７－１１的轉(zhuǎn)型分析

1、v凡是轉(zhuǎn)型比較成功的大公司，都是較好地把以前的商業(yè)運作優(yōu)勢和以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)有機地結(jié)合起來。由于客觀條件和主觀態(tài)度的不同，互聯(lián)網(wǎng)在全球各個國家和地區(qū)，是以不同的速度、不同的方式在發(fā)揮其作用。所以，具體到每一個傳統(tǒng)大公司，由于其所在地域的不同，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)或受互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)影響的程度也各不相同。但是，有一點是相同的，那就是：凡是轉(zhuǎn)型比較成功的大公司，都是較好地把以前的商業(yè)運作優(yōu)勢和以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)有機地結(jié)合起來。日本的7-11公司（日本一家便利店經(jīng)營公司）就是這方面的一個突出代表。v7-11公司的E轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略主要是利用專有技術(shù)來構(gòu)建的。大體來說，7-11公司是利用互聯(lián)網(wǎng)來與它的零售客戶交

2、流，而不是用互聯(lián)網(wǎng)來開展它的業(yè)務(wù)。然而，在日本的公司當中，很少有公司能像7-11公司這樣有效地運用信息技術(shù)來進行溝通和交流。 v7-11公司銷售連鎖系統(tǒng)的閃亮之處在于其對電子信息技術(shù)的創(chuàng)造性的運用，至今，它仍在這方面保持著先鋒地位。例如，雖然7-11公司1973年才成立，但到80年代中期，它已經(jīng)替換了老式的、用來監(jiān)控銷售狀況的銷售點實時信息管理系統(tǒng)（POS：point-of-sale）；到1992年，它已經(jīng)四次更新其信息技術(shù)系統(tǒng)；而規(guī)模最大的一次更新是在1995年，事后來看，當時并不是最好的時機：那時，互聯(lián)網(wǎng)大潮在美國正在興起，但其波濤還沒有沖擊到日本海岸。新系統(tǒng)是建立在專有技術(shù)的基礎(chǔ)之上、而

3、不是建立在當時還不普及的開放的互聯(lián)網(wǎng)之上 v在公司的銷售鏈條中，需要一個網(wǎng)絡(luò)來加速指令的傳遞、思想理念的溝通和意見的反饋。 v在90年代中期，甚至在今天，要把一個適應(yīng)公司復(fù)雜需要的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)完全建立在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)之上幾乎是不可能的。例如，由于一般大公司都有為數(shù)不少的兼職員工，這些人的計算機知識也不是很多，所以，公司的許多應(yīng)用系統(tǒng)必須是圖、聲并茂的多媒體系統(tǒng)。另外，公司的系統(tǒng)還要求能在出現(xiàn)故障時迅速進行自我修復(fù)。 v以7-11公司為例來說，在它的銷售鏈條中，需要一個網(wǎng)絡(luò)來加速指令的傳遞、思想理念的溝通和意見的反饋；在供應(yīng)鏈中的所有合作公司最好使用一個共同的系統(tǒng)，并且這個系統(tǒng)能夠隨時更新和升級，以便充

4、分利用技術(shù)進步的成果，而且，這個系統(tǒng)至少要能運轉(zhuǎn)15年。像這樣的一個網(wǎng)絡(luò)，它把供應(yīng)商、便利店、員工甚至銀行都鏈接起來。即使有互聯(lián)網(wǎng)來幫助削減成本，對于大多數(shù)零售商來說還是一個美好的愿望。不可思議的是，7-11公司的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)現(xiàn)在面對的是遍布日本的8500多個便利店。 v載信息時代，競爭的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化，以前商家是把商品推給消費者，而現(xiàn)在是公司被消費者的需求拉著走。在這種情況下，企業(yè)的信息系統(tǒng)要反映出這一狀況。 v7-11公司的信息管理系統(tǒng)給它帶來了四個優(yōu)勢：第一個優(yōu)勢是它能監(jiān)測消費者的需求變化，這對于現(xiàn)時企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵。因為在信息時代，競爭的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化，以前商家是把商品推給消費者

