海爾OEC管理模式的實(shí)際運(yùn)用

1、OEC管理模式管理模式海爾OEC管理模式的實(shí)際運(yùn)用主講：柳若水斜坡球體定律q 斜坡球體論斜坡球體論 企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力企業(yè)創(chuàng)新，不斷向上發(fā)展；還需要有止動力企業(yè)基礎(chǔ)管理，防止小球下滑。 “對于企業(yè)，第一步應(yīng)該是把企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作做扎實(shí)，否則就是有了好的機(jī)制，有了先進(jìn)的設(shè)備同樣滑下來”（張瑞敏）上升力止動力一、斜坡球體定律在目前全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中，面對激烈的市場競爭，企業(yè)如何去提升核心競爭力，如何去占有更大的市場份額？這將成為每個企業(yè)去深思的問題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展取決于競爭優(yōu)勢，我們面臨的是跨地域，跨市場和包括市場環(huán)境，顧客，產(chǎn)品，質(zhì)量，價格等在內(nèi)的多元化競爭，決定

2、競爭的優(yōu)勢的主導(dǎo)因素是人才和科學(xué)的管理優(yōu)勢，而決定人才和科學(xué)的管理優(yōu)勢就是創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為現(xiàn)代管理的趨勢。要創(chuàng)新要發(fā)展必須時刻都要有危機(jī)感和緊迫感。鑒于此從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中，使我們悟出企業(yè)在市場所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使企業(yè)在斜坡市場上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力，這就是斜坡球體定律。二、斜坡球體定律公式 AF動F阻M 企業(yè)發(fā)展的加速度與企業(yè)發(fā)展動力之和和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。 A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和F動1F動2F動3

3、；M代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。三、OEC日事日畢，日清日高 解決企業(yè)從斜坡下滑的問題 海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當(dāng)時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細(xì)。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重浪費(fèi)。 每天對各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實(shí)責(zé)任。四、OEC的深層含義 管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。 抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的水平，管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷的加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致的反復(fù)抓，才能不滑坡，上檔次

4、。 管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。五、OEC釋義“O”代表OVERALL，意為全面的；“E”代表EVERYONE、EVERYTHING、EVERYDAY，意為每個人、每件事、每一天；“C”代表CONTROLANDCLEAR，意為控制與清理。全方位地對每個人每一天所做的每一件事情進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒提高。企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作

5、標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展?？傎~不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核?？傎~不漏項(xiàng)總賬不漏項(xiàng)：是海爾模式的基礎(chǔ)，它是指把企業(yè)內(nèi)所有的事物按事軟件與物硬件分兩類，建立總賬，使企業(yè)正常運(yùn)行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整、無漏項(xiàng)。事事有人管，人人都管事事事有人管，人人都管事：是指將總賬中的所有的事與物通過層層細(xì)化落實(shí)到各級人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)，為達(dá)到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責(zé)，建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍，工作內(nèi)

6、容，每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。管理憑效果，管人憑考核管理憑效果，管人憑考核：指任何人在實(shí)施過程中，必須依據(jù)工作臺賬的要求，開展本職范圍內(nèi)的工作，在相對的自由度下，每個人進(jìn)行創(chuàng)造性能力發(fā)揮。力求在規(guī)定的期限內(nèi)用最短的時間，完成符合標(biāo)準(zhǔn)甚至高于標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)工作。 對管理人員是月度賬加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時交上級領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成的要說明原因以及解決的辦法；對生產(chǎn)工人是“3E” EVERYONEEVERYTHINGEVERYDAY卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，

