第七講企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制(定)

1、第七講第七講 企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制v資源規(guī)劃與配置資源規(guī)劃與配置v戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)v領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略v戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制v戰(zhàn)略變革管理戰(zhàn)略變革管理第一節(jié)第一節(jié) 資源規(guī)劃與配置資源規(guī)劃與配置v公司層的資源規(guī)劃公司層的資源規(guī)劃v經(jīng)營層的資源規(guī)劃經(jīng)營層的資源規(guī)劃v準(zhǔn)備資源計劃準(zhǔn)備資源計劃v公司層資源分配方式公司層資源分配方式: :取決于兩個要素取決于兩個要素 1 1、資源庫中對變動程度的需要；、資源庫中對變動程度的需要； 2 2、資源分配過程的集中程度。、資源分配過程的集中程度。v公司層的資源分配過程中的幾種情況公司層的資源分配過程中的幾種情況 1 1、無資源變化、無資

2、源變化 2 2、資源增長過程中的分配、資源增長過程中的分配 3 3、在資源處于靜態(tài)或下降的形勢下分配資源、在資源處于靜態(tài)或下降的形勢下分配資源 4 4、共享資源的分配、共享資源的分配1.1 1.1 公司層資源規(guī)劃公司層資源規(guī)劃v關(guān)注：關(guān)注：1 1、那些價值活動對戰(zhàn)略成功實施重要、那些價值活動對戰(zhàn)略成功實施重要v 2 2、要考慮整個價值鏈的資源要求、要考慮整個價值鏈的資源要求v因此、經(jīng)營層資源計劃要強(qiáng)調(diào)三個問題因此、經(jīng)營層資源計劃要強(qiáng)調(diào)三個問題 1 1、資源確認(rèn)；、資源確認(rèn)； 2 2、與現(xiàn)有資源的一致性；、與現(xiàn)有資源的一致性； 3 3、資源之間的一致性。、資源之間的一致性。1.2 1.2 經(jīng)營層

3、資源規(guī)劃經(jīng)營層資源規(guī)劃 詳細(xì)的資源要求詳細(xì)的資源要求 資源構(gòu)成資源構(gòu)成 資源確認(rèn)資源確認(rèn) 新資源新資源 變動原有資源變動原有資源 重新安排資源重新安排資源與現(xiàn)有資源的一致性與現(xiàn)有資源的一致性 一致性一致性 聯(lián)系聯(lián)系資源間的一致性資源間的一致性1.2 1.2 經(jīng)營層資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配經(jīng)營層資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能主要技能 “ “過程過程”設(shè)計設(shè)計 勞動力管理勞動力管理 易于生產(chǎn)的產(chǎn)品易于生產(chǎn)的產(chǎn)品 低價分銷低價分銷主要技能主要技能 “ “產(chǎn)品產(chǎn)品”設(shè)計設(shè)計 營銷營銷 創(chuàng)造性的本領(lǐng)創(chuàng)造性的本領(lǐng) 研究能力研究能力 公司形象公司形象要求要求 嚴(yán)格的成本控制

4、嚴(yán)格的成本控制 詳細(xì)匯報詳細(xì)匯報 結(jié)構(gòu)化高結(jié)構(gòu)化高 量化目標(biāo)量化目標(biāo)要求要求 松散的控制松散的控制 簡單匯報簡單匯報 很強(qiáng)的協(xié)調(diào)、協(xié)作很強(qiáng)的協(xié)調(diào)、協(xié)作 基于市場的激勵基于市場的激勵 1.2 1.2 支持不同戰(zhàn)略的技能和資源支持不同戰(zhàn)略的技能和資源v資源規(guī)劃應(yīng)解決的主要問題資源規(guī)劃應(yīng)解決的主要問題 1 1、關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵任務(wù)；、關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵任務(wù)； 2 2、規(guī)劃優(yōu)先級；、規(guī)劃優(yōu)先級； 3 3、測試主要假設(shè)。、測試主要假設(shè)。v資源規(guī)劃的幾種主要工具資源規(guī)劃的幾種主要工具 1 1、財務(wù)計劃與預(yù)算：資本預(yù)算、年度收入預(yù)算、財務(wù)計劃與預(yù)算：資本預(yù)算、年度收入預(yù)算、零基預(yù)算、規(guī)劃預(yù)算零基預(yù)算、規(guī)劃

