網路行銷策略規(guī)劃(doc5)

1、第五章網絡營銷策略規(guī)劃本章前言許多人喜歡看模特兒走秀，因為無論什么衣服穿在她們身上都很漂亮。于是，有人將他們身上的衣服買回去穿，常常就沒有辦法如同模特兒般的秀外慧中，因為，模特兒之所以漂亮，不只是因為他們身上穿的衣服，更在于她們的本身身材與臉蛋。電子商務部也是如此，美國有一些成功的個案，看起來很棒，但是為什么當自己引進相類似的服務以策略時，卻不是這樣？過去幾年，電子商務產業(yè)雖然不景氣， 但是也存在一些成功的典范模式，像是雅虎、電子海灣、亞馬遜網絡書局等等，但是當我們閱讀這些成功的各案之后，如果想模仿，先要想想自己的臉蛋身材，可能與這些美國企業(yè)截然不同。除了文化地理的差異之外，產業(yè)差異也不一樣。

2、網絡書局的策略不一定適合食品產業(yè)，電子產業(yè)成功的供應練模式也不一定適合汽車產業(yè)、汽車產業(yè)的成功典范，與石化產業(yè)更是截然不同。零散的中小企業(yè)要 e 化，就不能效法大型企業(yè)的個案。高科技產業(yè)的 e 化策略也不同于傳統(tǒng)產業(yè)。萌芽的產業(yè)、成熟的產業(yè)、衰退的產業(yè)、跨國的產業(yè)都有不同的環(huán)境，因此也衍生出不同的策略。電子商務發(fā)展，最怕張冠李戴。許多人看到別人的一些做法就來應用，但是忽略了產業(yè)不同，應用的策略也不同。本章主要討論不同產業(yè)中的數(shù)字經濟。學習路徑讀完本章后，您將會了解：第一節(jié) 產業(yè)分析：產業(yè)結構與廠商策略（S-C-P 模式）第二節(jié) 產業(yè)分析：五力分析 (Five Competitive Force

3、 Model)第三節(jié) 產業(yè)生命周期（Industrial Life Cycle）：電子商務的機會第四節(jié) 零散型產業(yè)（ Fragmented Industry）：酋長經濟第五節(jié) 生命周期型產業(yè)：萌芽、成熟、與衰退第六節(jié) 新興產業(yè)：網絡、全球、與超競爭第一節(jié)產業(yè)分析：產業(yè)結構與廠商策略（S-C-P 模式）談到電子商務略，必須要提到產業(yè)的結構。因為不同的產業(yè)，有著不同的電子商務策略。同樣的，美國與臺灣的產業(yè)環(huán)境不同，所產生的電子商務策略也將不同。由產業(yè)思考企業(yè)策略的模式稱之為產業(yè)結構廠商策略產業(yè)效能(SCP, Structure- Conduct - Performance)。傳統(tǒng)上，產業(yè)結構的衡量

4、指針為競爭者的數(shù)量、競爭產品的同構型、以及進入障礙。簡單的分法，可以分做四類：一、獨占產業(yè)（monopoly structure）：當一個產業(yè)沒有競爭者就稱為獨占產業(yè)，像是微軟窗口上的文書軟件，享有極大的利潤。因為利潤極大，便會吸引競爭者進入。此時主要的策略之一就是要建立新進入者的進入障礙。二、寡占產業(yè)（oligopolystructure）：一個產業(yè)只有少數(shù)的競爭者就稱為寡占產業(yè)，像是臺灣的汽車與數(shù)據庫軟件產業(yè)。此時除了建立競入障礙之外，產品的差異性也很重要。三、獨占競爭產業(yè)（monopolistic competition structure）：一個產業(yè)有眾多競爭者但提供不一樣的商品，就稱

5、為獨占競爭產業(yè)，像是飲料市場，此時差異化策略很重要。四、完全競爭產業(yè)（ perfect competition structure）一個產業(yè)如果有眾多競爭者，而起提供一樣的商品，就稱為完全競爭產業(yè)，像是加油站，常常會進入價格之爭，因此成本控制可能是主要的策略。通常一個產業(yè)如果有利潤，就會吸引新進入者的加入，進而改變產業(yè)結構。因此產業(yè)結構決定了企業(yè)的行動（如定價與產品差異化）、進而決定了產業(yè)的利潤，而產業(yè)的利潤又決定新進入者與離去者的數(shù)量，進而又改變產業(yè)結構而進入循環(huán)。像是當人力銀行只有104 時， 104 人力銀行就會獲利良好，因為獲利，勢必會吸引許多新加入者，如果新加入者一多，需求端的經濟規(guī)

6、模便不易達到，進而改變了原本獨占的產業(yè)結構?；蚴钱斣诰€游戲業(yè)者因為獲利而數(shù)量越來越多時，產業(yè)結構也會改變。因此，在不同的階段，有著不同的策略，如圖一所示。圖 5- 1 產業(yè)結構、廠商策略、與產業(yè)效能循環(huán)圖在四個產業(yè)結構中，獨占產業(yè)最吸引企業(yè)，因為利潤最高。 完全競爭產業(yè)因為廠商的產品都沒有差異性，所以很容易進入價格戰(zhàn)，而導致廠商大家都沒有利潤，但是競爭對客戶是件好事，企業(yè)效率也會因為競爭而提高。理性企業(yè)的努力目標，因該要脫離完全競爭市場的價格之爭（低成本之爭），應該逐漸增加產品的差異性，在某些市場領域中，脫離完全競爭，進入獨占競爭、寡占、以至于獨占的市場結構。當企業(yè)要往獨占產業(yè)結構邁進時，有五

