某某控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)(PPT64頁(yè))

1、 機(jī)密機(jī)密此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)2目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部

2、薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)3通過(guò)對(duì)天漢集團(tuán)的初步審慎調(diào)查，華彩認(rèn)為天漢集團(tuán)必須盡快建立起與績(jī)通過(guò)對(duì)天漢集團(tuán)的初步審慎調(diào)查，華彩認(rèn)為天漢集團(tuán)必須盡快建立起與績(jī)效評(píng)估配套的帶有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因：效評(píng)估配套的帶有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因：其一：公司當(dāng)前嚴(yán)峻的人力資源形勢(shì)決定了公司必須采取措施吸引和保留目前主營(yíng)業(yè)務(wù)其一：公司當(dāng)前嚴(yán)峻的人力資源形勢(shì)決定了公司必須采取措施吸引和保留目前主營(yíng)業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理人才的高級(jí)經(jīng)理人才其二：根據(jù)中短期發(fā)展戰(zhàn)略，公司要進(jìn)入新興業(yè)務(wù)，必須建立起以業(yè)績(jī)至上的文化其二：根據(jù)中短期發(fā)展戰(zhàn)略，公司要進(jìn)入新興業(yè)務(wù)，必須建立起以業(yè)績(jī)至上的文化從業(yè)人員的市場(chǎng)流動(dòng)

3、性越強(qiáng)，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求越高；良好的企業(yè)文化越來(lái)越成為企業(yè)成功地吸引人才的關(guān)鍵要素之一公平合理的激勵(lì)機(jī)制能培育公司的富有競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)績(jī)至上的文化其三：隨著中國(guó)股市的日益規(guī)范化，高層管理人員薪酬激勵(lì)機(jī)制是投資者考察公司未來(lái)其三：隨著中國(guó)股市的日益規(guī)范化，高層管理人員薪酬激勵(lì)機(jī)制是投資者考察公司未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關(guān)心：價(jià)值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關(guān)心：高層管理是否能通過(guò)股東的角度去考察公司，作出正確的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)決策高層管理的薪酬是否與股東的價(jià)值創(chuàng)造等利益息息相關(guān)高層是否關(guān)注于真正的業(yè)績(jī)重點(diǎn)其四：目前的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是技術(shù)創(chuàng)新者和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期激其四：目前的競(jìng)

4、爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是技術(shù)創(chuàng)新者和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期激勵(lì)制度將是吸引、留用、激發(fā)價(jià)值的重要條件。勵(lì)制度將是吸引、留用、激發(fā)價(jià)值的重要條件。天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)4目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高

5、管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)5影響薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方面影響薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方面n天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)提出了新的要求，引進(jìn)新的薪酬激勵(lì)體系和變化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，是組織機(jī)構(gòu)建設(shè)成功的關(guān)鍵要素n在未來(lái)發(fā)展階段，薪酬政策要確保適度的總體人力成本，與持續(xù)降低經(jīng)營(yíng)成本的策略相一致n建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的收入分配機(jī)制，加大變動(dòng)收入的激勵(lì)力度，充分調(diào)動(dòng)員工積極性n基于未來(lái)業(yè)務(wù)成功的驅(qū)動(dòng)因素要求，建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制n市場(chǎng)的薪酬行情影響公司對(duì)薪酬水平的定位，尤其是對(duì)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才的薪酬水平定位天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展企業(yè)的薪酬管理理念企業(yè)的薪酬管理理念組織的績(jī)效目標(biāo)組織的績(jī)效目標(biāo)