5、，而現(xiàn)在是公司被消費者的需求拉著走。在這樣的外部環(huán)境下，競爭的主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到了各個便利店商業(yè)經(jīng)營和顧客的交界面。第二個優(yōu)勢在于公司可以利用所得到的銷售數(shù)據(jù)以及相關(guān)軟件來進行質(zhì)量控制、合理定價和改進產(chǎn)品。由于有如此先進的系統(tǒng)，7-11公司得以一天三次獲得其所有分店的銷售信息，而且在20分鐘左右就能獲得分析結(jié)果。這樣，公司就能很快知道哪一種商品或包裝更受顧客的歡迎。第三個優(yōu)勢是新系統(tǒng)、新技術(shù)能幫助公司預(yù)測每天的市場動態(tài)?，F(xiàn)今消費者的興趣愛好變幻無常，所以產(chǎn)品的生命周期也大大縮短。一些產(chǎn)品只存在幾周、甚至更短的時間。比如，像包裝午餐、三明治以及米飯團等，這些便利店的主要商品更是要常換常新。最后，先進的

6、信息管理系統(tǒng)還可以改進公司供應(yīng)鏈的效率，使訂單周轉(zhuǎn)得更快。以前上午十點鐘下訂單，下午四點以后才能收到貨物，而現(xiàn)在只要七分鐘就可以完成。在優(yōu)化供應(yīng)鏈的同時，7-11公司還利用信息管理系統(tǒng)來進行溝通和培訓。多媒體工具被用來完成培訓新員工這項困難的工作，尤其是在零售業(yè)店面分散而兼職人員眾多的情況下。 v7-11公司是把互聯(lián)網(wǎng)當成了一個管理的工具，這樣它就能節(jié)省辦公開支（如公文傳遞等）。在過去的十年里，它已經(jīng)能從 “無紙化” 辦公中每年節(jié)約300萬日元。在將來，它還會繼續(xù)依靠技術(shù)應(yīng)用降低費用。如果7-11公司晚三年或四年的時間建造它的信息管理系統(tǒng)，會把它建立在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上嗎？公司的人說，即使現(xiàn)在

7、構(gòu)建一個相似的信息管理系統(tǒng)，也沒有必要所有的操作全都依賴互聯(lián)網(wǎng)，因為自己構(gòu)建專有網(wǎng)絡(luò)的高安全性也是它們考慮的重要因素。再者說，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)在美國和歐洲的公司所顯示的優(yōu)勢，在日本看得還不甚清楚，所以，目前把日本的新供應(yīng)商全都放在互聯(lián)網(wǎng)上交易也看不出有多大的價值。但是，現(xiàn)在7-11公司也在密切關(guān)注國際上的一些競爭對手在如何利用互聯(lián)網(wǎng)，也正在用互聯(lián)網(wǎng)來降低每年的日常管理費用。7-11公司還計劃安裝美國銷售采購軟件公司Ariba的電子商務(wù)軟件以及購買大量的電子辦公設(shè)備。 v7-11公司能把互聯(lián)網(wǎng)整合到其業(yè)務(wù)運作中去嗎？過去，7-11公司總是在發(fā)現(xiàn)和利用技術(shù)方面有獨到之處。早在1987年，在安裝

8、了條碼認證系統(tǒng)后，7-11公司的每一個便利店都可以聯(lián)網(wǎng)結(jié)賬，自此以后，這項舉動為7-11公司爭得了3%的大市場份額?，F(xiàn)在，7-11公司靠把便利店變?yōu)橹Ц饵c和貨物提取點，使顧客數(shù)量大大增加。這在一個人們還不放心在互聯(lián)網(wǎng)上使用信用卡而寧愿在商店付現(xiàn)金的國家，確實是一個良好的變通方法。甚至其它網(wǎng)上商店的顧客也寧愿在7-11公司的便利店來支付現(xiàn)金購買。事實上，據(jù)7-11公司介紹，有75%的網(wǎng)上購物者是在物理店面拿到產(chǎn)品。在很大程度上依靠這種戰(zhàn)略，7-11公司便利店的銷售額比其競爭者大約多50%。7-11公司是把互聯(lián)網(wǎng)當成了一個管理的工具，這樣它就能節(jié)省辦公開支（如公文傳遞等）。在過去的十年里，它已經(jīng)能

