中心人才規(guī)劃

1、信用卡人才規(guī)劃信用卡人才規(guī)劃( (討論稿討論稿) )22目錄目錄信用卡中心人才規(guī)劃思路信用卡中心人才規(guī)劃思路信用卡中心人員總量規(guī)劃信用卡中心人員總量規(guī)劃核心職位序列規(guī)劃核心職位序列規(guī)劃針對關鍵人才的行動方案針對關鍵人才的行動方案33主要主要經營目標經營目標人才規(guī)劃系數(shù)人才規(guī)劃系數(shù)人員總量預測人員總量預測投入產出監(jiān)測投入產出監(jiān)測職能職能配比規(guī)劃配比規(guī)劃層級配比規(guī)劃層級配比規(guī)劃人才總量戰(zhàn)略性分析人才總量戰(zhàn)略性分析核心職位序列規(guī)劃核心職位序列規(guī)劃針對關鍵人才的行動方案針對關鍵人才的行動方案20*20*當前未來20*20*能力績效敬業(yè)度留用培養(yǎng)儲備+內外部制約因素內外部制約因素2 23 34 45 5

2、6 6核心人才識別核心人才識別核心人才獲取與核心人才獲取與保留保留核心人才規(guī)劃核心人才規(guī)劃7 78 89 91 1人員規(guī)劃整體思路人員規(guī)劃整體思路44xxxxxxxx年信用卡中心發(fā)展戰(zhàn)略年信用卡中心發(fā)展戰(zhàn)略（一）推進產品和功能創(chuàng)新，不斷完善用卡環(huán)境（一）推進產品和功能創(chuàng)新，不斷完善用卡環(huán)境（二）有效推進營銷宣傳工作，適時調整營銷策略（二）有效推進營銷宣傳工作，適時調整營銷策略（三）完善風險管理體系，提高風險管理效能（三）完善風險管理體系，提高風險管理效能（四）完善服務功能，提高客戶服務水平（四）完善服務功能，提高客戶服務水平（五）推進信息系統(tǒng)建設，提升業(yè)務運營能力（五）推進信息系統(tǒng)建設，提升業(yè)

3、務運營能力。發(fā)卡量增長發(fā)卡量增長客戶群的提高客戶群的提高收入增長收入增長發(fā)卡量發(fā)卡量透支余額透支余額收入收入戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標衡量指標衡量指標1 1消費額消費額xxxxxxxx年工作指引年工作指引55員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，同時兼顧企業(yè)戰(zhàn)略導向員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，同時兼顧企業(yè)戰(zhàn)略導向需求預測需求預測財務指標財務指標發(fā)卡量發(fā)卡量透支余額透支余額收入收入指導思想指導思想指標意義指標意義戰(zhàn)略指標戰(zhàn)略指標發(fā)卡量在過去數(shù)年中是衡量卡中心業(yè)務的關鍵指標，雖然從xx年開始更多卡中心將注意力轉向高端客戶及產品領域，但是通過與發(fā)卡量強相關的工作總量、關聯(lián)工作等因素，發(fā)卡量依然是

4、信用卡中心員工數(shù)量的強項關因素。透支余額作為衡量信用卡中心客戶質量的關鍵因素，在信用卡的人工測算中，體現(xiàn)著業(yè)務開展的獨特性。未來四年發(fā)展目標中的透支余額與市場普遍情況存在一定差異，這將更好的幫我們分析業(yè)務對人力資源的要求。消費額代表信用卡被使用的效率，是衡量信用卡客戶使用質量的重要指標，關注消費額度和人力資源數(shù)量的相關性，將為卡中心未來高質量客戶的快速增長，提供良好的人員儲備監(jiān)測。信用卡中心在成立之初，就考慮以盈利為核心的開展業(yè)務，在這里，我們引用營業(yè)收入作為人力資源監(jiān)測指標，將卡中心的核心財務目標進行關聯(lián)，確保在贏利成長的大原則下，完成具體規(guī)劃工作。2 2消費額消費額66指標一指標一: :發(fā)

5、卡量發(fā)卡量指標二指標二: :透支余額透支余額根據(jù)上述四項指標與人員數(shù)量的相關性分析，確定人員總量的業(yè)務掛鉤指標根據(jù)上述四項指標與人員數(shù)量的相關性分析，確定人員總量的業(yè)務掛鉤指標發(fā)卡量與人數(shù)關系01000200030004000500005001000150020002500發(fā)卡量（萬張）發(fā)卡量（萬張）員工人數(shù)員工人數(shù)100 1233 300 2280 500 2767 700 3088 900 3328 1100 3519 1300 3679 1500 3815 信用額度（億元）信用額度（億元）員工人數(shù)員工人數(shù)70 1581 140 3269 210 4257 280 4958 350 550

