Lean-TPS-JIT-AM區(qū)別

1、Lean和TPS有什么區(qū)別 筆者參加過很多的關(guān)于Lean / TPS的討論，從亞洲到北美，從現(xiàn)場到網(wǎng)絡(luò)。有趣的是，關(guān)于這個(gè)屢次被討論到的主題，始終沒有一個(gè)很明確的定義。有些人用的是Lean，有些人用TPS (Toyota Production System)，更多的人是感到很迷惑。究竟這Lean 和 TPS是不是同一回事，如果不是一回事，那它們的差別在哪里。Lean的概念, 也就是大家熟悉的精益，首先由一個(gè)叫John Krafcik的工程師提出的。他是NUMMI的工程師，在NUMMI他接觸到了豐田生產(chǎn)，后來去MIT念MBA，期間寫了一篇論文，提出Lean Production的概念。他的工作后

2、來由MIT的汽車研究小組繼續(xù)下去，后來就有了Jim Womack Daniel Jones在90年出版的暢銷書The Machine That Changed the World ，WJ兩人用精益生產(chǎn)(Lean Production)來概括豐田獨(dú)特的生產(chǎn)方式。隨后在96年出版的 Lean Thinking 一書中，兩人把這種生產(chǎn)方式做了進(jìn)一步的提升和推廣，提出了實(shí)現(xiàn)精益企業(yè)Lean Enterprise的5個(gè)步驟： Step 1: Precisely specify Value by specific product.Step 2: Identify the Value Stream for

3、each product.Step 3: Make value Flow without interruption.Step 4: Let the customer Pull value from the producer.Step 5: Pursue Perfection.在筆者看來，WJ兩人從豐田復(fù)雜的運(yùn)營體系中抽出可以廣泛應(yīng)用的基本原則，提煉為一種純粹的思維方法，并上升到一定的哲學(xué)和管理學(xué)的高度，為精益的推廣作出很大的貢獻(xiàn)。值得注意的是，在WJ兩人看來，盡管Lean從TPS原型中而來，企業(yè)實(shí)施Lean需要作出組織結(jié)構(gòu)上的重新調(diào)整。但Lean本身作為一種思維方法，一種做事情的方法，是跟豐田

4、企業(yè)文化無關(guān)的。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為如果跟企業(yè)文化相關(guān)，則由于每個(gè)企業(yè)的文化都不同，Lean是沒有辦法拷貝和推廣的。 筆者認(rèn)為，作為學(xué)術(shù)研究，WJ是對(duì)的。他們關(guān)心的是抽出一種可以普遍應(yīng)用的原則、方法和工具。這也是西方人典型的解析事物、認(rèn)識(shí)世界的思路。但很顯然，當(dāng)把這些精益原則應(yīng)用到實(shí)踐中去的時(shí)候，絕非書上說的那么順利和簡單。因?yàn)樗龅降钠髽I(yè)環(huán)境實(shí)際上是非常復(fù)雜的，例如企業(yè)文化，影響巨大而各不相同。WJ的研究成果過于學(xué)術(shù)化，專注于工具和方法，缺少企業(yè)實(shí)踐，沒有考慮復(fù)雜的環(huán)境如企業(yè)文化的支撐。很多歐美企業(yè)按照WJ的5項(xiàng)原則實(shí)施精益，最后都以失敗告終。他們學(xué)習(xí)了一些Lean的工具以后，以為只要按照那5個(gè)步驟

5、一步一步走下去就會(huì)成功。這是一個(gè)很大的陷阱。很多的歐美企業(yè)到中國投資開廠，同時(shí)也把他們對(duì)精益的認(rèn)識(shí)和實(shí)施模式帶進(jìn)來，包括那些到處泛濫的培訓(xùn)教材。這很有意思，本來是發(fā)生在臨近國家的事情，很多中國企業(yè)人士卻還是通過遠(yuǎn)隔太平洋的美國企業(yè)及教材、書籍認(rèn)識(shí)這個(gè)來自一衣帶水、語言文化上都與中國有極深淵源的的日本式管理。 單純的精益5項(xiàng)原則是不會(huì)成功的，尤其缺乏豐田式的企業(yè)文化的強(qiáng)力支持。Jeffrey Liker, 一位Michigan大學(xué)的工業(yè)工程教授。他詳細(xì)地研究了豐田生產(chǎn)方式中的管理風(fēng)格和文化特色，在暢銷書The Toyota Way書中詳細(xì)列舉了 14項(xiàng)關(guān)于豐田特色的管理原則，并總結(jié)成關(guān)于豐田之道

