)的事情、只有投入沒(méi)有

3、回報(bào)的事情不要去做了；【2】 DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無(wú)效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。思路之一、思路之一、 成本效益思路：成本效益思路：把成本看成是一種投資，投資就要有回報(bào)（1） 沒(méi)有回報(bào)的成本投入要堅(jiān)決砍掉：包括一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作；（2） 凡是有回報(bào)的項(xiàng)目，我們要測(cè)算一個(gè)成本效益倍數(shù)就行了：成本效益倍數(shù)=回報(bào)額投入的成本額 案例一：公司購(gòu)買商業(yè)智能軟件的成本效益分析案例一：公司購(gòu)買商業(yè)智能軟件的成本效益分析某公司為了改善經(jīng)營(yíng)，打算購(gòu)買一套商業(yè)智能軟件，該公司用成本效益分析來(lái)判斷此舉是否正確。 1、在成本方面有：、在成本方面有： 軟件的價(jià)格

4、成本， 雇用技術(shù)咨詢?nèi)藛T安裝和運(yùn)行軟件的成本， 培訓(xùn)軟件操作人員的成本， 2、在效益方面有：、在效益方面有： 提高了的業(yè)務(wù)流程（導(dǎo)致年度經(jīng)營(yíng)總成本下降），由于信息供給更為有效，公司決策更為科學(xué)（導(dǎo)致額外的現(xiàn)金流）， 3、由于使用現(xiàn)代化軟件，員工效率得到提升。 思路之二、思路之二、 化固定成本為變動(dòng)成本：化固定成本為變動(dòng)成本：【1】變動(dòng)成本并不可怕，變動(dòng)成本可以從收入中得到補(bǔ)償。可怕的是固定成本，在沒(méi)有收入的時(shí)候每個(gè)月還在源源不斷發(fā)生的固定成本；【2】所以第二個(gè)成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動(dòng)成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動(dòng)成本了。例子三： 假設(shè)酒店大堂吧，一天就賣一杯飲料，

5、收了30元，直接與飲料發(fā)生的成本是3元，也就說(shuō)賺了27元？3元錢那叫變動(dòng)成本明白嗎？難道酒店的大堂吧是空中樓閣？不是拿錢蓋的？難道服務(wù)人員站著伺候你，不需要每月發(fā)工資？難道燈火通明耗的電、擺的綠色植物，都是白撿來(lái)的？” 同學(xué)們，要明白，固定成本是成本的重要組成部分。它是指，不隨著銷售數(shù)量的增加而變化的固定開(kāi)銷例如你一天在大堂吧賣一杯飲料、和賣100杯飲料，房租并不因此變化，綠色植物等等的開(kāi)銷，也不會(huì)變化，所以顧名思義，叫“固定成本”。變動(dòng)成本大家都理解，就是隨著每多買一個(gè)商品，而隨之增加的成本。 我們簡(jiǎn)單點(diǎn)，不算大堂吧的大理石地磚折舊什么的，就假設(shè)我們承包的大堂吧好了，一個(gè)月租金3萬(wàn)元（假設(shè)也

6、包含了二個(gè)服務(wù)員的工資），一天就1000元固定成本。如果一天不小心就賣了一杯飲料，那么就是30元收入-3元變動(dòng)成本-1000元固定成本=負(fù)973元！誰(shuí)告訴我這叫暴利？！叫“暴賠”更貼切吧？ 思路之三、思路之三、化間接成本為直接成本化間接成本為直接成本： 直接生產(chǎn)成本與間接生產(chǎn)成本，是成本按其與生產(chǎn)工藝的關(guān)系的一種分類。直接生產(chǎn)成本是與產(chǎn)品生產(chǎn)工藝直接有關(guān)的成本，如原料、主要材料、外購(gòu)半成品、生產(chǎn)工人工資、機(jī)器設(shè)備折舊等。間接生產(chǎn)成本是與產(chǎn)品生產(chǎn)工藝沒(méi)有直接關(guān)系的成本，如機(jī)物料消耗、輔助工人和車間管理人員工資、車間房屋折舊等。直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠

7、及時(shí)發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤(rùn)下降的原因很好查找，一查就能查出來(lái)。但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬(wàn)才算是合理的，很難說(shuō)的清楚。說(shuō)不清楚的原因是因?yàn)闆](méi)有分?jǐn)偳宄?，沒(méi)有把間接費(fèi)用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來(lái)。處理方法是用作業(yè)成本法對(duì)間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)?，分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價(jià)去比，從而倒擠出合理的間接成本。案例四： 采購(gòu)部今年的會(huì)議費(fèi)是100萬(wàn)，財(cái)務(wù)部今年的差旅費(fèi)是80萬(wàn)，這2個(gè)費(fèi)用是高了還是低了很難說(shuō)的清楚。如果說(shuō)高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣很難說(shuō)的清楚。明年銷售收入要比今年增長(zhǎng)80%，那么明年采購(gòu)部的會(huì)議費(fèi)、財(cái)務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、