7、種競爭力在前面阻礙著，如果企業(yè)能夠降低這五種競爭威脅，就越有可能獲得獨占的利益，因此，在外部產業(yè)分析中，最常使用的架構，是波特（ Michael Porter）的五力分析。第二節(jié)產業(yè)分析：五力分析 (Five CompetitiveForce Model)談到產業(yè)威脅， 最常被人引用的是波特 （Michael Porter ）的五力分析，五力分析 界定了產業(yè)結構面臨的五種威脅力（Five Competitive ForceModel），進而決定整個產業(yè)吸引力與廠商策略。五種競爭威脅包括(1) 現(xiàn)有廠商間的競爭威脅（ the threatof rivalryamongexistingcompet

8、itors）、(2)新進入者競爭威脅（ the threat of new entrants）、(3)替代品的競爭威脅（ the threatof substitutes）、以及價值鏈中 (4)供應端與 (5)需求端的兩項議價能力威脅（the threats of the bargaining power fromsuppliers and buyers）。任何一個新科技的創(chuàng)新，皆可能帶來產業(yè)結構中的威脅力的消長。不同的產業(yè)有著不同的威脅，信息科技改變了五種競爭動力間的強弱，企業(yè)使用因特網的目的之一，便是消弭這些威脅。圖 5- 2五力分析2.1新進入者（ new entrant ）企業(yè)若要得到

9、獨占的利益，就要卡位，讓新進入者進不來。但是，要卡什么？新進入者的產業(yè)威脅在于：如果一個產業(yè)進入障礙（entry barriers）很低，當預期獲利豐富或遠景看好，就會有許多新進入者加入，使得廠商遠離獨占利潤，導致整體產業(yè)無法賺錢，進而威脅每一家個別廠商。我認為，所謂卡位，就是建立進入障礙，讓競爭者很難模仿。波特也建議，產業(yè)必需要建立進入障礙，像是建立品牌、掌握通路、建立經濟規(guī)模，或是建立技術障礙等策略，因此我國產業(yè)必須由單純的代工制造走向研發(fā)設計、 全球運籌與自有品牌， 以提升競爭力。 如果產業(yè)趨勢如此，企業(yè)化的策略趨勢必須隨著產業(yè)趨勢走。一般產業(yè)中常見的進入障礙有：(1) 規(guī)模經濟 ：由生

10、產端到需求端一、如果新進入者未能達生產端的經濟規(guī)模，成本便無法有效的降低，便不會貿然投入市場。電子商務的規(guī)模經濟卻在需求端，也就是外部性，微軟取得外部性，所以文書軟件的進入障礙高。目前許多網絡型應用未形成外部性，進入障礙就較低。二、產品差異化、品牌知名度：由產品到使用習慣三、如果產業(yè)中存在產品的差異性與品牌，也能阻止新進入者。像是 HP的激光打印機的品牌與質量，使得其它廠牌的打印機很難進入市場。但是像印表紙具有一般性， 也沒有現(xiàn)存的主要品牌， 進入障礙就較低。電子商務屬新興產業(yè)，缺少既有品牌，進入障礙也低。此外，大家都知道夢想家與新浪網，知名度沒有問題，但是現(xiàn)有使用者習慣的改變，卻是另一項進入

11、障礙。四、資金投入規(guī)模：由店面到營銷與物流五、資金投入的規(guī)模也會構成進入障礙：像是晶圓廠需要大規(guī)模的資金，進入障礙較高。但是網站的架設成本低廉，網頁技術的大眾化，初期的投入成本并不會像晶圓代工場般的構成經濟規(guī)模進入障礙，投資失敗所付的代價也低，也因此進入障礙也低。但是網絡商務的營銷成本卻很高，實體店鋪雖然要租金，但是店實體存在，人來人往就有營銷的作用，網絡店面如果不做廣告的話，是沒有人知道你的。此外，對虛擬店家而言，物流與信任的建立，都需資金。六、稀有資源與通路的掌握：由企業(yè)內資源到網友的注意力。七、如果產業(yè)中的通路被少數(shù)幾家公司掌握了，這家公司的進入障礙就高。像是如果統(tǒng)一超商不賣其它廠牌的酸

12、奶，別的廠牌便很難進入市場，因為統(tǒng)一掌握了通路。因特網的出現(xiàn)，使得廠商們能夠越過通路的壟斷，但是物流與安全的金流成為另兩項挑戰(zhàn)。此外，網絡上掌握獨一的貨源與內容也有優(yōu)勢。許多時候，網絡上最寶貴的資源是人們的注意力，誰掌握了網友的使用習慣，也是種競爭優(yōu)勢。八、政府政策：像是如果醫(yī)生、律師、會計師、出租車司機如果太多的話，會影響產業(yè)的發(fā)展，因此政府可以訂定政策，規(guī)范新進入者的數(shù)量，像是若無法取得固定數(shù)量的證照，便不能加入某些市場的經營。九、專屬技術與原料：先占先贏站的是專利，專業(yè)技術的培養(yǎng)需要人才與時間，可延遲新進入者的時間。然而科技平臺逐漸標準化，使得相關技術的共通性越來越普及，學習網絡技術的時