9、從 “無紙化” 辦公中每年節(jié)約300萬日元。在將來，它還會繼續(xù)依靠技術(shù)應(yīng)用降低費用。 便利店這個概念是在1970年左右引入日本市場的，到1974年，全國約有便利店500家，這一年，7-11日本（SEJ）的第一家分店開張了。Suzuki的經(jīng)營戰(zhàn)略是采取特許經(jīng)營，實現(xiàn)快速擴張。在日本的零售市場上，小型的夫妻老婆店長期以來占據(jù)了大部分的市場份額，成為一支強大的政治力量。進入日本市場初期，公司并未立即開設(shè)新店與當?shù)亓闶燮髽I(yè)正面交鋒，而是精心選擇了部分夫妻老婆店，說服他們加盟7-11連鎖體系。在選址過程中，公司嚴格遵循利潤評估標準，確定新店鋪的現(xiàn)有利潤率是否能夠在營業(yè)第五年達到一定的投資回報率（ROI）

10、。7-11公司向特許加盟店提供管理和技術(shù)支持，從而使公司從自主經(jīng)營所需的購置資產(chǎn)、建筑和維護等沉重的投資包袱中解脫出來。Suzuki的另一項策略是掌握市場主導(dǎo)權(quán)。公司緩慢拓展經(jīng)營區(qū)域，在同一地區(qū)開設(shè)集中開設(shè)大量分店，保證最大限度使用分銷使用，提高品牌認知度，增加廣告效用，并且阻撓后來者進入市場。2002年底，全國共有9743家分店，其中單東京地區(qū)就有1300家分店，SEJ成為日本最大的連鎖便利企業(yè)。日本全國共分為47個行政區(qū)（參見圖1），7-11僅進入了其中的32個區(qū)，而大部分的競爭者網(wǎng)點分布更加均衡。部分人口密集地區(qū)，SEJ根本沒有進入或剛剛開設(shè)了幾家分店。舉例來說。2002年，經(jīng)過長期的準

11、備，公司最終得以在日本第三大城市歧阜市首開分店。2001年，由分析家指出，SEJ占據(jù)了便利店市場1/3的天下（參見表A）。每家7-11分店存有大約2800種貨物，分成4大類（參見表B）。2003年，各類產(chǎn)品的利潤份額比例如下：加工產(chǎn)品34.（軟飲料，酒精類飲料，糖果盒，冰淇淋和營養(yǎng)飲料）；快速食物32.4（主要為加工原料，如，加工米飯類，包括飯團和盒裝午餐，三明治盒其他面包夾心食品）；奶制品30.9（牛奶，含乳飲料，糕點，甜品和生鮮食品）；非食品22.6（報紙和雜志，香煙，家具用品，和游戲軟件）。便利店在加油站市場上并未遭遇激烈競爭。在二十世紀九十年代初期，日本政府頒布條例限制大中商店的營業(yè)規(guī)

12、模和營業(yè)時間，便利店企業(yè)從中獲益匪淺。事實上，在政府條例的約束下，諸如伊藤洋華堂之類的超市連鎖紛紛轉(zhuǎn)向投資便利店，進一步拓展市場。v（1） 培訓受許人及其員工 v“711”公司為了使受許人適應(yīng)最初的經(jīng)營，消除他們的不安和疑慮，在新的特許分店開業(yè)之前，對受許人實行課堂訓練和商店訓練，使其掌握POS系統(tǒng)的使用方法、接待顧客的技巧、商店的經(jīng)營技術(shù)等。另外，總部還應(yīng)店主的要求，為提高員工、臨時工的業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，圍繞商店營運和商品管理、接待顧客等內(nèi)容，集中進行短期的基礎(chǔ)訓練。 v（2） 合理進行利潤分配 v毛利分配的原則是：總部將毛利額的57%分給24小時營業(yè)分店（16小時營業(yè)的為35%），其余為總部所