8、保持不變呢還是提高到多少萬(wàn)呢，這就更難說(shuō)的清楚了。現(xiàn)實(shí)的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬(wàn)才算是合理的，很難說(shuō)的清楚。說(shuō)不清楚的原因是因?yàn)闆](méi)有分?jǐn)偳宄瑳](méi)有把間接費(fèi)用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來(lái)。按道理說(shuō)，應(yīng)該是這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競(jìng)爭(zhēng)者的售價(jià)是多少），這個(gè)售價(jià)決定了這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少，從而倒擠出一個(gè)間接成本，這個(gè)倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn)，花的比這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍，財(cái)務(wù)部就拒絕報(bào)銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用的回報(bào)比這筆費(fèi)用本身還要少啊。我們的處理方法是用作業(yè)

9、成本法對(duì)間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)?，分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價(jià)去比，從而倒擠出合理的間接成本。思路之四、重新組合供應(yīng)鏈，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制思路之四、重新組合供應(yīng)鏈，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制： 企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，只有全部的部門合起來(lái)做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個(gè)環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級(jí)為利潤(rùn)中心乃至投資中心，跟外面市場(chǎng)上的代工公司去競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)提供的價(jià)格低我們就買誰(shuí)的。這時(shí)候這塊業(yè)務(wù)的承包人、這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人必然會(huì)絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時(shí)間投入、生產(chǎn)資料投入。因?yàn)榇藭r(shí)他被激勵(lì)了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)，他有動(dòng)

10、力去節(jié)約成本；另一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶給他壓力，不降低成本，競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)別人就沒(méi)有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。思路之五、材料成本控制的總體思路思路之五、材料成本控制的總體思路： 材料成本控制的思路總的來(lái)說(shuō)有2個(gè)方面：如何降低材料采購(gòu)單價(jià)和如何降低材料消耗數(shù)量。這2個(gè)方面的成本控制各擁有一個(gè)很龐大很復(fù)雜的方法系統(tǒng)，本資料解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問(wèn)題。思路之五、一、思路之五、一、 控制材料成本的最基控制材料成本的最基本工具是本工具是“物料清單物料清單”：“物料清單”Bill of Material，英文縮寫為BOM。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料，每種材料

11、的使用數(shù)量。物料清單內(nèi)容：物料清單內(nèi)容： 產(chǎn)品類別 產(chǎn)品編號(hào) 產(chǎn)品名稱 材料編號(hào) 材料名稱 材料規(guī)格 度量單位 標(biāo)準(zhǔn)用量 材料單價(jià)（由財(cái)務(wù)人員填寫） 材料成本（由財(cái)務(wù)人員填寫）制定人復(fù)核人審定人物料清單編制出來(lái)了以后，會(huì)發(fā)放到各部門：（1） 生產(chǎn)管理部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排生產(chǎn)計(jì)劃；（2） 采購(gòu)部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)采購(gòu)什么規(guī)格的材料，采購(gòu)多少；（3） 生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清單決定領(lǐng)用什么規(guī)格的材料，領(lǐng)用多少；（4） 倉(cāng)庫(kù)：根據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少（5） 質(zhì)量管理部：根據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對(duì)不對(duì)；（6） 財(cái)務(wù)部門：根據(jù)物料清單來(lái)核算材料成

12、本和產(chǎn)品成本。如何控制材料消耗：如何控制材料消耗：【1】 建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會(huì)寫明做某個(gè)產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標(biāo)準(zhǔn)用量是多少。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉(cāng)庫(kù)分批領(lǐng)料；【2】如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，以便分清責(zé)任。材料消耗定額的制定材料消耗定額的制定：總體消耗定額原則總體消耗定額原則【1】工藝性消耗：在下料或加工制造的過(guò)程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的材料消耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗； 【2】非工藝性消耗：在下料或加工制造的過(guò)程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非

13、工藝性消耗，如廢品、材料檢驗(yàn)、運(yùn)輸不善、保管不善等方面的損耗。原材料消耗定額：原材料消耗定額：（ 1） 公式：原材料消耗定額=單位零件凈重+各種工藝性損耗（2） 定額數(shù)據(jù)確定的3種方法：【1】技術(shù)測(cè)算：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計(jì)算出它的凈重，然后根據(jù)工藝指導(dǎo)書(shū)、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品；【2】 統(tǒng)計(jì)分析：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實(shí)際消耗了多少材料，加權(quán)平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測(cè)算；【3】經(jīng)驗(yàn)估計(jì)：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員根據(jù)平時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)出一個(gè)消耗定額。輔料消耗定額的制定輔

14、料消耗定額的制定：【1】 與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定；【2】與產(chǎn)品直接相關(guān)的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長(zhǎng)度來(lái)確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計(jì)算；【3】與設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)間或工作日來(lái)確定。比如潤(rùn)滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長(zhǎng)時(shí)間更換一次； 【4】與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來(lái)確定。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2個(gè)月?lián)Q一副勞保手套(耐酸堿材料的厚手套)； 【5】對(duì)于難以核算的輔料，可以按照產(chǎn)值的比例計(jì)算消耗定額，比如