13、間越來越快，企業(yè)有的服務，很快就被模仿。專利是阻止或延遲新進入者的法寶之一，要注意的是在美國許多做生意程序的商業(yè)方法，也可以申請專利。資策會科法中心曾指出，像是Dell 的接單后生產與臺北光華商場的經營程序類似（接單后才幫你組裝），如果未來光華商場的模式要上網，可能就會涉及到侵權的問題。另一方面，侵權的訴訟也成為延遲新進入者的手段之一，因為法律訴訟需要時間與金錢，拖延新進入者的進入時間。十、產業(yè)成長遲緩：由威脅到機會，對于成長遲緩的產業(yè)，新進入者的意愿也不高。像是當電子商務不景氣時，新加入者就不如往年多。但是當大家都不加入時，許多時候也是機會，一舉成為武林盟主。十一、 有些產業(yè)的進入障礙本質上

14、就很低（像是早餐店），有一些產業(yè)的進入障礙本質就很高（像是銀行、石油、汽車、醫(yī)藥）。對于進入障礙低的產業(yè)，新的進入者，會剝奪原有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是否要卡位，與產業(yè)進入障礙的高低程度有關。不同的產業(yè)有著不同的威脅，像是晶圓代工的主要威脅不是來自于新進入者，新進入者對于銀行的威脅也不大。反之，書局的新進入障礙較低，因此電子商務的應用，在不同的產業(yè)中，所面對的機會與威脅也不同，因此策略應用上也會有所不同。如果進入障礙較低，產業(yè)的競爭必然很劇烈，一般而言，B2C的進入障礙低于 B2B的網站，如果電子商務應用策略不能幫企業(yè)所屬產業(yè)以及電子商務應用本身建立競爭障礙，新競爭者的進入勢必影響產業(yè)的發(fā)展。圖 5

15、- 3進入障礙2.2替代品（ substitute）如果一個產業(yè)受到替代品的威脅，也會剝削該產業(yè)的競爭力。替代品 指的是滿足類似需求的不同商品。例如客人都到麥當勞吃早餐，對豆?jié){店就是一個威脅?；蛉缂彝≡旱钠占?，威脅到電影院的發(fā)展，電子郵件威脅了郵局的業(yè)務等等。波特提出企業(yè)必須強調產品的特殊價值（surprised value），來降低替代品所帶來的競爭力。我在美國看過一個電影院的廣告：你如果在家Net Success 一書的建議，有以下幾里觀看侏羅紀公園，基本上你看到的是蜥蜴，你想看看真正的恐龍嗎？請來電影院。強調電影院所擁有的價值，是不被家庭劇院取代的原因。豆?jié){業(yè)者也應該強調豆?jié){中的營養(yǎng)價

16、值，來對付咖啡牛奶與麥當勞的替代威脅。許多時后，電子商務與實體商務也互為替代品，因為當人們買書，可以選擇上網買或是在實體書局買。報紙與電子報也互為替代品，人們若看了電子報，可能就不買實體報紙了。因特網中最有價值的是使用者的注意力與時間，就媒體產業(yè)而言，人們下班后花在媒體的時間就是三小時，如果電視看多了，上網的時間便會減少。如果要增加電子商務的營業(yè)額與上網率，必須要強調網絡上的特殊價值 。數(shù)字店面的獨特價值有哪些？依照點：一、方便（ Convenience ）：網絡購物提供隨時隨處更方便、更直接、更自我掌控的購物環(huán)境。二、詳盡的信息（ DetailedInformation）：提供比實體店面更詳

17、盡的信息。三、降低成本（ Cost Savings ）：有許多競標，買方出價的機制，可能買到更便宜的產品。四、娛樂價值（ Entertainment Value）：網絡的匿名與實時互動產生實體沒有的娛樂價值。五、更多的選擇（ Selection ）：因為沒有展示與庫存的壓力，數(shù)字店面的選擇性更多。六、稀有產品搜尋（ Unique）：網絡上搜尋稀有產品更為容易。七、客制化（ Personalization）：數(shù)字店面較能提供量身訂制的服務。甲、我認為還有一種匿名的體驗事實體所沒有的價值。今天若要在網絡上開店，就必須思考數(shù)字店面的特殊價值，以對抗實體店面的替代。實體店面若要對抗網絡店面的替代，就要