6、市場(chǎng)的薪酬情況市場(chǎng)的薪酬情況n薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)理念、內(nèi)容構(gòu)成和運(yùn)作機(jī)制要與國(guó)際慣例接軌n建立業(yè)績(jī)考核體系，將薪酬激勵(lì)和績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感n天漢集團(tuán)借鑒其他公司在薪酬激勵(lì)體系和激勵(lì)機(jī)制方面的成功經(jīng)驗(yàn)，建立起自己的薪酬激勵(lì)體系天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)6薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要原則薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要原則合法性合法性競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性 建立符合法律和國(guó)家政策的薪酬激勵(lì)體系，引進(jìn)可操作的長(zhǎng)期激勵(lì)辦法 薪酬激勵(lì)體系的運(yùn)作規(guī)范化、制度化，杜絕收入分配中的非透明激勵(lì)成分和灰色收入成分激勵(lì)性激勵(lì)性 加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)

7、績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，強(qiáng)化激勵(lì)力度 建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)公平性公平性 固定收入的確定依據(jù)是擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并參考市場(chǎng)價(jià)格 收入的分配以企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和個(gè)人崗位工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤 參照其他公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬激勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才，又不過(guò)于突出系統(tǒng)性系統(tǒng)性-建立系統(tǒng)的薪資體系，使不同崗位的價(jià)值得以體現(xiàn)- 與崗位責(zé)任掛鉤，使得員工的業(yè)績(jī)有參照系，可以形成內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制1 14 43 32 25 5天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及

8、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)7n強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形成提升外部競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大動(dòng)力n完善激勵(lì)功能：通過(guò)差別激勵(lì)，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能n落實(shí)淘汰措施：通過(guò)業(yè)績(jī)與薪資的掛鉤，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)激激勵(lì)勵(lì)淘淘汰汰競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的薪酬體系建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的薪酬體系天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)8 實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)p給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機(jī)會(huì)，吸引人才、留住人才p價(jià)值最大化：?jiǎn)T

9、工滿(mǎn)意、客戶(hù)滿(mǎn)意、公司業(yè)績(jī)提升、公司價(jià)值提升、員工價(jià)值提升薪酬優(yōu)薪酬優(yōu)成本降成本降業(yè)務(wù)增業(yè)務(wù)增人員精人員精新人嚴(yán)格把關(guān)淘汰不合格人員實(shí)行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機(jī)會(huì)員工素養(yǎng)提升隊(duì)伍士氣提高業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)9目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期

10、激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)10總體人力成本構(gòu)成示意圖總體人力成本構(gòu)成示意圖總?cè)肆Τ杀灸甓泉?jiǎng)勵(lì)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)工資n考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率水平和國(guó)內(nèi)同行業(yè)人均人力成本等因素，確定總體人力成本水平n控制總體人力成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人力成本金額、構(gòu)成兩方面著手n在不突破總體人力成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的比例，控制固定收入的增長(zhǎng)，加大變動(dòng)收入比重，實(shí)現(xiàn)整體激勵(lì)力度最大化總體人力成本控制的原則總體人力成本控制的原則金額福利天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期

11、激勵(lì)方案設(shè)計(jì)11 我們將全國(guó)重點(diǎn)城市的薪酬水平與上海市做出比較。以上海的薪酬水平為1，得到全國(guó)城市薪酬指數(shù)：天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)12Num.25P50P75P90P118002300280030002300038004300450033400420047005000441004600510054005510059006700718066800780088009400790009700104001082089000970010400108209104001150012600132601013950153501675017

12、59011165001920021900235201225200291003300035340相關(guān)說(shuō)明相關(guān)說(shuō)明根據(jù)天漢工資分配制度的暫行規(guī)定中12個(gè)職位進(jìn)行取樣；華彩對(duì)天漢外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行了梳選和整理，結(jié)合華彩行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)以及上海相關(guān)數(shù)據(jù)模型（含世界500強(qiáng)公司），通過(guò)上海、寧波兩地薪酬指數(shù)修正，得出12個(gè)樣本薪酬數(shù)據(jù)表如右天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)13 天漢關(guān)鍵職位薪酬處于50分位平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)華彩發(fā)現(xiàn)華彩發(fā)現(xiàn)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)