6、的4P模型。（14項(xiàng)原則比較長，附后供參考。）筆者認(rèn)為，這些東西才是真正使豐田邁向偉大的制造企業(yè)的道路。根據(jù)筆者跟眾多在北美做精益的人士的交流，筆者認(rèn)為Liker是西方學(xué)者中少數(shù)能真正認(rèn)識(shí)到支撐豐田生產(chǎn)方式中的非技術(shù)因素和企業(yè)文化的人。在他的著作和文章中，很多時(shí)候他都用TPS而不用Lean，以表示特有的企業(yè)文化的重要性。全世界越來越多的西方企業(yè)學(xué)習(xí)精益，在經(jīng)歷了很多失敗和教訓(xùn)后，人們逐漸認(rèn)識(shí)到要成功實(shí)施Lean，必須向豐田學(xué)習(xí)其管理原則，必須要有深刻的企業(yè)文化的變革，而The Toyota Way基本上成了歐美企業(yè)家學(xué)習(xí)Lean的必讀圣經(jīng)。Lean與TPS，是一回事嗎？不是一回事嗎？附Jeff

7、rey Liker : The Toyota Way 的14項(xiàng)管理原則Section I Long-Term Philosophy1：Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals. Section II The Right Process Will Produce the Right Results2：Create a continuous process flow to bring problems to the surfa

8、ce. 3：Use pull systems to avoid overproduction. 4：Level out the workload (heijunka (Work like the tortoise, not the hare 5：Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time. 6：Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee e

9、mpowerment. 7：Use visual control so no problems are hidden. 8：Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes. Section III Add Value to the Organization by Developing Your People9：Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it

10、 to others. 10：Develop exceptional people and teams who follow your company's philosophy. 11：Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve. Section I Continuously Solving Root Problems Drives Organizational Learning12：Go and see for yourself

11、 to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu 13：Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly (nemawashi 14： Become a learning organization through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen精益生產(chǎn)（Lean Production，

12、LP）與即時(shí)生產(chǎn)（JIT）有什么區(qū)別？ 精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織(IMVP)的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。正與清華大學(xué)工業(yè)工程系培訓(xùn)中心的某教授所講的精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。即時(shí)生產(chǎn)（JIT）是精益生產(chǎn)的一種方式。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT與精益生產(chǎn)LP、敏捷制造AM有什么不同? JIT 實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)。產(chǎn)品的生產(chǎn)根據(jù)市場需求量靈活變化。 實(shí)現(xiàn)看板管理。生產(chǎn)的小批量

13、和同步化。實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。資源的全方位和標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)。作業(yè)人員實(shí)現(xiàn)彈性配置。精益生產(chǎn)LP從供應(yīng)商到分銷商、零售商全程合作。大大減少庫存。建立生產(chǎn)平臺(tái)，以獨(dú)特技術(shù)組合生產(chǎn)專門化產(chǎn)品。同時(shí)對(duì)每一環(huán)節(jié)質(zhì)量控制。營銷與服務(wù)相結(jié)合。企業(yè)與客戶、分銷商、零售商建立長期合作關(guān)系，需求與生產(chǎn)直接掛鉤。強(qiáng)調(diào)在競爭中選擇供應(yīng)商，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、供應(yīng)信息的共享。按流程的優(yōu)化組合和人員合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)崗位向任務(wù)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目形式的管理體制。敏捷制造AM突出市場導(dǎo)向，組織任意批量、多種系列、高技術(shù)含量和高質(zhì)量的產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)。實(shí)現(xiàn)制造、經(jīng)營的集約化。以技術(shù)領(lǐng)先為背景組織產(chǎn)品研發(fā)。以制造、經(jīng)營需求為

14、基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)資源的有效整合。以靈活的團(tuán)隊(duì)式組織組合生產(chǎn)、研發(fā)和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，知識(shí)化管理；跨時(shí)空建立企業(yè)聯(lián)盟，分工協(xié)作。1.準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)以小批量和同步化生產(chǎn)為基礎(chǔ)，將靜態(tài)化的流程管理轉(zhuǎn)為動(dòng)態(tài)化的看板管理和適時(shí)控制。企業(yè)進(jìn)行彈性化的人員配置（即按需組織生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，整體化的設(shè)備與技術(shù)保障，標(biāo)準(zhǔn)化的原材料、能源采購供應(yīng)以及全方位的質(zhì)量保證。目標(biāo)在于消除制品過量以及由此導(dǎo)致的各種浪費(fèi)。準(zhǔn)時(shí)制起源于本世紀(jì)70年代的日本。它的應(yīng)用典范是日本本田汽車公司，是日本人在美國先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)下進(jìn)行再創(chuàng)造的產(chǎn)物。準(zhǔn)時(shí)制在當(dāng)時(shí)被稱為“豐田制造系統(tǒng)”。同時(shí)人們也根據(jù)自己的理解給了JIT許多不同的名字，如“看板系統(tǒng)”、“零