18、思考實體店面的特殊價值。像是實體書局開始賣咖啡，咖啡溫馨的感覺網絡書局無法提供。網絡書局則提供更多的選擇（與書籍搜尋）與客制化的服務，實體書局如果無法提供，在某些市場中就會被替代。但是聰明的經營者會利用實體與虛擬書局互補，是另一項挑戰(zhàn)。圖5-4 替代品2.3購買者議價能力（ buyers bargaining power）購買者的議價能力也是一個威脅。在傳統(tǒng)產業(yè)中，購買者許多時候是有討價還價的議價能力，譬如，在食品產業(yè)中，消費者的選擇較多，產品差異性不大，形成消費者議價能力的抬頭，使得忠誠度較難維持。特別是在下列幾種情況下：一、購買者很少時。像是如果臺灣的外銷市場主要是美國時，美國對我們就有議

19、價能力。二、供貨商很多時。店家的尋找容易，或消費者有許多選擇的供貨商時。譬如，競爭者與自己都生產一樣標準化的商品，購買者的議價能力就很高。此時與競爭者間最容易進入價格比較，導致大家都沒有利潤。當供過于求時。供貨商有許多存貨，所以購買者能殺價。三、消費者的聯(lián)合，或消費者購買的量很大時。像是當大型聯(lián)鎖店集體購買時，就比小雜貨店具有議價能力。所以一但購買者連結起來，就對廠商產生議價的威脅。波特建議，若要對抗消費者的議價能力，產品的獨特性很重要?；蚴侨粢i住顧客的忠誠度，需要提高顧客的移轉成本（switchingcost ），也就是如果客人轉向別家產品時，就會有損失（如使用習慣，或是特殊軟件的使用兼容

20、性）。客戶關系與習慣是一項很重要的轉換成本，所以在顧客議價能力很強的企業(yè)，比其它產業(yè)更需強調客戶關系管理。此外，客制化的服務之所以重要，因為它提供了一個獨特的產品特性，同時也提高了客戶的轉移成本。在因特網的虛擬世界中， 消費者的聯(lián)合與店家的尋找都更為容易，使得購買者的議價能力提高許多， 因此有人稱因特網市場是買方的天下。舉例來說，臺灣有一位網友想要買車，于是在BBS上開始招兵買馬，召集許多想要買同類型汽車的網友。在匯集了一百多位欲購車的網友之后，便開始向不同汽車代理商討價還價。在虛擬電子市場中，購買者可以靠網絡彼此聯(lián)絡，組成虛擬購買團體，和企業(yè)進行議價。此時購買者擁有強大的議價能力，產業(yè)的獲利

21、能力便會減低。尤其是當客人有許多消費選擇時，通常會以價格來要挾，不然就選擇別家廠商的產品。圖 5- 5購買者議價能力2.4供貨商的議價能力（ suppliersbargaining power）供貨商的議價能力是另一個威脅。在傳統(tǒng)產業(yè)中，購買者許多時候是有討價還價的議價能力的，特別是在下列幾種情況下：一、當貨源被少數(shù)供貨商壟斷時，或當貨源沒有替代品，原料成本也將會提高，供貨商就有議價能力：像是當微軟的文書處理或是操作系統(tǒng)一家獨大時，沒有替代品，微軟對企業(yè)或市政府便有議價能力。二、當你不是供貨商主要客戶時，價格也會沒有議價空間。當消費者購買量很少時，也很難談價格。因此企業(yè)一定要與多家供貨商保持聯(lián)

22、系，或是集體采購，以避免供貨商的威脅。傳統(tǒng)上為增加供貨商家數(shù)，許多企業(yè)會采取公開招標的方式，造成供貨商之間的價格競爭。在虛擬商場中，與多家供貨商連結或集體采購變得更為容易，一般消費者在尋找、比價的機制更完整，使得店家的議價能力降低，很容易的便進入價格之爭。因此，廠商應該更加重視自己的成本管理與產品設計的差異性，才可以取得較佳的競爭優(yōu)勢。此時，企業(yè)應該重視并培養(yǎng)高度作業(yè)與跨組織的方便性，特別時當臺灣主要是別人供貨商，如何提升自己的議價能力是很重要的策略。但是從購買者的角度來看，消費性商品或是間接物料，通常是標準化的產品，可以在電子市集中比價購買。但是對于直接物料，直接影響到產品的生產，削價競爭的

23、結果，換來卻是質量的不穩(wěn)定，在低庫存的管理之下，如果發(fā)生停工待料，對于整條供應煉的影響卻是極大。因此，為維持整條產業(yè)供應煉的穩(wěn)定，直接物料許多時候不采取競價方式，而是選擇與少數(shù)供應廠商建立穩(wěn)應質量的伙伴關系， 進而鎖定供貨商，也可消除供貨商的議價能力。圖 5- 6供貨商議價能力2.5現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭廠商也是企業(yè)威脅的主要來源之一。特別是在以下幾種情況：一、產品不易有差異化：當大家都賣相似的產品，二、存在大量規(guī)模相似的競爭者：的指在既有的產業(yè)競爭中，以相同或類似之產品彼此競爭之各廠商所帶來的威脅。傳統(tǒng)上，因為信息流通不易及地域性的限制，企業(yè)的競爭對象大多是特定區(qū)域內的其它廠商， 因此較容易占有

