韓國(guó)大宇案例分析

1、企業(yè)籌資案例分析-韓國(guó)大宇籌資風(fēng)險(xiǎn) 案例分析2 企業(yè)簡(jiǎn)介企業(yè)簡(jiǎn)介1 案例資料案例資料2 案例分析案例分析3 案例啟示案例啟示4內(nèi)內(nèi) 容容 提提 要要一一. . 企業(yè)簡(jiǎn)介：企業(yè)簡(jiǎn)介： 大宇集團(tuán)1967年由金宇中創(chuàng)建，初創(chuàng)時(shí)主要從事勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)和出口。70年代側(cè)重發(fā)展化學(xué)工業(yè)，80年代后向汽車、電子和重工業(yè)領(lǐng)域投資，并參與國(guó)外資源的開發(fā)。 經(jīng)營(yíng)范圍包括外貿(mào)、造船、重型裝備、汽車、電子、通訊、建筑、化工、金融等。 大宇集團(tuán)曾經(jīng)為僅次于現(xiàn)代集團(tuán)的韓國(guó)第二大企業(yè)，世界家大企業(yè)之一，資產(chǎn)達(dá)億美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集團(tuán)是韓國(guó)的象征。二、案例回顧二、案例回顧 大宇集團(tuán)的衰敗大宇集團(tuán)的衰

2、敗 1997年亞洲爆發(fā)了金融危機(jī)。大宇集團(tuán)我行我素，債務(wù)越背越重，籌資狀況趨向惡化。 1998年，大宇集團(tuán)發(fā)行的公司債高達(dá)7萬億韓元。第四季度債務(wù)危機(jī)初露端倪。 1999年8月，大宇集團(tuán)的12家公司的負(fù)債額超過了86萬億韓元，而全部資產(chǎn)不足25萬億韓元。 1999年11月，金宇中董事長(zhǎng)及大宇下屬的12家公司的總經(jīng)理全部辭職。大宇集團(tuán)的問題交給債權(quán)銀行和政府來處理。至此，大宇集團(tuán)這艘被譽(yù)為不沉的航空母艦已開始沉沒，金宇中一生構(gòu)筑的大宇集團(tuán)發(fā)展神話已徹底破滅和終結(jié)。5三.案例分析：1.金宇中作為大宇集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者和最高領(lǐng)導(dǎo)者，其管理風(fēng)格宇一般領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？2.對(duì)財(cái)務(wù)杠桿的利益及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，理解籌

3、資風(fēng)險(xiǎn)防范的重要性。3.分析大宇集團(tuán)崩潰的主要原因。分析要求：分析要求：大馬不死敢冒風(fēng)險(xiǎn)（金宇中)（一）金宇中的管理理念（一）金宇中的管理理念大宇是一個(gè)外向型企業(yè)，金宇中素有“韓國(guó)出口大王”的美稱，他在經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)理念是“敢冒風(fēng)險(xiǎn)，頑強(qiáng)開拓”，這也是大宇企業(yè)文化和大宇精神的一個(gè)重要內(nèi)容。案例中-大宇集團(tuán)遵循的管理理念是“大馬不死”，即不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模；金融危機(jī)后，大宇集團(tuán)依舊我行我素。（二）財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（二）財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 籌資風(fēng)險(xiǎn)，是指舉債經(jīng)營(yíng)給公司未來收益帶來的不確定性，表現(xiàn)為企業(yè)喪失償債能力和每股收益（EPS）下降的風(fēng)險(xiǎn)。 1.1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（籌資風(fēng)險(xiǎn)）9負(fù)債籌資對(duì)企業(yè)的積

4、極作用負(fù)債籌資對(duì)企業(yè)的積極作用：利息抵稅效用。財(cái)務(wù)杠桿效用。減少貨幣貶值的損失?？梢越档途C合資金成本。 。 負(fù)債籌資對(duì)企業(yè)的消極作用負(fù)債籌資對(duì)企業(yè)的消極作用：增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過度負(fù)債降低了企業(yè)的再籌資能力負(fù)債比率過高，可導(dǎo)致股票市場(chǎng)價(jià)格下跌增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，影響資金的周轉(zhuǎn)負(fù)債籌資的利弊分析負(fù)債籌資的利弊分析102財(cái)務(wù)杠桿息稅前利潤(rùn)變動(dòng)稅后利潤(rùn)變動(dòng)固定的財(cái)務(wù)費(fèi)用11財(cái)務(wù)杠桿的正效應(yīng)與負(fù)效應(yīng)正效應(yīng)正效應(yīng)：企業(yè)盈利水平越高，扣除債權(quán)人拿走的固定利息之后，股東得到的收益也就越多。負(fù)效應(yīng)負(fù)效應(yīng)：企業(yè)盈利水平越低，扣除債權(quán)人拿走的固定利息之后，股東得到的收益也就越少。當(dāng)企業(yè)盈利水平低于利率水平時(shí)，