15、庫存”、“世界級(jí)制造技術(shù)”、“流線生產(chǎn)”等，但被人們公認(rèn)為最準(zhǔn)確的仍是“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制”。JIT采用拉式管理，即根據(jù)最終市場的要求，從生產(chǎn)系統(tǒng)的最終單元開始，生產(chǎn)相應(yīng)數(shù)量和品種的產(chǎn)品，生產(chǎn)單元消耗的原料（半成品）想起鄰前單元提取，以此類推，直至原材料。物料的流動(dòng)是在需求信息的拉動(dòng)下開始的，故稱為拉式系統(tǒng)。所以JIT的拉式管理與傳統(tǒng)的推式管理恰好相反。2.精益生產(chǎn) 在經(jīng)濟(jì)全球化與全球信息化的加速，給研發(fā)型企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了一個(gè)良好的經(jīng)營環(huán)境，精益生產(chǎn)的模式應(yīng)運(yùn)而生。它不僅適應(yīng)了適時(shí)適量生產(chǎn)的需要，而且適應(yīng)了生產(chǎn)-經(jīng)營一體化、制造-管理一體化的發(fā)展趨勢(shì)，有利于促使企業(yè)按自愿組織的內(nèi)涵發(fā)展。精益生產(chǎn)的原則

16、是“一切從簡”和“不斷改進(jìn)”。前者是從組織管理到整個(gè)生產(chǎn)過程均遵循刪繁就簡的原則，盡量排除生產(chǎn)系統(tǒng)中的一切不利因素，扼制對(duì)產(chǎn)品不增值的活動(dòng)，消滅各種浪費(fèi)現(xiàn)象。后者是指任何時(shí)候?qū)θ魏问挛锉仨毦媲缶诠芾砣藛T乃至每一個(gè)雇員的指導(dǎo)思想上，企業(yè)永遠(yuǎn)是“良好”而不是“最佳”狀態(tài)，要不斷攀登高峰。簡單的說，精益生產(chǎn)是一種能以最快的市場響應(yīng)速度，以最低的成本和最優(yōu)的質(zhì)量設(shè)計(jì)和制造市場所需產(chǎn)品的全面靈活的人格化生產(chǎn)系統(tǒng)。3.敏捷制造以先進(jìn)的制造技術(shù)和靈活的動(dòng)態(tài)組織方式為基礎(chǔ)，依靠素質(zhì)良好的員工和企業(yè)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，組織以市場為導(dǎo)向的柔性生產(chǎn)與經(jīng)營活動(dòng)，以達(dá)到增加利潤的目的。能夠更好的適應(yīng)市場、技術(shù)和環(huán)境變

17、化的需要。目標(biāo)在于利用敏捷的市場反應(yīng)與產(chǎn)品制造方式，組織動(dòng)態(tài)化生產(chǎn)，提高競爭力。目前，制造企業(yè)被許多世界范圍內(nèi)的問題所困擾，諸如自然資源日漸匱乏，生態(tài)環(huán)境遭到破壞，區(qū)域貿(mào)易不平衡，客戶需求不斷變化和市場競爭日趨激烈等。因此，每個(gè)企業(yè)都需要敏捷能力去滿足客戶需求和環(huán)境變化，取得最大限度的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。敏捷制造策略試圖從組織結(jié)構(gòu)、管理戰(zhàn)略、決策方法、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售的全過程進(jìn)行革新，以振興制造業(yè)。其原理是：采用標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息集成基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，以分布式結(jié)構(gòu)連接各類企業(yè)構(gòu)成虛擬制造環(huán)境；以競爭合作作為原則在虛擬環(huán)境內(nèi)動(dòng)態(tài)選擇成員，組成面向任務(wù)的虛擬公司進(jìn)行快速生產(chǎn)；系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)是最大限度滿足客戶需求。企業(yè)實(shí)施敏捷制造的先決條件有四：經(jīng)營重點(diǎn)放在滿足客戶需求；采用開放式信息環(huán)境；將信息業(yè)作為產(chǎn)品；有能力與其它公司競爭與合作。與以往提出的概念的不同在于，敏捷制造從戰(zhàn)略的高度來提出企業(yè)的目標(biāo)。而以前僅僅圍繞降低成本、提高質(zhì)量和優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)等問題。敏捷制造不僅著眼于維持和擴(kuò)大現(xiàn)有的市場份額以及現(xiàn)有生產(chǎn)過程的優(yōu)化和改善，更注重對(duì)未來市場的適應(yīng)和占有，注重企業(yè)駕馭這種隨著市場變遷而不斷自我調(diào)整的能力。敏捷制造需要更強(qiáng)大的技