24、區(qū)域市場， 成為該產業(yè)領域的佼佼者。因特網使得傳統(tǒng)企業(yè)的競爭更加白熱化，在網絡的開放環(huán)境中，全世界從事相同或類似服務的企業(yè)，都可能因此而成為競爭者。另一方面，知識經濟讓彼此模仿的能力越來越容易，使得不同企業(yè)提供的 e 服務相當類似，成為沒有差異化的競爭融合（competitiveconvergence ），由于大家的競爭策略都類似，導致價格競爭更為劇烈，大家都不敢收費，導致網絡事業(yè)的泡沫化。技術的融合與產業(yè)的融合也造就了現(xiàn)有競爭的激烈程度。在現(xiàn)有競爭強的產業(yè)中，波特建議可以用差異化來區(qū)隔產品、不然就是進入價格之爭， 企業(yè)化的策略便在降低成本。在價格之爭中， 誰的成本低，誰就更具有競爭力。像是當

25、初美國兩大零售業(yè)之爭，WalMart 利用化工具降低營運與庫存成本，而打敗競爭對手。另一方面，網絡的服務雖然容易模仿的，但是網友的認知與關系卻是獨有的。如何發(fā)展企業(yè)獨有、不可替代的e 化服務認知與關系的差異化，與降低成本的低價化， 是兩項降低現(xiàn)有競爭威脅的重要思考策略。也有人提議，形成同業(yè)默契，或是購并競爭對手，都是降低現(xiàn)有競爭的方式。圖 5- 7 現(xiàn)有競爭者2. 6 產業(yè)分析與競爭策略不同產業(yè)有著不同的產業(yè)結構，也代表著面對不同類別的機會與威脅。因此在不同產業(yè)下，需要不同的產業(yè)策略。舉例來說：如果主要的威脅在新進入者，因特網的策略在建立進入障礙。進入障礙在于技術、資金與認知門坎，或是需求端的

26、規(guī)模經濟。如果主要的威脅在現(xiàn)有競爭，因特網的策略在于改變競爭的基礎。要不就是低成本策略的價格之爭，不然就要改成差異化之爭。如果主要的威脅在替代品， 因特網的策略在于產品與服務的創(chuàng)新與獨特價值。如果主要的威脅在購買者的議價能力，因特網的策略在于建立轉移成本(switching cost)。如果主要的威脅在供應者的議價能力，因特網的策略在于降低搜尋成本(searching cost)。只有一項威脅的產業(yè)并不代表一定獲利，大英百科全書便因一項替代品，讓產業(yè)幾乎消失掉。在百科全書的產業(yè)中，面臨到的主要威脅來自于替代品（新進入者、購買者議價威脅、供應者議價威脅、現(xiàn)有競爭威脅都相對較?。?。但是一個CD版的

27、百科全書替代品，就把數(shù)百年歷史的大英百科全書打的一敗涂地。因此，大英百科全書必須先思考整個產業(yè)的威脅，再由自身的強處與弱處來發(fā)展企業(yè)策略，減少威脅。如果主要的威脅來自于替代品 ，應對的策略便是強調價值，如何使用因特網來加強實體百科全書的價值，便是思考的方向之一。第三節(jié)產業(yè)生命周期（IndustrialLifeCycle ）：電子商務的機會產業(yè)在不同的生命周期中， 有著不同的機會與挑戰(zhàn)。 但也有一些產業(yè)（特別是純數(shù)字電子商務）的生命周期并不明顯，或是網絡特性所帶來的特殊產業(yè)特征，導致電子商務的策略撲朔迷離。因此企業(yè)必須先分析所在的產業(yè)特性，再思考應有的數(shù)字經濟法則與數(shù)字策略。概略的說，產業(yè)結構的

28、特質可以分做下面幾種分法（如圖5-8 ）：圖 5- 8產業(yè)生命周期一、零散型產業(yè) ：主要的競爭威脅來自于新進入者、議價能力、與現(xiàn)有競爭。當一個產業(yè)中，充滿著許多中小型的企業(yè)，沒有任何一家企業(yè)主控整個市場，便稱之為零散型產業(yè)。像是許多面包店、出版社、理發(fā)店、餐飲店等等。此類產業(yè)臺灣最多，只要是學生畢業(yè)后，少少的資金便能開的店都是。 此時的電子商務機會是 酋長式電子商務，利用因特網將大家連接起來，產生經濟規(guī)模、議價能力、與進入障礙。二、具有生命周期的穩(wěn)定產業(yè)（特別是傳統(tǒng)產業(yè)）：( 一)萌芽成長型產業(yè) ：主要的競爭壓力在新進入者。剛形成的產業(yè)，像是數(shù)字電視產業(yè)，此時許競爭者還在觀望與學習，消費者對價

29、格的要求也不高， 但是隨著成長期來臨， 競爭者過學習與觀望后， 紛紛投入此一市場， 新進入者的壓力逐漸形成，萌芽成長型產業(yè)電子商務的策略機會可考慮先占先贏，并適度建立品牌習慣、 產品差異性、與取得稀有資源， 已建立進入障礙。( 二)成熟型產業(yè) ：主要的競爭壓力在現(xiàn)有競爭。 商品概念已經穩(wěn)定， 現(xiàn)有競爭的威脅開始增加，容易進入價格戰(zhàn)，成本的控制變?yōu)橹匾?。像是石化產業(yè)、汽車產業(yè)、銀行產業(yè)等。 在產品創(chuàng)新上已經成熟，但是流程創(chuàng)新，成為新的機會 。目前許多 B to B的電子商務（如供應鏈、電子采購、客戶關系管理），重點便在交易流程的創(chuàng)新。( 三)衰退期產業(yè) ：三、此時主要的威脅來自于替代品，使得店家