13、計(jì)14 普通職員普通職員人才市場(chǎng)供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對(duì)于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（50p50p左右）左右）2.2.中層經(jīng)理及專(zhuān)業(yè)人員中層經(jīng)理及專(zhuān)業(yè)人員公司對(duì)此類(lèi)人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（60P60P左右）左右）3.3.高層經(jīng)理高層經(jīng)理職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和激勵(lì)的人才 定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（75p75p左右）左右）建議

14、薪酬定位策略建議薪酬定位策略天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)15目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)16基本工資崗位工資福利績(jī)效工資天漢目前薪酬結(jié)構(gòu)天漢目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)部分浮動(dòng)部分20%20%固定

15、部分固定部分40%+40%40%+40%主要問(wèn)題主要問(wèn)題績(jī)效薪酬未能完全推行，激勵(lì)性不足績(jī)效薪酬未能完全推行，激勵(lì)性不足- 收入相對(duì)固化，激勵(lì)的力度和及時(shí)性均不足- 薪酬與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績(jī)效浮動(dòng)比例不科學(xué)浮動(dòng)比例不科學(xué)- 浮動(dòng)比例（固定部分與浮動(dòng)部分的比例）所有職位均2：8，不能根據(jù)職位特色進(jìn)行設(shè)定通訊費(fèi)補(bǔ)助、午餐通訊費(fèi)補(bǔ)助、午餐津貼、工齡津貼津貼、工齡津貼 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)17職位風(fēng)險(xiǎn)職位價(jià)值職位價(jià)值職位價(jià)值 該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響 職位價(jià)值大的職位應(yīng)采用較高的

16、績(jī)效工資比例職位風(fēng)險(xiǎn)職位風(fēng)險(xiǎn) 職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異 職位風(fēng)險(xiǎn)大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例象限：象限： 職位價(jià)值和職位風(fēng)險(xiǎn)都大 通常為領(lǐng)導(dǎo)系列、核心部門(mén)（較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門(mén)）的關(guān)鍵職位等 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例象限：象限： 職位風(fēng)險(xiǎn)大，職位價(jià)值小 通常為專(zhuān)業(yè)系列支持性職能部門(mén)（較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門(mén)）的關(guān)鍵職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：象限： 職位風(fēng)險(xiǎn)和職位價(jià)值皆小 通常為非核心部門(mén)的低層職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最小象限：象限： 職位風(fēng)險(xiǎn)小而職位價(jià)值大 通常為核心部門(mén)的一般職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例

17、天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)18固定工資比例績(jī)效工資比例圖例70%70%60%60%30%30%40%40%80%80%20%20%確定原則確定原則-高高 層：層：董事局班子、總裁班子（6：4） -中中 層：層：集團(tuán)總部部門(mén)負(fù)責(zé)人（戰(zhàn)略投資為6：4，行政部8：2，其他部門(mén)7：3）-基基 層：層：集團(tuán)總部職能部門(mén)經(jīng)理及員工固定工資與績(jī)效工資比例固定工資與績(jī)效工資比例 高層：高層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大大 中層中層：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重要作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。 基層基層 ：一

18、般對(duì)職能部門(mén)的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過(guò)小，激勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例高層高層中層中層基層基層天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)19未來(lái)的薪酬體系構(gòu)成未來(lái)的薪酬體系構(gòu)成薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)掛鉤依據(jù)長(zhǎng)期激勵(lì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效年終獎(jiǎng)金取決于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效績(jī)效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績(jī)基本工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)同類(lèi)崗位的工資和福利待遇等情況福利由企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況自主發(fā)放適用群體適用群體高管人員除實(shí)行年薪制以外的其他員工全體員工全體員工績(jī)