5、預(yù)算 2 2、人力資源計劃：人力資源配置、招聘和選擇、人力資源計劃：人力資源配置、招聘和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)和發(fā)展1.3 1.3 準(zhǔn)備資源計劃準(zhǔn)備資源計劃第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)v戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系v組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論v組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則v組織結(jié)構(gòu)類型的選擇組織結(jié)構(gòu)類型的選擇v戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系 1 1、錢德勒：錢德勒：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略；結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略； 2 2、吉爾布萊斯和卡贊佳吉爾布萊斯和卡贊佳： 單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司職能式結(jié)構(gòu)；單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司職能式結(jié)構(gòu)； 相關(guān)

6、多樣化公司事業(yè)部結(jié)構(gòu)；相關(guān)多樣化公司事業(yè)部結(jié)構(gòu)； 非相關(guān)多樣化公司復(fù)合式非相關(guān)多樣化公司復(fù)合式( (或控股公司或控股公司) )結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)。 v戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 1 1、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性：戰(zhàn)略變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化；、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性：戰(zhàn)略變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化； 2 2、組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)的變化、要慢于戰(zhàn)略的改變。、組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)的變化、要慢于戰(zhàn)略的改變。2.1 2.1 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系v觀點：最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和觀點：最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但也受以下因素影響，如：戰(zhàn)略，

7、但也受以下因素影響，如： 1 1、企業(yè)規(guī)模與所處發(fā)展階段：加農(nóng)的企業(yè)規(guī)模與所處發(fā)展階段：加農(nóng)的五階段發(fā)展模型五階段發(fā)展模型P278P278 2 2、環(huán)境狀況環(huán)境狀況: :機(jī)械系統(tǒng)、有機(jī)系統(tǒng)機(jī)械系統(tǒng)、有機(jī)系統(tǒng) 3 3、技術(shù)因素：技術(shù)因素：管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加；管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加；采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)方法的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)方法的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢；采用大規(guī)?；虼罅可a(chǎn)方式的企業(yè)中，機(jī)械系統(tǒng)勢；采用大規(guī)?；虼罅可a(chǎn)方式的企業(yè)中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢；占優(yōu)勢；技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)規(guī)模之間沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系；技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)規(guī)模之間沒有發(fā)現(xiàn)顯著

8、的關(guān)系；管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性程度的提高而增大。程度的提高而增大。2.2 2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論v哈羅德哈羅德孔茨（孔茨（1414條原則）：條原則）：目標(biāo)一致原則；目標(biāo)一致原則；效率原則；管理寬度原則；分級原則；授效率原則；管理寬度原則；分級原則；授權(quán)原則；職責(zé)的絕對性原則；職權(quán)和職責(zé)權(quán)原則；職責(zé)的絕對性原則；職權(quán)和職責(zé)對等原則；統(tǒng)一指揮原則；職權(quán)等級原則；對等原則；統(tǒng)一指揮原則；職權(quán)等級原則；分工原則；檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則；分工原則；檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則；平衡原則；靈活性原

9、則；便于領(lǐng)導(dǎo)原則。平衡原則；靈活性原則；便于領(lǐng)導(dǎo)原則。v德魯克：德魯克：能夠完成工作任務(wù)的最簡單的組能夠完成工作任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu)?？椊Y(jié)構(gòu)就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu)。v穩(wěn)定性原則、破除舊習(xí)慣原則、企業(yè)家精神原則穩(wěn)定性原則、破除舊習(xí)慣原則、企業(yè)家精神原則2.3 2.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則v直線型直線型v職能型職能型v事業(yè)部型（區(qū)域型）事業(yè)部型（區(qū)域型）v矩陣型矩陣型2.4 2.4 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇組織結(jié)構(gòu)類型的選擇v企業(yè)戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；企業(yè)戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；v只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的

10、目標(biāo)；的目標(biāo)；v組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量；巨大力量；v一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。 2.4 2.4 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（總結(jié)）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（總結(jié)）第三節(jié)第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略v領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)的涵義v領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論v領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配v公司治理公司治理v領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)：是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而可使人們心