30、越來越少， 訂單也越來越少。像是布袋戲產業(yè)、 手工訂制產業(yè)、 甚至有人戲稱網絡廣告產業(yè)等也在衰退中。此時企業(yè)除了創(chuàng)新產品強調自己的價值， 或可考慮獲利了結，或是趁機稱霸，開創(chuàng)下一波新局。因特網時代的產業(yè)特征（新科技常替代舊科技）：( 一) 網絡型產業(yè) ：顧客間彼此有交流，產生大者恒大的效益。像是微軟的Office軟件、或是像早期錄像機的VHS與 Beta 機種。此時的機會是贏者通吃。( 二) 超競爭產業(yè) ：產業(yè)中常有不連續(xù)的科技進步，使得一下子是萌芽型的產業(yè)，轉眼間便是衰退產業(yè)。 像是純 .com 的網站企業(yè)、 高科技產業(yè)等。 此類產業(yè)的未來很難預估，產業(yè)領導人常常換人。( 三) 跨國企業(yè)：網

31、絡的發(fā)達促成許多跨國企業(yè)與全球運籌的觀念。像是臺灣接單、大陸生產、美國營銷等等，企業(yè)之間信息的串聯(lián)常常需要跨國協(xié)調。產業(yè)特質的界定是多元的，一個企業(yè)可以同屬兩個產業(yè)結構以上，產業(yè)的成長也不一定是循序漸進的。產業(yè)特質的界定也是主觀的，像是有人說非洲人都不穿鞋，所以沒有市場，也有人說非洲人都還沒有鞋穿，所以市場剛萌芽。經營者的主觀判斷，決定了電子商務的機會與挑戰(zhàn)。第四節(jié)零散型產業(yè)（ Fragmented Industry）：酋長經濟當一個產業(yè)中，充滿著許多中小型的企業(yè)，沒有任何一家企業(yè)主控整個市場，便稱之為零散型產業(yè)，像是許多面包店、出版社、理發(fā)店、餐飲店等等。此類產業(yè)，有兩項特征：一、進入障礙低

32、，現(xiàn)有競爭激烈：此類產業(yè)因為進入障礙低，因此競爭者眾多。我家附近以前只有兩家早餐店，所以每家獲利頗豐。但是經濟不景氣，許多失業(yè)人口相繼回家開早餐店?，F(xiàn)在我家附近有十二家早餐店，所以每一家都不賺錢。進入障礙低的產業(yè)，一點都不具吸引力。二、經濟規(guī)模小，沒有議價能力：因為大多是小本經營，大多數(shù)的企業(yè)也不具有競爭規(guī)模，更沒有議價空間。像是小出版商如果一年只出版五本書，根本沒有經銷商會重視，對印刷廠的議價空間也有限。因特網的出現(xiàn)，對于零散型的產業(yè)有什么機會與挑戰(zhàn)？如果有人（酋長經濟）利用因特網串聯(lián)這些零散的店家，便能產生競爭優(yōu)勢。此類產業(yè)的機會是建立連鎖或聯(lián)盟體系，以減少競爭者家數(shù)，并獲得經濟規(guī)模與品牌

33、的建立。舉例來說， 早期的雜貨店 便是零散型的產業(yè)，每一家雜貨店規(guī)模不大，在訂貨上沒有太大的議價空間。但是便利商店卻利用電子化設備改變了雜貨店的產業(yè)結構，利用網絡系統(tǒng)匯整各加盟店的訂單，建立中央倉儲與采購，經由物流中心集體采購與物流配送，產生了經濟規(guī)模（訂貨的議價能力）與一致化的品牌形象，使得傳統(tǒng)雜貨店無法生存。出版社 也是如此。小的出版社如果一年出版五本書，書局與印刷廠根本懶得理你。如果有人串聯(lián)許多出版社成立集團（如城邦集團），不但能減少印刷等營運成本，對出版商的議價空間也大。如果集團一年出版數(shù)千本書，便可以大聲的跟書局要求很好的擺設位置，如果集團抵制某書局的話，不給它新書賣，這家書局將會成

34、為舊書攤，讓通路的掌控權再回到出版集團的手中。當然，如果書局也串聯(lián)起來，就形成酋長間的戰(zhàn)爭?；蚴窍袷窃S多 餐飲聯(lián)鎖店 ，分散的店家在生產與營銷上都缺少經濟規(guī)模，一但利用因特網串聯(lián)起來，成立中央廚房 或是加盟營銷 ，便是一個新機會。第五節(jié)生命周期型產業(yè)：萌芽、成熟、與衰退5.1萌芽成長型產業(yè) (Emerging & Growth Industry)：先占先贏（ First-mover advantages）隨著科技的創(chuàng)新與消費者需求的改變，產生許多萌芽新興型產業(yè) ，像是生技產業(yè)、無線通訊產業(yè)、 奈米產業(yè)、與純電子商務產業(yè)等等。 因為剛萌芽，因此所有競爭者都有可能取得極佳的效益，其中產生的