19、效工資長(zhǎng)期激勵(lì)年終獎(jiǎng)金基本工資和福利個(gè)人業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)公司總體業(yè)績(jī)固定固定收入收入變動(dòng)變動(dòng)收入收入個(gè)人業(yè)績(jī)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)20薪酬模式薪酬模式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)適用崗位適用崗位備注備注年薪制年薪制+ +長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)基本年薪績(jī)效年薪+長(zhǎng)期激勵(lì)回報(bào)董事局主席、監(jiān)事會(huì)主席、董事局秘書(shū)、總裁、副總裁部門(mén)總負(fù)責(zé)人基本年薪按月發(fā)放績(jī)效年薪根據(jù)績(jī)效考核情況計(jì)發(fā)，建議每半年發(fā)放一次長(zhǎng)期激勵(lì)回報(bào)見(jiàn)后文等級(jí)工資等級(jí)工資制制基本工資績(jī)效工資+獎(jiǎng)金總部中層管理人員及其他人員績(jī)效工資與績(jī)效考核掛鉤，按月發(fā)放協(xié)議工資協(xié)議工資制制基本工資績(jī)效工

20、資公司當(dāng)前發(fā)展急需的中高層管理人員、高級(jí)技術(shù)人員具有豐富經(jīng)驗(yàn)的外聘專(zhuān)家、顧問(wèn)協(xié)議工資由集團(tuán)高層與其商議決定協(xié)議期滿(mǎn)后，根據(jù)崗位需要可轉(zhuǎn)入年薪制和等級(jí)工資制天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)21充分充分調(diào)動(dòng)高管調(diào)動(dòng)高管工作積極性工作積極性體現(xiàn)管理體現(xiàn)管理要素價(jià)值要素價(jià)值建立建立對(duì)等激對(duì)等激勵(lì)約束機(jī)制勵(lì)約束機(jī)制引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以公司長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以公司長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)說(shuō)明：p 工作業(yè)績(jī)需要一年時(shí)間才能衡量的高層管理崗位，采取年薪制管理的方法；p 實(shí)行年薪制的員工其年薪每年調(diào)整一次天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

21、天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)22基本年薪基本年薪績(jī)效年薪績(jī)效年薪p基本年薪是年薪制員工的基本收入，按月發(fā)放p占標(biāo)準(zhǔn)年薪的60%80%p績(jī)效年薪是指根據(jù)績(jī)效考核情況來(lái)計(jì)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的浮動(dòng)部分p績(jī)效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的20%40%p績(jī)效年薪根據(jù)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況確定標(biāo)準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)年薪天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)23p 基本工資按月發(fā)放p 占標(biāo)準(zhǔn)工資的80%p 績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)績(jī)效考核情況計(jì)發(fā)p 績(jī)效工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的20%基本工資基本工資績(jī)效工資績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期

22、激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)24適用對(duì)象適用對(duì)象協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)特殊政策特殊政策( (備選備選) )集團(tuán)發(fā)展急需的各類(lèi)中高級(jí)人才，包括：中高層管理人員、高級(jí)技術(shù)人員由招聘小組與急需人才進(jìn)行直接溝通，通過(guò)協(xié)商談判確定協(xié)議工資總額、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過(guò)合同加以明確；建議合同期以一年為限基本工資績(jī)效工資對(duì)急需人才，可以通過(guò)協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高公司的吸引力：協(xié)助解決員工的子女教育問(wèn)題和家屬工作問(wèn)題；為員工提供住房或臨時(shí)宿舍；為員工提供交通工具天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)