13、得。商店開業(yè)5年后，根據(jù)經(jīng)營的實際情況，還可以按成績增加1%-3%，對分店實行獎勵。 v如果毛利率達不到預(yù)定計劃，分支店可以保證得到一個最低限度的毛利額，保證其收入。 v（3） 給予多項指導(dǎo) v總部對分支店進行開業(yè)前的市場調(diào)查工作，并從經(jīng)營技巧培訓、人才的招募與選拔、設(shè)備采購、配貨等方面對分支店給予支持?？偛窟€指導(dǎo)分支店的日常經(jīng)營、財會事務(wù)等工作?？偛窟€負責向分店提供各種現(xiàn)代化的信息設(shè)備及材料。 v“7-11的成功依賴于龐大的店鋪網(wǎng)絡(luò)、卓越的店鋪與商品管理、高效的信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)?！边@是業(yè)內(nèi)人士對7-11成功模式的解釋。v但是極有限的店鋪數(shù)量使這幾樣法寶都成為空中樓閣。對7-11而言，卓越的

14、店鋪和商品管理依賴于對店鋪銷售數(shù)據(jù)的深入研究與分析。7-11在北京的第一家店開業(yè)當天顧客非常多，但是買特價商品的以大爺大媽居多，后來就很少來了，倒是那些看到門店擁擠不堪而走掉的顧客最后成了忠實客戶?！叭毡绢櫩偷南M水平相對平均，北京顧客的消費水平就相差很大。北京僅有的7家店鋪根本無法提供足夠的研究樣本。他們的特點不太容易觀察?！边@是讓7-11（北京）的店鋪管理人員很頭疼的事。 v“個性化和便捷是便利店的特色?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會信息部主任楊青松說，要想做到這一點，商品和服務(wù)的研發(fā)創(chuàng)新同樣依賴于顧客研究。日本7-11在這方面做得十分出色。他們根據(jù)顧客的反饋，開發(fā)了便當、飯團等食品非常受歡迎。這類食

15、品在7-11的商品種類中占到50%60%，且大多是自有品牌。7-11的自有商品每年更新70%。新產(chǎn)品的研發(fā)周期需要一兩年，為了使產(chǎn)品口味符合顧客的喜好，全公司上下都會成為新產(chǎn)品的第一嘗試者。v除此之外，日本龐大的店鋪網(wǎng)絡(luò)也使供應(yīng)商非常愿意配合7-11的產(chǎn)品研發(fā)。日清等知名食品公司會專門與7-11一起開發(fā)某種口味的盒飯或面條。北京7-11尚不具備對供應(yīng)商強有力的組織整合能力，快餐食品的種類也就顯得十分有限。 v經(jīng)營快餐商品成功的關(guān)鍵是保證食品安全。日本7-11有自己強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從研發(fā)、生產(chǎn)到配送到終端形成了一種良性循環(huán)。日本的冷鏈物流水平在世界上也是有名的，就連對物流要求極其嚴格的麥當勞也

16、起用了日本當?shù)氐奈锪鞴?。國?nèi)食品冷鏈物流水平與日本相比還有很大的差距，為了安全起見，國內(nèi)的7-11不得不投入更多的精力監(jiān)督供應(yīng)商。v網(wǎng)點密度不夠同樣使北京7-11店無法發(fā)揮日本7-11綜合社區(qū)服務(wù)機構(gòu)的功能。提供收取水電費、煤氣費等附加服務(wù)得到的收入要占到日本7-11營收的20%左右，而在中國，這些服務(wù)仍然大多由銀行承攬 v“進入北京后，7-11面臨的壓力很大，它能否適應(yīng)國內(nèi)環(huán)境不好說?！币晃皇煜?-11的業(yè)內(nèi)人士做出了這樣的判斷。對7-11北京有限公司來說，能不能最大限度地“入鄉(xiāng)隨俗”對其至關(guān)重要。v“7-11要想生存下來，絕不能照搬國外的經(jīng)驗。最大限度地滿足顧客的需求，不斷創(chuàng)新是7-11的優(yōu)勢。只要發(fā)揮好這一優(yōu)勢，7-11就有機會?！鼻迦A大學市場營銷副教授李飛介紹了臺灣7-11的成功經(jīng)驗。包子和茶蛋這兩種食品臺灣顧客喜歡，銷售可觀。但最初美國7-11不允許出售這些商品。不過臺灣7-11堅持了自己的作法。實踐證明，因地制宜的做法是成功的。 v但7-11的前途并不是漆黑一片。從