35、機會，又稱為先占先贏（First-mover advantages）。談到先占先贏，我們要先考慮兩件事：(1)何時進入市場？與(2)先占什么？何時進入市場萌芽型的產業(yè)經營與獲利模式未明，市場也尚未打開，未來何時成熟也充滿許多不確定的因素，因此先進入者雖然能取得一些競爭優(yōu)勢，但是也承擔許多風險。譬如，行動商務入口網站是一個萌芽的產業(yè)，隨者WAP手機與多媒體簡訊產生許多遐想的商機，但是如果太早進入市場， 便成為燒錢產業(yè)，太晚進入市場，便會失去先機，因此進入市場的拿捏，是越來越重要了。第一波的電子商務不也是如此。由于先占者風險較大，也有人提出老二優(yōu)勢 （ Second moversadvantage

36、s ），認為先觀察先占者的市場反應，再吸取教訓，并取得優(yōu)勢。對一個資源有限無法承擔風險的企業(yè)，老二優(yōu)勢是另一項選擇。先占什么？如果企業(yè)決定要先占市場， 接下來要問的是： 要先占什么？先占先贏的先占，可以分作三方面：一、技術的先占： 先占技術創(chuàng)新的企業(yè)能取得優(yōu)勢，有可能先搶得市場，領導市場，并因量產與技術熟悉而取得成本優(yōu)勢。但是此類技術創(chuàng)新很容易被競爭者模仿，通常模仿者的風險較小。雖然專利能夠保護技術創(chuàng)新，但是注意的是，過去歷史告訴我們，專利無法阻擋模仿者，只能延遲它們的跟隨。約有60%的專利，在四年內被競爭者以不違法的方式，發(fā)展新想法來模仿。二、資源的先占 ：技術先占的優(yōu)勢在知識經濟時代通常不

37、持久，但是先占資源的企業(yè)，較能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。像是先取得代理權、先取得稀少物料、先取得地點等等。像是中華電信最早牽電話線到住戶，因此在固網業(yè)務競爭上，就比競爭者具有優(yōu)勢，因此許多固網電話與撥接，都要被中華電信賺一手。三、認知的先占 ：在虛擬世界中，如果技術與資源沒有優(yōu)勢，重點就在認知上。心理學上有所謂的先入為主（primacy effect）效果 。在先入為主的情況下，先占者會成為評估跟隨者的標準，若跟隨者沒有新的特色，使用者的惰性會造成先占先贏的優(yōu)勢。譬如，我們一談到搜尋引擎，就想到雅虎（）。事實上網絡的世界中也有許多很好的搜尋引擎。 但是一旦雅虎被人們認為是搜尋引擎的代名詞，這種先入為

38、主的觀念將很難打破，人們也沒有時間去試別的網站。此外，心理學也談后入為主（recency effect）或老二優(yōu)勢（ Secondmovers advantages ）的效果，因為后來追隨者享有一些搭便車（ free-rider effect ）的效果。因此先占者也要體察科技與顧客需要的轉變，采取不同的策略，防止后來者搶走原先享有的優(yōu)勢。如果您要加入的市場中已經有先占者了，就不要再發(fā)展同構型強的商品，免得同類相噬，您最好采取同中求異的策略，以取得后入為主的優(yōu)勢。圖 5- 9萌芽產業(yè)的電子商務機會5.2成熟型產業(yè)（ Mature Industry）：流程創(chuàng)新產業(yè)特質萌芽型產業(yè)的機會在產品創(chuàng)新（P

39、roduct innovation），建立新的市場與進入障礙。 成熟型的產業(yè)， 規(guī)模經濟已經建立， 可能導致供過于求， 此外，現(xiàn)有競爭 激烈 ，容 易導致 價格 戰(zhàn)， 機會則 在于 流程 的創(chuàng)新 （ Processinnovation），強調快速響應與忠誠客戶的維持。當一個產業(yè)逐漸成熟，代表著消費者與顧客的需求逐漸固定，產品創(chuàng)新的程度也遇到了瓶頸。像是發(fā)展已久的快餐店產業(yè)、便利商店產業(yè)、汽車產業(yè)、銀行產業(yè)等等。此時產品創(chuàng)新的速度開始減緩，重點移轉到服務與流程的創(chuàng)新，以增加顧客附加價值或減少服務成本。企業(yè)再造： BPR, BNR, BSR談到流程創(chuàng)新， 許多人便會想到Hammer教授在 1990

40、 年所提出的 企業(yè)流程改造（ BPR, Business Process Reengineering）觀念。當企業(yè)面臨到科技不連續(xù)的進步時，科技所促成的，不只是漸進式的改進，更是革命式的改造。因特網具有開放性的本質，讓企業(yè)再造者的思維空間，由企業(yè)內部的 BPR，向產業(yè)上下游供應煉延伸成 企業(yè)網絡再造（BNR, business network reengineering ），后來衍生出供應練與電子采購等經營模式， 革命性地改變企業(yè)之間的關系。繼而延伸到終端使用者， 促使企業(yè)重新思考企業(yè)本質的 企業(yè)范疇再造（BPR, business scope reengineering ）。BPR、BNR與