7、將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對照落實(shí)，并予以記錄。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據(jù)，報上一級領(lǐng)導(dǎo)審核，即復(fù)審。上一級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等與標(biāo)準(zhǔn)對照，進(jìn)行A、B、C分類考評，復(fù)審不是重復(fù)審查，而是注重實(shí)際效果，通過對過程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查，來驗(yàn)證系統(tǒng)受控程度。六、OEC管理法的組成 目標(biāo)系統(tǒng) 日清控制系統(tǒng) 有效激勵機(jī)制1、目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目的。目標(biāo)的高度取決于市場競爭的需要。目標(biāo)建立的特征：A指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。B目標(biāo)分解時堅(jiān)持責(zé)任到人的原則，各

8、項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。C做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中第每件物品大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。2、日清控制系統(tǒng) 是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。A日事日畢：對當(dāng)天發(fā)生的各種問題異?，F(xiàn)象，在當(dāng)天弄清原因，分析責(zé)任，及時采取措施進(jìn)行處理，防止問題累積，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的3E卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。B日清日高：即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1%，70

9、天后工作水平就可以提升一倍”。日清控制的兩種方式 全體員工的自我日清 職能部門的復(fù)審定時與不定時的來回巡查，也稱為組織日清。 日清系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是 “復(fù)審”3、有效激勵機(jī)制 激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。 原則：A公平、公正、公開B合理的計算依據(jù) 激勵方法：A及時激勵法B紅、黃券法如質(zhì)量責(zé)任價值券七、OEC的形式與內(nèi)容三本賬三本賬A管理工作總賬管理工作總賬：公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由

10、總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎懲。B管理工作分類賬管理工作分類賬：即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量，質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全管理等七個方面進(jìn)行分解和控制。C管理工作明細(xì)賬管理工作明細(xì)賬：即工作控制日清臺賬，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)價值比率、責(zé)任人、完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和

11、考核人。此賬按天進(jìn)行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。OEC的形式與內(nèi)容三個表三個表A日清欄日清欄：一部分是每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是由職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價，存檔必查。B3E卡卡：指3E日清工作記錄卡。將每個員工每天工作的七個要素產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律量化為價值，每天由員工自我清理計算并填寫記賬，檢查確認(rèn)，車間

12、主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序運(yùn)行。C管理日清表管理日清表：由各級管理人員在班后進(jìn)行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。區(qū)域日清質(zhì)量日清質(zhì)量日清：主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價值券等情況進(jìn)行清理。工藝日清工藝日清：主要對當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件產(chǎn)品指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。設(shè)備日清設(shè)備日清：主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任

13、人等情況進(jìn)行清理。物耗日清物耗日清：主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因進(jìn)行分類清理。生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃日：浦要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。文明生產(chǎn)日清文明生產(chǎn)日清：主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。勞動紀(jì)律日清勞動紀(jì)律日清：主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。以上七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及時填入3E卡。其要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。職能日清是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情

14、況進(jìn)行的日清。A生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”?！?W3H1S”是：WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題WHERE：問題發(fā)生在何地WHEN：問題發(fā)生在何時WHO：問題的責(zé)任者WHY：發(fā)生問題的原因HOWMANY：同類問題有多少HOWMUCHCOST：造成多大損失HOW：如何解決SAFETY：有無安全注意事項(xiàng)職能日清 B各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素。八

15、、OEC的運(yùn)行程序 三段九步A第一段：第一段：召開班會前，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求從事瞬間控制。填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。OEC的運(yùn)行程序 B第二段第二段：即班后清理。分五步，按組織體系進(jìn)行縱向即班后清理。分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。清理。自清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求自清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗卡交班組長，管理崗位位填寫日清工作記錄交科長。填寫日

16、清工作記錄交科長?？己?。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握考核。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報車間主任。進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報車間主任。審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握，審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組，本人填寫卡，確認(rèn)后返回班組，本人填寫“日清工作記錄日清工作記錄”報分廠廠長。報分廠廠長。OEC的運(yùn)行程序分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺賬，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報公司經(jīng)理助理。同時各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題、解決的措施