11、甘情是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而可使人們心甘情愿地為實現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)本身是個動態(tài)過程，進(jìn)行領(lǐng)愿地為實現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)本身是個動態(tài)過程，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)與先行；領(lǐng)導(dǎo)的目的是指引和影響個體、導(dǎo)就是引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)與先行；領(lǐng)導(dǎo)的目的是指引和影響個體、群體或組織去完成所期望的目標(biāo)。群體或組織去完成所期望的目標(biāo)。v成功領(lǐng)導(dǎo)過程成功領(lǐng)導(dǎo)過程v制定一個企業(yè)能夠并且應(yīng)該實現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃，即企業(yè)制定一個企業(yè)能夠并且應(yīng)該實現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃，即企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。v為實現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。為實現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。v建立一個強(qiáng)有力的資源協(xié)作

12、體系。建立一個強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。v在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將設(shè)想在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將設(shè)想變成現(xiàn)實這一責(zé)任的核心隊伍。變成現(xiàn)實這一責(zé)任的核心隊伍。3.1 3.1 領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)的涵義v領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：天賦是一個人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素。天賦是一個人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素。v領(lǐng)導(dǎo)行為理論：領(lǐng)導(dǎo)行為理論：強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律。v領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于所處的情景因素強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于所處的情景因素或條件?；驐l件。 1 1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的

13、關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂于追隨和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。領(lǐng)導(dǎo)者的程度。 2 2、任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度。、任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度。 3 3、職位權(quán)力：一個領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織的職位所賦予的、職位權(quán)力：一個領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)力（如聘用、解雇、訓(xùn)導(dǎo)、晉升加薪等）使下屬成員遵從他權(quán)力（如聘用、解雇、訓(xùn)導(dǎo)、晉升加薪等）使下屬成員遵從他或她的指揮的程度。或她的指揮的程度。3.1 3.1 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論v對不起，是我錯了。對不起，是我錯了。v您有什么建議？您有什么建議？v就照你的辦

14、。就照你的辦。v我們一起我們一起v干得好！干得好！v謝謝！謝謝！v請請v（無語）微笑（無語）微笑提示：如何通過有效溝通，讓人樂于和你合作，感到與你一起工提示：如何通過有效溝通，讓人樂于和你合作，感到與你一起工作是件舒適愉快的事，這更多地需要從領(lǐng)導(dǎo)言行入手做起！作是件舒適愉快的事，這更多地需要從領(lǐng)導(dǎo)言行入手做起！3.1 3.1 領(lǐng)導(dǎo)要訣領(lǐng)導(dǎo)要訣3030字字v剛愎自用：照我說的做，沒錯！剛愎自用：照我說的做，沒錯！v攬功歸己：我早就想到了！攬功歸己：我早就想到了！v委過于人：你怎么老是委過于人：你怎么老是v扼殺創(chuàng)新：絕不可能扼殺創(chuàng)新：絕不可能v事必躬親：我來做。事必躬親：我來做。v猶豫不決：今后猶

15、豫不決：今后v自我中心：我自我中心：我v（無語）黑臉！紅臉！白臉?。o語）黑臉！紅臉！白臉！3.1 3.1 領(lǐng)導(dǎo)慎行領(lǐng)導(dǎo)慎行3030字字v在戰(zhàn)略激勵上，在戰(zhàn)略激勵上，只有手段使用的錯誤，沒有員工只有手段使用的錯誤，沒有員工行為的錯誤行為的錯誤。人們總是會去做受到獎勵的行為，。人們總是會去做受到獎勵的行為，而不管這種獎勵是戰(zhàn)略決策者有意或無意之中施而不管這種獎勵是戰(zhàn)略決策者有意或無意之中施加的。加的。v戰(zhàn)略考評，不僅要關(guān)注考評的獎懲作用，更要利戰(zhàn)略考評，不僅要關(guān)注考評的獎懲作用，更要利用考評提升員工能力；在獎懲操作上，應(yīng)體現(xiàn)正用考評提升員工能力；在獎懲操作上，應(yīng)體現(xiàn)正向激勵為主、負(fù)向懲罰為輔的原