23、及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)25發(fā)放形式發(fā)放形式p具體規(guī)定詳見(jiàn)人力資源部出臺(tái)的天漢集團(tuán)總部薪酬管理制度 獎(jiǎng)勵(lì)分類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)分類(lèi)p集團(tuán)效益獎(jiǎng)：根據(jù)公司當(dāng)年的目標(biāo)完成情況和效益實(shí)現(xiàn)情況，由董事局確定一定的提取比例，均衡發(fā)放；p部門(mén)激勵(lì)獎(jiǎng)：根據(jù)各部門(mén)對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小以及目標(biāo)達(dá)成情況，由總裁確定各部門(mén)的獎(jiǎng)金額度，發(fā)放給部門(mén)，部門(mén)內(nèi)分配由部門(mén)自行決定；p總裁特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：主要對(duì)集團(tuán)公司有突出貢獻(xiàn)的員工，由總裁確定，發(fā)放給個(gè)人； p項(xiàng)目獎(jiǎng)：主要針對(duì)公司重點(diǎn)項(xiàng)目，進(jìn)行立項(xiàng)，并確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)項(xiàng)目的完成質(zhì)量，最終確定項(xiàng)目獎(jiǎng)，在年底發(fā)放。 獎(jiǎng)金目的獎(jiǎng)金目的p為更好的激勵(lì)公司員工，完善公司的薪酬體系，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)性

24、發(fā)展，公司在年底設(shè)立四項(xiàng)特別獎(jiǎng)勵(lì) 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)26 高管收入基本年薪績(jī)效年薪固定福利高管收入基本年薪績(jī)效年薪固定福利+ +長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì) 等級(jí)工資制員工收入基本工資績(jī)效工資固定福利總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金等級(jí)工資制員工收入基本工資績(jī)效工資固定福利總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金 基本年薪按月發(fā)放，績(jī)效年薪每半年發(fā)放一次 長(zhǎng)期激勵(lì)回報(bào)見(jiàn)后文1 12 2 基本工資和績(jī)效工資當(dāng)月發(fā)放，優(yōu)秀員工可享受獎(jiǎng)金 基金獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)情況發(fā)放天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)27高層管理高層管理

25、等級(jí)工資制員工等級(jí)工資制員工月度工資基本年薪/12半年績(jī)效年薪績(jī)效年薪 40% KPI系數(shù)年終績(jī)效年薪績(jī)效年薪 60% KPI系數(shù)月度工資基本工資績(jī)效工資 KPI系數(shù)1 12 2天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)28適用范圍適用范圍年薪制適用于天漢集團(tuán)部門(mén)總經(jīng)理級(jí)（含）以上員工年薪構(gòu)成年薪構(gòu)成年薪年薪=基本年薪基本年薪+績(jī)效年薪績(jī)效年薪 1）總經(jīng)理以上層級(jí)基本年薪與績(jī)效年薪兩部分的比例為：戰(zhàn)略投資部為6：4，行政部8：2，其他部門(mén)7：32）總經(jīng)理基本年薪與績(jī)效年薪兩部分的比例為7:3 ；3）年薪總額根據(jù)市場(chǎng)情況與天漢集團(tuán)本身的實(shí)際業(yè)

26、績(jī)，由董事局研究確定 ；4）基本年薪按月度平均發(fā)放，績(jī)效年薪主要根據(jù)述職情況、半年度、年度考核結(jié)果等進(jìn)行確定。具體考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核辦法等參考天漢集團(tuán)總部薪酬管理制度 注：企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的年薪范圍之內(nèi) 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)29 促進(jìn)職位間的橫向流動(dòng)促進(jìn)職位間的橫向流動(dòng) 強(qiáng)調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升強(qiáng)調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升 支持企業(yè)文化的改變支持企業(yè)文化的改變 促進(jìn)組織扁平化促進(jìn)組織扁平化 簡(jiǎn)化或降低管理的要求簡(jiǎn)化或降低管理的要求 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作 降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線(xiàn)降低傳統(tǒng)職位間

27、的明顯界線(xiàn)寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)30適用范圍適用范圍等級(jí)工資制適用于天漢集團(tuán)中層及以下員工收入構(gòu)成收入構(gòu)成收入收入=基本工資基本工資+績(jī)效工資（季度獎(jiǎng)績(jī)效工資（季度獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)）年終獎(jiǎng)）1）基本工資與績(jī)效工資構(gòu)成比例為8：2；2）基本工資根據(jù)崗位評(píng)估、市場(chǎng)勞動(dòng)力水平及天漢集團(tuán)的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放 ；3）績(jī)效工資包括季度獎(jiǎng)與年終獎(jiǎng)，通過(guò)員工績(jī)效考核量表與部門(mén)季度考核計(jì)分卡綜合評(píng)議體現(xiàn)；4）企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的收入范圍之內(nèi)。天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)