17、、遺留的問題、擬采取的辦法匯報公司副總經(jīng)理。公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯報總經(jīng)理。C第三段第三段：整改建制，即整改建制，即PDCA循環(huán)循環(huán)由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。九、OEC的效果 提高管理精細(xì)化程度提高管理精細(xì)化程度搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。它消除了企業(yè)管理的

18、所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時、全面、有效的狀況。OEC的效果 提高流程控制能力提高流程控制能力A自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)?？嗑毣竟?，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下一道工序。B互控能力普通提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎懲價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。C?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中

19、。OEC的效果 完善企業(yè)激勵機(jī)制完善企業(yè)激勵機(jī)制實(shí)行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵作用的激勵機(jī)制。在分配上，推行了計點(diǎn)到位，計效聯(lián)酬的全額計點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)；在獎勵上，對個人設(shè)有海爾獎分金、銀、銅、希望獎分一等、二等、三等、合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎。十、OEC管理法的內(nèi)容 1、OEC管理法也叫“日日清管理法” 2、OEC的：“日事日畢，日清日高，事事

20、有人管，人人都管事”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時間、把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝。 3、OEC的思路：盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。每日提高1%，71天可提高1倍，110天可以提高2倍 4、OEC的精髓：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。十一、OEC的具體含義 概括為：“一二三，三六九”，即一個核心、兩個基本工作方法、三個基本原則、三個體系、六個典型方法、九個要素。A一個核心一個核心：“市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變”，所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，并瞄準(zhǔn)國際最先進(jìn)的水平，不斷提高工作目標(biāo)。B兩個基本

21、工作方法：兩個基本工作方法：工作日清方法：當(dāng)日工作當(dāng)日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔具體表現(xiàn)為“三本賬，三個表”區(qū)域管理法：即定量管理法。集中體現(xiàn)為6S管理OEC的具體含義 C三個基本原則三個基本原則：閉環(huán)的原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要環(huán)比提高；橫向與同行業(yè)比、與國際最先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出工作的最薄弱項(xiàng)，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。OEC的具體含義 D三個體系：目標(biāo)體系日清體系激勵機(jī)制OEC的具體含義 E六個管理方法六個管理方法

22、：崗位管理工作法：崗位實(shí)行動態(tài)、輪崗管理法，即所有崗位均是根據(jù)市場需求而設(shè)定，不是固定不變的，如果市場需要，則崗位存在，反之就取消市場不需要的崗位，人員上崗?fù)ㄟ^競聘。班級管理工作法：班級實(shí)行分級、動態(tài)轉(zhuǎn)換制，將班級分為合格組、信得過免檢班組、自主管理班組、自主管理創(chuàng)新班組等四個等級，符合相應(yīng)條件的轉(zhuǎn)為相應(yīng)等級班組，且每月動態(tài)轉(zhuǎn)換；不同等級的班組享受不同的待遇。分廠管理工作法：分廠作為生產(chǎn)實(shí)體，負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品的制造，其內(nèi)部設(shè)置分為生產(chǎn)、質(zhì)量、物耗成本、現(xiàn)場、車間等部門，各司其職又互相配合，共同為執(zhí)行訂單的推進(jìn)加速。OEC的具體含義職能部門工作法：職能部門位于市場鏈同步流程模型圖中的支持流程中，其重

23、要職責(zé)是服務(wù)，為執(zhí)行訂單的加速推動。經(jīng)營決策工作法：經(jīng)營決策位于市場鏈同步流程圖中的創(chuàng)新訂單流程中，創(chuàng)造市場需求，創(chuàng)造訂單，并起宏觀調(diào)控作用，確保市場鏈流程的高速有效運(yùn)轉(zhuǎn)。全員激勵工作法：每個人都是一個創(chuàng)新的SBU戰(zhàn)略事業(yè)單位，起點(diǎn)相同，但加速度不同，速度快、方向正的均會享受相應(yīng)的激勵：三工轉(zhuǎn)換、升遷發(fā)明獎勵等。三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換優(yōu)秀員工合格員工試用員工OEC的具體含義F九要素九要素：WHATWHEREWHENWHOWHYHOWHOWMUCHHOWMUCHCOSTSAFETY十二、OEC管理法的日清工作思路 1、日清工作思路：日清工作思路干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工