16、則，以形成敬業(yè)、向激勵為主、負(fù)向懲罰為輔的原則，以形成敬業(yè)、樂業(yè)的企業(yè)氛圍。樂業(yè)的企業(yè)氛圍。3.2 3.2 激勵原則激勵原則v好心辦壞事?。亢眯霓k壞事??？v領(lǐng)導(dǎo)者要履行好其指導(dǎo)、協(xié)調(diào)激勵的職責(zé)，就必須領(lǐng)導(dǎo)者要履行好其指導(dǎo)、協(xié)調(diào)激勵的職責(zé)，就必須掌握良好的溝通技巧。掌握良好的溝通技巧。v溝通的目的：取得對方的理解與支持。溝通的目的：取得對方的理解與支持。v有效溝通的標(biāo)志：信息接受者愿意按照信息發(fā)送者有效溝通的標(biāo)志：信息接受者愿意按照信息發(fā)送者的意圖采取相應(yīng)的行動。的意圖采取相應(yīng)的行動。3.2 3.2 領(lǐng)導(dǎo)與溝通領(lǐng)導(dǎo)與溝通基本條件基本條件v有信息發(fā)送者和信有信息發(fā)送者和信息接受者；息接受者；v有信

17、息內(nèi)容；有信息內(nèi)容；v有傳遞信息的渠道有傳遞信息的渠道或方法。或方法。附加條件附加條件v發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)完整準(zhǔn)確完整準(zhǔn)確；v接受者能接受到接受者能接受到完整完整信息信息并能夠并能夠正確理解正確理解這一信息；這一信息；v接受者接受者愿意愿意以恰當(dāng)?shù)囊郧‘?dāng)?shù)男问桨磦鬟f過來的信形式按傳遞過來的信息息采取行動采取行動。3.2 3.2 有效溝通的條件有效溝通的條件v要有勇氣開口要有勇氣開口成為信息發(fā)送者成為信息發(fā)送者 思考：在日常生活中，為什么有不少人缺乏溝思考：在日常生活中，為什么有不少人缺乏溝通的勇氣？通的勇氣？v態(tài)度誠懇態(tài)度誠懇使對方成為信息接受者使對方成為信息接受者v創(chuàng)造良好

18、的氣氛創(chuàng)造良好的氣氛開好頭開好頭消除陌生感、尋找共同語言、形成良好氣氛。消除陌生感、尋找共同語言、形成良好氣氛。3.2 3.2 改善人際溝通的方法改善人際溝通的方法v不要隨意打斷對方的發(fā)言。不要隨意打斷對方的發(fā)言。v向?qū)Ψ阶鞒鱿鄳?yīng)的反應(yīng)。向?qū)Ψ阶鞒鱿鄳?yīng)的反應(yīng)。v設(shè)身處地地對待對方，多站在對方的角度看問題。設(shè)身處地地對待對方，多站在對方的角度看問題。v保持耐心，控制情緒，生氣的人常誤解對方的意思。保持耐心，控制情緒，生氣的人常誤解對方的意思。3.2 3.2 領(lǐng)導(dǎo)技能傾聽領(lǐng)導(dǎo)技能傾聽v總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配v經(jīng)理的來源（子弟兵、空降兵）經(jīng)理的來源（子弟兵、空降兵）v經(jīng)理人員的

19、獎酬激勵經(jīng)理人員的獎酬激勵 1 1、評審經(jīng)理人員業(yè)績的方法；、評審經(jīng)理人員業(yè)績的方法； 2 2、鼓勵經(jīng)理人員的創(chuàng)新精神和長期行為。、鼓勵經(jīng)理人員的創(chuàng)新精神和長期行為。v經(jīng)理班子的組建（能力匹配，阿代經(jīng)理班子的組建（能力匹配，阿代茲茲的的PAEIPAEI組合：見組合：見后）后）3.3 3.3 領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配v在組建一個經(jīng)理班子時，應(yīng)遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補(bǔ)充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢。對于一個經(jīng)理班子需要什么樣的能力組合，美國學(xué)者艾夏克阿代茲提出了四種能力組合的模式，即PAEI組合：vP：生產(chǎn)率（Producti