5、股東不僅得不到回報(bào)，甚至可能倒貼。大宇集團(tuán)的舉債經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的應(yīng)是財(cái)務(wù)杠桿的負(fù)效應(yīng)，因?yàn)樗粌H沒有提高企業(yè)的盈利能力，而且巨大的償付壓力使企業(yè)陷于難于自拔的財(cái)務(wù)困境。從根本上說，大宇集團(tuán)的解散，是其財(cái)務(wù)杠桿消極作用影響的結(jié)果。負(fù)債籌資是一把雙刃劍，它的運(yùn)用是有風(fēng)險(xiǎn)的，不合理的負(fù)債籌資會(huì)演變成一種危險(xiǎn)，甚至?xí)o企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。( (三三) )造成大于集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的因素有哪些？造成大于集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的因素有哪些？1.1.財(cái)務(wù)杠杠的負(fù)效應(yīng)財(cái)務(wù)杠杠的負(fù)效應(yīng)1997年年底韓國(guó)發(fā)生金融危機(jī),根據(jù)財(cái)務(wù)杠桿原理，為了降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該減少利息支出,而要減少利息支出就必須償還債務(wù)。其他企業(yè)集團(tuán)都開始收縮，變賣

6、資產(chǎn)償還債務(wù),以降低財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)(即降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn))。而大宇集團(tuán)卻認(rèn)為，只要增加銷售額和出口額就能躲過這場(chǎng)危機(jī)，因此非但不減少債務(wù),而且發(fā)行大量債券,這不僅增加了它的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),更增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)籌資是關(guān)鍵考慮因素。 大宇集團(tuán)遵循的管理管理理念是“大馬不死”，即企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地。它貪大求快，盲目擴(kuò)建，為了滿足資金的需要大量舉債，結(jié)果由于沒有產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，甚至達(dá)不到企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的臨界點(diǎn)而處于虧損狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)無力還本付息，陷入財(cái)務(wù)困境 。2.2.財(cái)務(wù)危機(jī)下并購(gòu)擴(kuò)張財(cái)務(wù)危機(jī)下并購(gòu)擴(kuò)張3.3.內(nèi)部管理缺陷內(nèi)部管理缺陷當(dāng)企業(yè)處于危機(jī)境地時(shí)，其內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制處于紊亂狀態(tài)。大宇解體后，

7、人們這才發(fā)現(xiàn)大宇面對(duì)危機(jī)不是通過加強(qiáng)管理等方式來適應(yīng)變化，而是利用國(guó)家監(jiān)管的漏洞，在財(cái)務(wù)上大肆造假。1996年，大宇就出現(xiàn)了巨額經(jīng)營(yíng)赤字，為了渡過危機(jī)，大宇利用偽造庫存和海外訂單的手法制作假賬。接下來得3年間，大宇通過做假賬虛增資本近400億美元，以此騙取銀行貸款近100億美元。大宇還非法向國(guó)外轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)。 4.4.企業(yè)內(nèi)缺乏盈利企業(yè)企業(yè)內(nèi)缺乏盈利企業(yè) 大宇汽車是大宇集團(tuán)的主力企業(yè)，但相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言其競(jìng)爭(zhēng)力較差。大宇汽車在技術(shù)、質(zhì)量和生產(chǎn)效率等方面都落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在發(fā)動(dòng)機(jī)、自動(dòng)變速機(jī)等核心技術(shù)上依賴進(jìn)口，汽車性能方面的主要指標(biāo)也處于較低水平。在新車開發(fā)能力方面也落后于現(xiàn)代和起亞。 總之，大宇集團(tuán)沒有一個(gè)能夠支撐整個(gè)集團(tuán)的盈利企業(yè)，因此經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生以后，集團(tuán)企業(yè)陷入更大的困境。大宇集團(tuán)本應(yīng)比其他企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行更為徹底的結(jié)構(gòu)調(diào)整，但卻