28、計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)31注：需特別注意的是，實(shí)行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi)注：需特別注意的是，實(shí)行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi)01 0 0 0 0 02 0 0 0 0 03 0 0 0 0 04 0 0 0 0 05 0 0 0 0 06 0 0 0 0 01234567891 0元元天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)32職級(jí)職級(jí)職等職等中位數(shù)（紅色）中位數(shù)（紅色）級(jí)差級(jí)差幅度幅度固定比例固定比例浮動(dòng)比例浮動(dòng)比例七級(jí)基建工程部長(zhǎng)、決咨室顧問(wèn)、黨委辦

29、書(shū)記、證券部部長(zhǎng)、公關(guān)部部長(zhǎng)、融資部部長(zhǎng)、招投標(biāo)部長(zhǎng)、人力資源部部長(zhǎng)、集團(tuán)辦公室主任、研發(fā)部部長(zhǎng)、管理推進(jìn)部部長(zhǎng)、戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)63125000.00 40%80%60%40%62118000.00 60%40%61110000.00 60%40%60100000.00 60%40%5997000.00 60%40%5890000.00 60%40%5783000.00 60%40%5676000.00 60%40%5570000.00 60%40%六級(jí)高級(jí)融資專(zhuān)員、織造產(chǎn)品研發(fā)中心主任、錦綸產(chǎn)品研發(fā)中心主任、常務(wù)副校長(zhǎng)、研發(fā)副部長(zhǎng)、管理推進(jìn)副部長(zhǎng)、基建工程部副部長(zhǎng)、資訊部部長(zhǎng)、資

30、金部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)助理、人力資源部部長(zhǎng)助理、公關(guān)部副部長(zhǎng)、總裁辦主任、審計(jì)監(jiān)察委員5489000.00 40%80%70%30%5384000.00 70%30%5279000.00 70%30%5175000.00 70%30%5070000.00 70%30%4965000.00 70%30%4860000.00 70%30%4755000.00 70%30%4650000.00 70%30%示例天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)33目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo)

31、薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)34 調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性 減少經(jīng)營(yíng)者短期行減少經(jīng)營(yíng)者短期行為為 決策民主化決策民主化 降低監(jiān)督成本降低監(jiān)督成本 增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信資者對(duì)公司的信心心 吸引高素質(zhì)人才吸引高素質(zhì)人才 注重提高公司未注重提高公司未來(lái)價(jià)值來(lái)價(jià)值 經(jīng)營(yíng)者和股東結(jié)經(jīng)營(yíng)者和股東結(jié)成利益共同體成利益共同體 有利

32、于人才優(yōu)勝有利于人才優(yōu)勝劣汰劣汰 建立制衡機(jī)制，建立制衡機(jī)制，減少減少“內(nèi)部人控內(nèi)部人控制制”建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，汲取外部資源汲取外部資源優(yōu)化資源優(yōu)化資源配置配置提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力力提升業(yè)績(jī)提升業(yè)績(jī)與吸引力與吸引力股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)35企業(yè)價(jià)值最大化成為股東和經(jīng)理人員的共同目標(biāo) 長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃提供期權(quán)激勵(lì)經(jīng)理人員努力工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化企業(yè)股價(jià)上升經(jīng)理人員行使期權(quán)獲得收益股票期權(quán)定義：是指上市公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)是指上市公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)一定期限內(nèi)以預(yù)先確定