20、vity ）提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；vA：管理（Administration ）計劃、組織和控制集團(tuán)活動的管理技能；vE：企業(yè)家能力（Entrepreneur ability ）適應(yīng)動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)家資質(zhì)；vI：綜合技能（Integrating skills ）調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動與目標(biāo)的綜合才能。v狹義：在企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的條件下，公狹義：在企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的條件下，公司董事會的結(jié)構(gòu)與功能、董事長與經(jīng)理層的權(quán)利和司董事會的結(jié)構(gòu)與功能、董事長與經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵與監(jiān)督方面的制度安排義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵與監(jiān)督方面的制度安排等內(nèi)

21、容。等內(nèi)容。v廣義：涉及到公司體系內(nèi)部各種正式和非正式關(guān)系廣義：涉及到公司體系內(nèi)部各種正式和非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以及公司活動對社會的一般影響。網(wǎng)絡(luò)，以及公司活動對社會的一般影響。v主題：解決公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后所產(chǎn)生的種主題：解決公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后所產(chǎn)生的種種問題，其中最重要的是種問題，其中最重要的是代理問題代理問題。管理的核心就管理的核心就是代理問題。是代理問題。3.4 3.4 公司治理公司治理v確立公司的經(jīng)營理念和使命；確立公司的經(jīng)營理念和使命；v選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換首席執(zhí)行官及其他選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換首席執(zhí)行官及其他高級執(zhí)行官員，并確保管理層的繼任；高級執(zhí)行官員，并

22、確保管理層的繼任；v審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計劃及業(yè)務(wù)計劃；審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計劃及業(yè)務(wù)計劃；v審議和批準(zhǔn)公司的財務(wù)目標(biāo)、計劃和行動，包括重審議和批準(zhǔn)公司的財務(wù)目標(biāo)、計劃和行動，包括重大的資本配置和開支；大的資本配置和開支；v審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的重要交易；審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的重要交易；v對公司業(yè)績與戰(zhàn)略計劃、業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行監(jiān)控。對公司業(yè)績與戰(zhàn)略計劃、業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行監(jiān)控。3.4 3.4 董事會的職責(zé)董事會的職責(zé)（1 1）內(nèi)部董事（執(zhí)行董事）：）內(nèi)部董事（執(zhí)行董事）：大多是大多是公司的高層管公司的高層管理者或部門經(jīng)理理者或部門經(jīng)理，是公司的正式員工，即，是公司的正式員工，即參與參與董事會董事

23、會的決策，同時也在其管理崗位上的決策，同時也在其管理崗位上執(zhí)行執(zhí)行董事會的決策。董事會的決策。（2 2）外部董事（非執(zhí)行董事或獨立董事）：）外部董事（非執(zhí)行董事或獨立董事）：不是不是公司的正式員工，而是公司的正式員工，而是從外部聘請從外部聘請的在企業(yè)事務(wù)某些的在企業(yè)事務(wù)某些方面具有專長的方面具有專長的知名人士知名人士，通常是某一方面的專家、，通常是某一方面的專家、學(xué)者或其他公司的總裁、董事長。學(xué)者或其他公司的總裁、董事長。（3 3）英美大公司的董事會中還設(shè)有英美大公司的董事會中還設(shè)有各種委員會：各種委員會：如如執(zhí)行執(zhí)行委員會、委員會、提名提名委員會、委員會、報酬報酬委員會、委員會、審計審計委員

24、委員會、會、倫理倫理委員會等，幫助公司調(diào)解與其他利益相關(guān)者委員會等，幫助公司調(diào)解與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系。之間的關(guān)系。3.4 3.4 董事會的構(gòu)成董事會的構(gòu)成v經(jīng)理層的職責(zé)經(jīng)理層的職責(zé)：經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會決策的實：經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會決策的實施及公司的日常管理工作。施及公司的日常管理工作。v總經(jīng)理的職責(zé)：總經(jīng)理的職責(zé)：日常管理事務(wù)；日常管理事務(wù)；協(xié)助董事會制定方針政策和戰(zhàn)略計劃并組織實施；協(xié)助董事會制定方針政策和戰(zhàn)略計劃并組織實施；負(fù)責(zé)內(nèi)部人事管理；負(fù)責(zé)內(nèi)部人事管理；對外代表公司。對外代表公司。3.4 3.4 經(jīng)理層的職責(zé)經(jīng)理層的職責(zé)第第4 4節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制v控制類