6、1 420 5946 490 6321 560 6646 3 3信用額度與人數(shù)關系010002000300040005000010020030077累計有效卡累計有效卡數(shù)量（萬）數(shù)量（萬）營業(yè)收入營業(yè)收入（億元）（億元）透支余額透支余額（億元）（億元）交易額交易額（億元）（億元）預測員工預測員工總量總量。7110074987 。1132701301500 。.根據(jù)四項指標分析，進行誤差關聯(lián)分析，得到今后根據(jù)四項指標分析，進行誤差關聯(lián)分析，得到今后4 4年的總人數(shù)指標年的總人數(shù)指標3 3通過分析我們發(fā)現(xiàn)：通過分析我們發(fā)現(xiàn)：交易額是關聯(lián)中心整體人數(shù)的首要因素發(fā)卡量是關聯(lián)中心整體人數(shù)的次要因素更負荷

7、的領先組織，會配有更多的人員建議信用卡：建議信用卡：以多元指標衡量企業(yè)發(fā)展人數(shù)考慮每年400-500人的均衡增長人員達到2500人以后，緩慢增長，同時更多關注內部人員結構深入分析交易額、透支余額領先戰(zhàn)略對人員構成的不同要求，優(yōu)先發(fā)展核心序列人員88通過人力資本增加值和人力資本投資回報對預測結果進行監(jiān)控，確保合理通過人力資本增加值和人力資本投資回報對預測結果進行監(jiān)控，確保合理的投入產出的投入產出4 4備注:鑒于目前決大多數(shù)信用卡中心目前還未贏利,公司提供對標銀行的相關數(shù)據(jù)供卡中心參考99標桿管理模式標桿管理模式高層管理人員：高層管理人員：1.5%中層管理人員：中層管理人員：8%員工：員工：91.

8、5%高層管理人員高層管理人員 占總人數(shù)比例：占總人數(shù)比例：1-2%1-2%中層管理人員占總人數(shù)比例：中層管理人員占總人數(shù)比例：9-10%9-10%員工占總人數(shù)的比例：員工占總人數(shù)的比例：88%-90%88%-90%信用卡目前水平信用卡目前水平高層管理人員高層管理人員 占總人數(shù)比例：占總人數(shù)比例：1.5%中層管理人員占總人數(shù)比例：中層管理人員占總人數(shù)比例：7%員工占總人數(shù)的比例：員工占總人數(shù)的比例：91.5%建議的人才結構建議的人才結構層級配比規(guī)劃層級配比規(guī)劃高級管高級管理人員理人員中級管理中級管理人員人員員工員工5 51010前臺前臺關鍵特征關鍵特征中臺中臺后臺后臺典型崗位典型崗位市場操市場操

9、作比例作比例直接面對客戶客戶，直接面對客戶客戶，進行銷售和客戶服進行銷售和客戶服務工作務工作業(yè)務中包括敏感商業(yè)務中包括敏感商業(yè)信息，屬于信用業(yè)信息，屬于信用卡運營的核心模塊卡運營的核心模塊業(yè)務中很少包括敏業(yè)務中很少包括敏感的商業(yè)信息，屬感的商業(yè)信息，屬于信用卡運營的輔于信用卡運營的輔助模塊助模塊銷售崗位銷售崗位70%70%風險經理風險經理15%15%運營經理運營經理，客服人員客服人員， ITIT經理，行政經理經理，行政經理15%15%職能配比規(guī)劃職能配比規(guī)劃建議建議60%60%20%20%20%20%6 6現(xiàn)狀現(xiàn)狀40%40%20%20%40%40%1111業(yè)務拓展業(yè)務拓展銷售序列銷售序列銷售

10、經理（直銷）直銷管理網營管理直銷銷售經理（商戶管理）商戶拓展與管理銷售經理（渠道）渠道管理區(qū)域管理經理風險管理序列風險管理序列高級風險經理（政策）風險經理（授權管理）風險經理（反欺詐）風險經理（催收）風險管理（政策）交易監(jiān)控風險交易分析交易授權爭議處理產品序列產品序列產品經理產品開發(fā)營銷序列營銷序列品牌經理品牌管理市場經理（促銷管理）促銷管理數(shù)據(jù)挖掘經理市場分析客戶服務序列客戶服務序列現(xiàn)場管理經理投訴處理經理大客戶管理經理服務支持經理質量管理經理坐席組長坐席員督導投訴處理工單處理大客戶服務投訴分析流程管理與測試服務質量管理服務培訓知識庫管理業(yè)務支持與管理業(yè)務支持與管理賬戶管理案件調查催收管理催