33、的價(jià)格和條件購(gòu)買(mǎi)本公司一一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購(gòu)買(mǎi)本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。定數(shù)量股票的權(quán)利。 ，即在簽訂合同時(shí)給予經(jīng)理人在未來(lái)某一特定日期以簽訂合同時(shí)的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股權(quán)的選擇權(quán)。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒(méi)有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。當(dāng)行權(quán)價(jià)一定時(shí)，行權(quán)人的收益是與每股價(jià)格呈正比。于是經(jīng)理人的個(gè)人利益就與企業(yè)未來(lái)發(fā)展建立起一種正相關(guān)的關(guān)系。經(jīng)理股票期權(quán)本質(zhì)上就是讓經(jīng)理人員擁有一定的剩余索取權(quán)并相應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)36目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

34、總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)37 利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅后利潤(rùn)中提取一小部分放在獎(jiǎng)勵(lì)基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的

35、利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。股票類(lèi)股票類(lèi)期權(quán)期權(quán)類(lèi)類(lèi) 股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來(lái)自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。 這一類(lèi)長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)等。利潤(rùn)分享類(lèi)利潤(rùn)分享類(lèi)穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì) 它給予員工特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利。公司有可能為員工提供貸款，允許員工分期返還。為鼓勵(lì)員工購(gòu)買(mǎi)公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買(mǎi)股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利

36、等獎(jiǎng)勵(lì)措施。天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)38n無(wú)需購(gòu)買(mǎi)：無(wú)需購(gòu)買(mǎi)：崗位股不需要購(gòu)買(mǎi)，崗位股可以是公司通過(guò)聘任時(shí)簽訂的合同授予員工，也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎(jiǎng)勵(lì)給與員工n只有在崗員工擁有：只有在崗員工擁有：人在特定崗位時(shí)可以擁有，離開(kāi)該崗位時(shí)自動(dòng)失去n僅有分紅權(quán)：僅有分紅權(quán)：擁有崗位股的管理人員僅享有股票的分紅權(quán)，并不享有股票的決策權(quán)、所有權(quán)，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股票，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營(yíng)決策的作用天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)39以某公司開(kāi)發(fā)部經(jīng)理以某

37、公司開(kāi)發(fā)部經(jīng)理A A為例：為例：20002000年年1 1月，公司與月，公司與A A簽訂合同，聘用其擔(dān)任開(kāi)發(fā)部經(jīng)理簽訂合同，聘用其擔(dān)任開(kāi)發(fā)部經(jīng)理一職，并授予其崗位股一職，并授予其崗位股50005000股股2000年9月，由于A所主持開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目獲得了國(guó)家專(zhuān)利，公司出于獎(jiǎng)勵(lì)的目的，又授予A2000股崗位股2001年3月，公司發(fā)放股利，每股現(xiàn)金分紅0.3元，A共獲得紅利7000 0.32100元2001年6月，A因故離開(kāi)公司，由B接任開(kāi)發(fā)部經(jīng)理一職，則A原先持有的7000股崗位股自動(dòng)失效，由公司收回，另行安排天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案

38、設(shè)計(jì)40n僅有升值權(quán)：僅有升值權(quán)：股票升值權(quán)給予經(jīng)營(yíng)者的并不是股票的所有權(quán)，也不是獲得相應(yīng)的分紅權(quán)，只是經(jīng)營(yíng)者通過(guò)股票升值獲利的權(quán)利n無(wú)股票實(shí)際轉(zhuǎn)移：無(wú)股票實(shí)際轉(zhuǎn)移：股票升值權(quán)在行權(quán)時(shí)并不涉及股票的轉(zhuǎn)移，只涉及現(xiàn)金的轉(zhuǎn)移n適用于股票來(lái)源有限的企業(yè)：適用于股票來(lái)源有限的企業(yè)：不涉及具體的股票，在企業(yè)不能回購(gòu)股票、用于激勵(lì)員工的股票來(lái)源有限時(shí)，是一個(gè)很好的解決方案天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)41以某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：以某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：20002000年年1 1月，由于工作業(yè)績(jī)突出，公司決定授予財(cái)務(wù)總監(jiān)月，由于工作業(yè)績(jī)突出，公司