25、型及控制過程控制類型及控制過程v控制過程的三要素控制過程的三要素v戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)職能級職能級作業(yè)控制作業(yè)控制戰(zhàn)術(shù)控制戰(zhàn)術(shù)控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制事業(yè)部級事業(yè)部級公司級公司級控制類型的相對重要性控制類型的相對重要性4.1 4.1 控制類型與控制過程控制類型與控制過程v確定評價標(biāo)準(zhǔn)。確定評價標(biāo)準(zhǔn)。v評價工作成績：評價工作成績：將實際成績將實際成績( (即控制系統(tǒng)的輸出即控制系統(tǒng)的輸出) )與確立的評價標(biāo)準(zhǔn)相比較，找出實際活動成績與與確立的評價標(biāo)準(zhǔn)相比較，找出實際活動成績與評價標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。評價標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。v反饋：反饋：通過評價工作成績所發(fā)現(xiàn)的問題

26、，針對其通過評價工作成績所發(fā)現(xiàn)的問題，針對其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施。所產(chǎn)生的原因采取糾正措施。4.2 4.2 控制過程三要素控制過程三要素v科學(xué)、切實可行的計劃：科學(xué)、切實可行的計劃：有效的控制建立在科學(xué)有效的控制建立在科學(xué)計劃基礎(chǔ)之上；控制工作本身也需要有計劃進(jìn)行。計劃基礎(chǔ)之上；控制工作本身也需要有計劃進(jìn)行。v專門的組織機(jī)構(gòu)：專門的組織機(jī)構(gòu)：如果沒有專門的控制機(jī)構(gòu)，就如果沒有專門的控制機(jī)構(gòu)，就難以防止執(zhí)行部門和管理部門由于自己的切身利難以防止執(zhí)行部門和管理部門由于自己的切身利益而出現(xiàn)造假問題。益而出現(xiàn)造假問題。v暢通的信息反饋渠道：暢通的信息反饋渠道：信息反饋的速度、準(zhǔn)確性信息反饋的速度、

27、準(zhǔn)確性如何，直接影響到控制指令的正確性和糾偏措施如何，直接影響到控制指令的正確性和糾偏措施的準(zhǔn)確性。的準(zhǔn)確性。4.2 4.2 有效控制的前提有效控制的前提過過 程程輸輸 入入輸輸 出出 前饋控制前饋控制 預(yù)計問題預(yù)計問題 現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制問題發(fā)生時問題發(fā)生時加以糾正加以糾正 反饋控制反饋控制問題發(fā)生后問題發(fā)生后加以糾正加以糾正前饋控制：前饋控制：預(yù)計可能的輸出結(jié)果來預(yù)先調(diào)整輸入量，既控制原因而非控預(yù)計可能的輸出結(jié)果來預(yù)先調(diào)整輸入量，既控制原因而非控制結(jié)果。是最好也是最難的控制方式。如：提前招聘員工、適時庫存制結(jié)果。是最好也是最難的控制方式。如：提前招聘員工、適時庫存現(xiàn)場控制：現(xiàn)場控制：主要為基

28、層管理人員采用。如領(lǐng)班監(jiān)視服務(wù)人員的行為主要為基層管理人員采用。如領(lǐng)班監(jiān)視服務(wù)人員的行為反饋控制：反饋控制：根據(jù)輸出結(jié)果來調(diào)整輸入，是最常用的控制方式。最終成果根據(jù)輸出結(jié)果來調(diào)整輸入，是最常用的控制方式。最終成果或中間成果（季度、月度檢查），如顧客意見簿或中間成果（季度、月度檢查），如顧客意見簿4.2 4.2 控制的類型控制的類型v確定標(biāo)準(zhǔn)確定標(biāo)準(zhǔn)v衡量實際績效衡量實際績效v如何衡量：綜合使用個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告如何衡量：綜合使用個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告信息；信息；v衡量什么：定量衡量什么：定量+ +定性定性= =決定員工行為導(dǎo)向。決定員工行為導(dǎo)向。v將實際績效