41、 BSR便成為企業(yè)引進電子商務經營模式的三大考慮 Venkartraman, 1994 。當我還在美國讀書的時候，每逢假期要出去玩，找旅行社買機票，都會買到美國航空（American Airline;AA）的機票，同時還會順便租個車，訂個旅館。一切都非常方便，下了飛機就有車，車開到了旅館就有房間，服務真好，一點都不費心。但是為什么都是美國航空的機票呢？后來看到一些文章，才發(fā)現(xiàn)美國航空這么周到的服務背后，其實隱藏著一個互聯(lián)信息氣統(tǒng)，依照皮默齊（ Edward Primozic ）的說法，美國航空利用信息科技的方式共有五個波段：一及二、：內部管理 ( 企業(yè)內部改善與整合 ) ：前兩個波段發(fā)生在一九

42、六年中期，他們利用信息科技發(fā)展計算機化的定位系統(tǒng)，那時的目的單純是為了減少錯誤，降低成本。三、客戶服務與營銷（企業(yè)流程再造 ）：第三個波段發(fā)生在一九七年中期，他們將一臺終端機直接搬到旅行社中，讓旅行社的人，不用打電話，直接透過計算機終端機聯(lián)機，就能完成飛機訂票作業(yè)，這套系統(tǒng)就是有名的SABRE，讓旅行社能夠輕易的聯(lián)機。四、重整企業(yè)階段（ 企業(yè)網絡再造 ）：在一九八年代，美國航空開始和其它相關組織開始策略聯(lián)盟并且聯(lián)機，像是 SABRE這套飛機定位系統(tǒng)開始和租車公司與旅館的計算機聯(lián)機，讓旅客有一氣呵成的服務。同時，美國航空此時已經逐漸由單純的航空公司，轉變成旅行公司了。那時美國航空在美國真的是嚇嚇

43、叫，這也是為什么我在美國每次都買到他們的機票。五、重整產業(yè)階段（ 企業(yè)范疇再造 ）：其實美國航空更狠毒的陰謀正在展開之中。因特網讓他們很容易地連結到個別消費者的計算機（reach the customer ），于是便提供了在線旅行社的服務，要訂機票、租車、旅館，旅客您可以自己來。美國航空可能替代了整個旅行社的產業(yè)，自己當起旅行社來了。其實由美國航空的個案， 我們可以歸納出企業(yè)面臨電子商務可以采取的經 營 模 式 再 造 策 略 有 三 類 ： 企 業(yè) 流 程 再 造 （ BusinessProcessReengineering;BPR） 、企業(yè)網絡再造（BusinessNetworkReeng

44、ineering;BNR ）、與企業(yè)范疇再造（Business Scope Reengineering;BSR）。我們一塊來看看。一、企業(yè)流程再造（ BPR）：指針對企業(yè)內部的作業(yè)程序、 管理方式與思想文化的重新定義。 屬于向內看層次，此時企業(yè)內網絡或群組軟件能夠使人與人之間的互動更為頻繁、數(shù)據的流通更為快速。像是美國航空早期使用計算機改善訂票系統(tǒng)，我國政府再造的電子化公文等等，都是很好的例子。二、企業(yè)網絡再造（ BNR）：只針對企業(yè)與其它企業(yè)伙伴間關系的重新設計。屬于跨越看（lookingacross ）的層次，企業(yè)不僅自己內部需要計算機化，與企業(yè)外部伙伴關系也需要計算機化，此時企業(yè)間網絡（

45、 Extranet ）或電子數(shù)據交換（ Electronic Data Interchange;EDI）能使企業(yè)與企業(yè)間的數(shù)據交換更為有效率。像是政府正在大力推廣銀行企業(yè)間轉帳的金融EDI（FEDI），或是像美國航空與租車公司、旅館聯(lián)機，提供顧客整合性的服務等等。三、企業(yè)范疇再造（ BSR）：指企業(yè)針對自己營運項目范疇的重新定義。屬于向外看，尤其當因特網能輕易地直接接觸到客戶（reach the customer），企業(yè)的經營范疇常常就會面臨改變。有許多網站，當人潮多的時候，它就什么都可以賣了。像是亞馬遜書局，除了賣書之外，也開始賣CD了；如果有了人潮，亞馬遜要賣軟件、要賣機票，有何不可？這就應了網絡優(yōu)勢的原則：有人潮的地方就有錢潮。圖 5- 10成熟產業(yè)的電子商務機會5.3衰退型產業(yè)（ Declining Industry）：市場領袖許多時候，因為替代品的出現(xiàn)， 使得原產業(yè)的銷售量開始明顯持續(xù)下滑，或是需求開始減少，就可能代表此一產業(yè)逐漸衰退。像是西裝師傅、手工陶藝等等，此時產業(yè)面臨各項威脅都大，利潤極度縮水。衰退期產業(yè) 一般采取的策略為：一、成為市場領導者 ：因為市場不具吸引力，沒有人與你爭市場領導地位，