24、作的驗(yàn)收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報告60%分析、查找原因，提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)。OEC管理法的日清工作思路 2、解決問題的工作思路：先有數(shù)：反映不出損失，但實(shí)際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。后有事：不是事有問題，而是做事的人有問題。再找人：一個人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的。錯誤的激勵機(jī)制導(dǎo)致錯誤的觀念。錯誤的觀念統(tǒng)一要用正確的安全烘托造成的損失。教育人：用造成損失

25、的數(shù)來教育做錯事的人。把不良數(shù)變成可教育人的數(shù)，才會有震撼。OEC管理法的日清工作思路 3、系統(tǒng)中老大難問題3.1系統(tǒng)中老大難問題3.1.1根據(jù)系統(tǒng)上主項(xiàng)目與主流程上個月完成情況的差異入手分析確定，而主項(xiàng)目標(biāo)要體現(xiàn)在訂單信息上；3.1.2是多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)、多次徘徊的問題，且以前用過多種方法一直未能解決3.1.3分析要有對系統(tǒng)整體性的分析，有具體的問題現(xiàn)象分析、有具體產(chǎn)生的原因分析、有具體的責(zé)任分析，要有具體的數(shù)、問題的具體地點(diǎn)及問題的具體人；3.1.4要對數(shù)據(jù)的來源及問題的具體原因自己親自進(jìn)行分析及研究，確信其真實(shí)性。OEC管理法的日清工作思路 3.2老大難中最具代表性的問題3.2.1用分

26、析工具如樹狀圖、直方圖、魚骨圖分析出老大難中所有的具體問題，而此問題在所有問題中最為突出。3.2.2問題要分解到不可再分解的程度3.2.3解決了此類問題可以帶動其他問題的解決。3.2.4這一問題要具體到具體的地點(diǎn)、具體的責(zé)任人、具體差異。OEC管理法的日清工作思路 3.3代表性的人3.3.1容忍以上老大難問題及現(xiàn)象存在直接責(zé)任人；3.3.2有具體的人名。 OEC管理法的日清工作思路 3.4將該人作為SBU找原因3.4.1從代表性的人上個月的激勵分配入手，找出具體原因：目標(biāo)方面的問題目標(biāo)是什么制定目標(biāo)的依據(jù)目標(biāo)是否可考核目標(biāo)考核的計算辦法目標(biāo)是否與直接責(zé)任人溝通過OEC管理法的日清工作思路日清方面的問題是否有日清日清目標(biāo)是否清楚日清是否與目標(biāo)掛鉤日清是否能清出問題來激勵方面的問題是否有激勵標(biāo)準(zhǔn)激勵標(biāo)準(zhǔn)是否有正確導(dǎo)向責(zé)任人是否清楚激勵的標(biāo)準(zhǔn)OEC管理法的日清工作思路兌現(xiàn)方面的問題激勵是否兌現(xiàn)了兌現(xiàn)的是否合理資源配置方面的問題配置的資源是否明確實(shí)際配置資源的差距實(shí)際配置的資源是否到位資源配置是否合理需配置的資源是否與責(zé)任人溝通過OEC管理法的日清工作思路人員素質(zhì)及工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題崗位是否有“三應(yīng)”標(biāo)準(zhǔn)操作平臺是否清楚操作規(guī)程是否可行或能避免有意出錯責(zé)任人是否清楚這些規(guī)程責(zé)任人是否受到過相應(yīng)的培訓(xùn)該崗位應(yīng)進(jìn)行什么培訓(xùn)，現(xiàn)在還缺少什么培訓(xùn)責(zé)任人是否認(rèn)可該操作規(guī)程責(zé)任人是否有資格上崗OEC