29、與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較：偏差范圍將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較：偏差范圍v分析偏差產(chǎn)生的原因分析偏差產(chǎn)生的原因v采取管理行動來糾正偏差或標(biāo)準(zhǔn)采取管理行動來糾正偏差或標(biāo)準(zhǔn)v糾偏：立即糾正糾偏：立即糾正+ +根本糾正根本糾正v修訂標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)特別小心。修訂標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)特別小心。4.2 4.2 控制的過程控制的過程標(biāo)準(zhǔn)正被標(biāo)準(zhǔn)正被 Y Y達(dá)到嗎？達(dá)到嗎？ N N差異可差異可 Y Y接受？接受？ N N標(biāo)準(zhǔn)可標(biāo)準(zhǔn)可 Y Y接受？接受？N N修改標(biāo)準(zhǔn)修改標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)衡量實衡量實際績效際績效將實際績效將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較比較通過通過通過通過識別差異識別差異的原因的原因糾正績效糾正績效4.2 4.2 控制過

30、程流圖控制過程流圖v戰(zhàn)略控制方法：戰(zhàn)略控制方法：預(yù)算、審計、現(xiàn)場觀察。預(yù)算、審計、現(xiàn)場觀察。v戰(zhàn)略控制系統(tǒng)要求：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)要求：節(jié)約節(jié)約有意義的有意義的適時提供信息適時提供信息提供關(guān)于發(fā)展趨勢的定性信息提供關(guān)于發(fā)展趨勢的定性信息有利于采取行動有利于采取行動簡單簡單4.3 4.3 戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)第第5 5節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革v戰(zhàn)略變革過程戰(zhàn)略變革過程v平衡戰(zhàn)略變革平衡戰(zhàn)略變革v領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革v麥肯錫麥肯錫7 7S S模型模型討論：討論：在叢林中，面對一個從未見過的巨大恐怖怪物，在叢林中，面對一個從未見過的巨大恐怖怪物，你覺得該怎么行動？你覺得該怎么行動

31、？（以上描述，哪是主觀判斷？哪是客觀事實？）（以上描述，哪是主觀判斷？哪是客觀事實？）別無選擇，只有微笑著面對！別無選擇，只有微笑著面對！v“變化變化”就如怪物，會令人意外、違背習(xí)慣、打破就如怪物，會令人意外、違背習(xí)慣、打破現(xiàn)狀，但是卻不可回避。現(xiàn)狀，但是卻不可回避。v戰(zhàn)略配套管理的核心是如何做好戰(zhàn)略配套管理的核心是如何做好“變化變化”情況下的情況下的管理管理變革管理。變革管理。5.1 5.1 面對戰(zhàn)略變革的態(tài)度面對戰(zhàn)略變革的態(tài)度v抵觸戰(zhàn)略變革的一般原因：抵觸戰(zhàn)略變革的一般原因：惰性、時機(jī)、突然性、惰性、時機(jī)、突然性、來自同事的壓力。來自同事的壓力。v針對具體變革的抵觸原因：針對具體變革的抵觸原因：個人利益、誤解、不同個人利益、誤解、不同的評價結(jié)果。的評價結(jié)果。v戰(zhàn)略變革的一般模型：戰(zhàn)略變革的一般模型：解凍轉(zhuǎn)變再次冷凍。解凍轉(zhuǎn)變再次冷凍。v管理戰(zhàn)略變革的工具：管理戰(zhàn)略變革的工具：教育和溝通、參與和投入、教育和溝通、參與和投入、提供便利與支持、談判和獎勵、操縱和拉攏、強(qiáng)制。提供便利與支持、談判和獎勵、操縱和拉攏、強(qiáng)制。5.1 5.1 戰(zhàn)略變革過程戰(zhàn)略變革過程建立變革的環(huán)境并提供指導(dǎo)建立變革的環(huán)境并提供指導(dǎo)激發(fā)對話激發(fā)對話提供恰當(dāng)?shù)馁Y源提供恰當(dāng)?shù)馁Y源協(xié)調(diào)和統(tǒng)一項目協(xié)調(diào)和統(tǒng)一項目確保信息