11、收作業(yè)外包管理區(qū)域風險管理風險系統(tǒng)管理征信管理授信審批作業(yè)支持7 71212信用卡高端信用卡高端市場的有力市場的有力競爭者競爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關鍵成功因素提高產品收益能力改善客戶結構拓展外部渠道業(yè)務發(fā)展目標業(yè)務發(fā)展目標加強市場營銷。運營目標運營目標。能力發(fā)展目能力發(fā)展目標標。高收益產品的穩(wěn)定擴張高收益產品的穩(wěn)定擴張優(yōu)質客戶資源的不斷引優(yōu)質客戶資源的不斷引入入。核心職位序列。根據(jù)卡中心戰(zhàn)略規(guī)劃確定核心職位序列根據(jù)卡中心戰(zhàn)略規(guī)劃確定核心職位序列銷售序列銷售序列產品序列產品序列。序列序列7 7。序列序列1313核心職位序列數(shù)量規(guī)劃：針對核心職位序列建立掛鉤指標體系，通過外部核心職位序列數(shù)量規(guī)劃：針

12、對核心職位序列建立掛鉤指標體系，通過外部對標，確定核心職位序列的數(shù)量預測基礎對標，確定核心職位序列的數(shù)量預測基礎新增發(fā)卡量（萬張）010203040500100200300400主要指標主要指標2009201020112012新增發(fā)卡量（萬）1440人數(shù)（人）313營業(yè)收入（億元）人數(shù)（人） 22 27 8 8銷售序列銷售序列新增發(fā)卡量營業(yè)收入q通過數(shù)據(jù)觀測發(fā)現(xiàn)，新增發(fā)卡數(shù)量與銷售管理人員，存在著平緩的正向關聯(lián)，銷售管理隨發(fā)卡量緩慢增長，說明信用卡銷售還處在低級銷售階段，通過初級銷售人員的增長來帶動業(yè)務q對于信用卡中心來說，在xx年新增發(fā)卡的指標非常低，在未來幾年逐步價高，但總體來說，發(fā)展速度

13、不快。這與公司的高端客戶戰(zhàn)略是相關的。根據(jù)數(shù)據(jù)，建議，控制人數(shù)在15-20人其中50%以上銷售管理人員，應為市場的高端銷售管理人才q從銀業(yè)收入看，信用卡中心營業(yè)收入與銷售管理人員的絕對值，成平緩正相關q通過營業(yè)收入，我們能更好的避開卡中心xx年新增發(fā)卡量小的干擾，通過收入為中心計算合適的員工數(shù)量營業(yè)收入(億)010203040500.02.04.06.08.0營業(yè)收入（億）1414主要影響因素主要影響因素戰(zhàn)略規(guī)劃的影響戰(zhàn)略規(guī)劃的影響 與該序列相關的業(yè)務/職能戰(zhàn)略是什么？側重點是什么？ 該序列中哪類人員將主要承擔戰(zhàn)略重點實施？為支撐該戰(zhàn)略，對于該類人員數(shù)量有何要求？外部人才市場供求的影響外部人才

14、市場供求的影響 該序列外部人才市場競爭狀況如何？通過外部獲取人才的難度如何？這樣的供求狀況會對外部獲得人才提出什么樣的挑戰(zhàn)？為解決該問題，該序列的人才梯隊應如何設置？外部人才市場供求外部人才市場供求戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃核心職位序列人員結構規(guī)核心職位序列人員結構規(guī)劃影響因素矩陣劃影響因素矩陣主要影響因素主要影響因素核心職位序列結構規(guī)劃：通過戰(zhàn)略規(guī)劃與外部人才市場供求分析，明確核核心職位序列結構規(guī)劃：通過戰(zhàn)略規(guī)劃與外部人才市場供求分析，明確核心職位序列結構規(guī)劃方向心職位序列結構規(guī)劃方向8 81515核心人才獲取與保留計劃核心人才獲取與保留計劃9 9員工隊伍規(guī)劃的結果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡

15、。當業(yè)務變動時，員工隊伍規(guī)劃的結果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題設計員工結構組合的框架設計員工結構組合的框架業(yè)務變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構高峰期關鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性.最高領導層的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機構完成培養(yǎng)未來的領導層在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來安排人業(yè)務分類：業(yè)務層

16、正式員工或合同工1616采取有針對性的人力資源管理策略，將規(guī)劃落實，并提高回報率采取有針對性的人力資源管理策略，將規(guī)劃落實，并提高回報率招聘招聘培訓培訓激勵激勵代謝代謝 需要保持穩(wěn)定性嗎？ 如果是，則簽訂中期的雇傭合同 如果不是，則簽訂短期的雇傭合同 一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等 設計工作手冊，進行手冊使用的培 多技能培訓 發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng) 承認和獎勵 設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等 保持一定的流動率來保證組織活力 中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進流動率 外部合同工 兼職 反聘 操作性培訓 這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓 基于合同的管理 如果不能完成任務就解除雇傭關系 采取一定的激勵方式來提高績效 高峰期過后可以解除合同為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略為不同員工隊伍設計不同的人力