15、一些小零配件，每萬(wàn)元產(chǎn)值允許消耗多少元輔料。 燃料動(dòng)力消耗定額的制定燃料動(dòng)力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn)100件產(chǎn)品，允許消耗XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等工具消耗定額的制定： 根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間、加工數(shù)量、工具的使用期限來(lái)確定。比如量具3年報(bào)廢，鉆頭3000小時(shí)后報(bào)廢，刀具1000小時(shí)后報(bào)廢。五、二、關(guān)于代用材料、邊角料的問(wèn)題：五、二、關(guān)于代用材料、邊角料的問(wèn)題：【1】有些邊角料可以用在某些零件、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工上。【2】有些材料缺料時(shí)，可以用別的材料代替使用。【3】使用的是代用材料：此時(shí)需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)椴煌牟牧掀渖a(chǎn)用途是不一樣的，而一

16、個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)決定了它能夠忍受的成本是多少；使用的是邊角余料：此時(shí)不需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)檫吔怯嗔铣杀疽呀?jīng)在原先領(lǐng)料的時(shí)候計(jì)入成本里了，不需要重復(fù)計(jì)算了 。五、三、呆滯材料和呆滯存貨的管理：五、三、呆滯材料和呆滯存貨的管理：什么是呆滯材料和呆滯存貨？什么是呆滯材料和呆滯存貨？呆滯材料有呆滯材料有2種：種：【1】材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時(shí)候會(huì)再次用上；【2】生產(chǎn)上用得上，但是因?yàn)橘I的太多了，暫時(shí)用不上的囤積材料。呆滯存貨呆滯存貨：是指賣不掉的存貨。如何源頭上消滅呆滯材料和呆滯存貨：如何源頭上消滅呆滯材料和呆滯存貨： 要消滅呆料和呆貨，各個(gè)部門都要做好自己手頭的工作，

17、以下分部門來(lái)說(shuō)：【1】 銷售部：銷售部：（1） 做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃；（2） 搞清楚客戶要求（3） 客戶變更要求，及時(shí)通知公司【2】 研發(fā)部：研發(fā)部：（1） 材料設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化（2） 材料高利用率（3） 簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，材料采購(gòu)國(guó)內(nèi)化、本地化；（4） 研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；（5） 制定產(chǎn)品的校正標(biāo)準(zhǔn)【3】 采購(gòu)部：采購(gòu)部：材料的料源選擇、樣品核準(zhǔn)、進(jìn)料驗(yàn)收、倉(cāng)儲(chǔ)管理、退貨追蹤的方法【4】 生產(chǎn)部：生產(chǎn)部：（1） 做好生產(chǎn)計(jì)劃，保持產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。（2） 不要一次領(lǐng)太多的料，容易造成丟失、變質(zhì)和超量生產(chǎn)。五、四、呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理：五、四、呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理：有呆

18、滯材料和呆滯存貨的公司，應(yīng)該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產(chǎn)品設(shè)定期限，入庫(kù)后XX個(gè)月沒(méi)有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計(jì)算存貨的庫(kù)齡，去找出呆料和呆貨，填在庫(kù)存盤點(diǎn)表上，然后分別加以處理：【1】呆滯材料的處理：呆滯材料的處理： 呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產(chǎn)品上去； 折價(jià)賣回給供應(yīng)商； 供應(yīng)商不要的話，低價(jià)賣給同行其他公司； 實(shí)在沒(méi)辦法只好報(bào)廢，賣給廢品回收公司?！?】呆滯存貨的處理呆滯存貨的處理：我們公司基本上回用思路之六、生產(chǎn)管理方面的一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)思路之六、生產(chǎn)管理方面的一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)【1】均衡生產(chǎn)；【2】不斷培訓(xùn)和激勵(lì)，發(fā)揮大家都來(lái)關(guān)心成本問(wèn)題；【3】設(shè)計(jì)一套管理報(bào)

19、表，填制每天的生產(chǎn)數(shù)量、每臺(tái)機(jī)器、每條生產(chǎn)線、每個(gè)生產(chǎn)班組、甚至是每個(gè)生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，一周總結(jié)一次; 【4】找出生產(chǎn)瓶頸，并立即排除之；【5】在有限的機(jī)器設(shè)備、有限的員工人數(shù)、有限的工作時(shí)間內(nèi)，采取以下3種方法提高生產(chǎn)的數(shù)量?！?】 改1班制為2班制甚至3班制，人歇機(jī)器不歇，以提高產(chǎn)量；【2】 通過(guò)研究，實(shí)行技術(shù)改造，使機(jī)器設(shè)備提速，以提高產(chǎn)量；【3】有些產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，前后工序會(huì)有較長(zhǎng)的等待時(shí)間，于是實(shí)行彈性上班制，第1道工序的人提前2小時(shí)上班，提前2小時(shí)下班，第2道工序的人提前1.5小時(shí)上班，提前1.5小時(shí)下班 ，依次類推。思路之七、砍掉思路之七、砍掉7大浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率、節(jié)大浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率、節(jié)約生產(chǎn)