業(yè)務(wù)流程再造—海爾案例

1、業(yè)務(wù)流程再造海爾案例一、基于業(yè)務(wù)流程再造的管理革命海爾的業(yè)務(wù)流程再造：主要實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的再造，變傳統(tǒng)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程，以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快與用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零營(yíng)運(yùn)資本三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，海爾用三個(gè)流”的市場(chǎng)鏈流程替代直線職能式的金字塔式結(jié)構(gòu)：以前，企業(yè)信息都是自上而下地一級(jí)級(jí)傳遞下來，然后再自下而上地一級(jí)級(jí)反饋上去；現(xiàn)在，在實(shí)施企業(yè)信息化的基礎(chǔ)上，信息是橫向流動(dòng)，企業(yè)所有單元都面對(duì)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)端對(duì)端，零距離”根據(jù)市場(chǎng)的要求來工作，以訂單信息流來帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣，依托企業(yè)管理信息系統(tǒng)，原來的上下級(jí)關(guān)系、同

2、事關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系。在組織結(jié)構(gòu)扁平化的基礎(chǔ)上，通過實(shí)施企業(yè)信息化，就有效地實(shí)現(xiàn)了三個(gè)流”的整合，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力得以大大增強(qiáng)。海爾將原來各產(chǎn)品事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為統(tǒng)一的營(yíng)銷（商流）、采購(gòu)（物流）、結(jié)算（資金流）體系，構(gòu)成再造后的主流程，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。整合后，各產(chǎn)品事業(yè)部專注于統(tǒng)一面向市場(chǎng)用戶的開發(fā)、生產(chǎn)流程，通過開發(fā)、生產(chǎn)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)及潛在需求的商品，創(chuàng)造有價(jià)值的訂單。二、海爾通過打造市場(chǎng)鏈再造業(yè)務(wù)流程海爾市場(chǎng)鏈說到底就是把外

3、部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場(chǎng)壓力，解決企業(yè)規(guī)?；笕绾伪３殖掷m(xù)創(chuàng)新能力的矛盾。（一）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)對(duì)原來的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整。第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場(chǎng)鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)。把原來的職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦途W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。（二）整合內(nèi)部業(yè)務(wù)流程第一

4、、建立核心流程和支持流程內(nèi)部的流程，如核心流程中的商流內(nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地的工貿(mào)公司，各部門各司其職。第二、建立流程的崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制。將企業(yè)以前無償給員工使用的資源轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)提供的這些資源便是負(fù)債，經(jīng)營(yíng)這些資源必須使資源增值。第三、建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。第四、建立流程和崗位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系。（三）整合外部業(yè)務(wù)流程1支持流程與核心流程的整合，支持流程必須向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)。兩個(gè)流程的關(guān)系是相互支持，相互制約，互為“市場(chǎng)”的關(guān)系。2外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合。海爾集團(tuán)分別成立了物流本部和商流

5、本部就是為了最大限度的整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效應(yīng)。海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷模式。三、如何克服在管理革命中遇到的障礙或問題組織領(lǐng)導(dǎo)人以及最高管理團(tuán)隊(duì)對(duì)變革的態(tài)度和表現(xiàn)無論變革的意愿多么良好，如果組織最高領(lǐng)導(dǎo)人不堅(jiān)決地支持，也是難以成功的。2.溝通與動(dòng)員僅僅靠領(lǐng)導(dǎo)者并不能完成一次革命。贏得廣大群眾的支持和理解是任何革命或變革能夠成功的保障。3. 培訓(xùn)隨著企業(yè)對(duì)培訓(xùn)重要性和價(jià)值的認(rèn)識(shí)的逐漸深入，培訓(xùn)已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練，而是變成動(dòng)員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具。4

6、. 為在變革中受到影響的人們排憂解難變革的成功會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定更好的平臺(tái)，但卻是以現(xiàn)在一部分人的犧牲為代價(jià)的。如何對(duì)待這一部分員工，不僅影響到這部分人本身，對(duì)受影響較小的其他員工也有極大的心理影響。四、如何成功地實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，請(qǐng)談?wù)勀愕目捶ㄔ僭炷繕?biāo)的制定。制定再造的目標(biāo)不能局限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)與產(chǎn)品戰(zhàn)略。企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)方式的變化趨向，因此也是再造項(xiàng)目的目標(biāo)。1. 再造流程的選擇。選擇再造流程有3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，功能是否低下，第二，重要性，如哪些流程對(duì)客戶滿意度最大，第三，可行性，最重要的是所選擇的流程應(yīng)對(duì)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵的成功要素起直接的支撐作用。2. 再造方案的制定。應(yīng)遵循下列原則：（1）必須在企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行，與其保持一致并為其服務(wù)（2）以市場(chǎng)和顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)（3）綜合運(yùn)用企業(yè)的人員、技術(shù)與信息方面的優(yōu)勢(shì)，并突出特色（4）制定建立新的企業(yè)文化、新的組織結(jié)構(gòu)所需的配套設(shè)施（5）既重視躍進(jìn)型的重大創(chuàng)新，也重視累積型的持續(xù)改善，并將二者銜接起來（6）建立方案評(píng)價(jià)與管理系統(tǒng)再造方案的實(shí)施。應(yīng)注意：（1）對(duì)人的組織是關(guān)鍵。一方面通過教育培訓(xùn)等手段增強(qiáng)個(gè)體素質(zhì)，另一方面通過廣泛的合作交流增加