39、決定授予財(cái)務(wù)總監(jiān)50005000股股票升值權(quán)，等待期為股股票升值權(quán)，等待期為1 1年，行權(quán)有效期為年，行權(quán)有效期為20052005年年1 1月以前，授予時(shí)二級(jí)市場(chǎng)月以前，授予時(shí)二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格為上股票價(jià)格為1010元元2002年1月，等待期結(jié)束，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以按自己的意愿行使股票升值權(quán)2002年6月，二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格漲為21元，財(cái)務(wù)總監(jiān)決定行使股票升值權(quán)，公司支付給財(cái)務(wù)總監(jiān)5000 （21-10）55000元財(cái)務(wù)總監(jiān)共獲利55000元天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)42n擁有股票所有權(quán)：擁有股票所有權(quán)：限制性股票所有者擁有股票所

40、有權(quán)，但是獲取過(guò)程以及出售過(guò)程必須是受到限制n獲取限制獲取限制：限制性股票是由公司增予激勵(lì)對(duì)象，但是有前提的條件，如業(yè)績(jī)達(dá)到一定指標(biāo)，服務(wù)期超過(guò)一定年限等，并且可能分期按條件達(dá)成情況增予n出售限制出售限制: :限制性股票持有者一般在獲贈(zèng)后不能立即出售該股票，而是需要在限定期之后出售，或者根據(jù)業(yè)績(jī)情況具體由公司設(shè)定解鎖期的出售額度n股票回購(gòu)：股票回購(gòu)：當(dāng)持股人離開(kāi)企業(yè)時(shí)，企業(yè)有唯一回購(gòu)權(quán)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)43仍然以剛才的某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：仍然以剛才的某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：20002000年年1 1月，由于工作業(yè)績(jī)突出，

41、公司決定授月，由于工作業(yè)績(jī)突出，公司決定授予財(cái)務(wù)總監(jiān)予財(cái)務(wù)總監(jiān)50005000股限制性股票，等待期為股限制性股票，等待期為1 1年年2002年1月，等待期結(jié)束，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以按自己的意愿出售股票2002年3月，公司分紅，每股分配現(xiàn)金紅利0.35元，則財(cái)務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的獲得紅利5000 0.351750元2002年6月，二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格漲為21元，財(cái)務(wù)總監(jiān)決定出售股票，即獲利5000 21105000元財(cái)務(wù)總監(jiān)共獲利1050001750=106750元天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)44n權(quán)利而非義務(wù)權(quán)利而非義務(wù)：在期權(quán)有效期內(nèi)，期權(quán)擁

42、有者可以自行決定是否行使權(quán)利獲得股票，公司不得干涉他的自由n一種未來(lái)獲益的概念一種未來(lái)獲益的概念：期權(quán)的價(jià)值并不立即體現(xiàn)，而是要求經(jīng)營(yíng)者通過(guò)若干年努力，使企業(yè)得到發(fā)展，推動(dòng)公司股價(jià)上升、利潤(rùn)增長(zhǎng)后才能得到實(shí)現(xiàn)n擁有實(shí)體股票的所有權(quán)：擁有實(shí)體股票的所有權(quán)：管理者對(duì)于期權(quán)行使后所獲得的股票擁有所有權(quán)，可以按規(guī)定轉(zhuǎn)讓?zhuān)珜?duì)于期權(quán)本身則不得轉(zhuǎn)讓n有行使限制：有行使限制：期權(quán)并不能立刻行使，而是要經(jīng)過(guò)一段時(shí)期（即等待期）之后才可以行使n可以分批執(zhí)行：可以分批執(zhí)行：根據(jù)具體規(guī)定的不同，期權(quán)可以會(huì)分批進(jìn)入行權(quán)期天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)4

43、5n等待期：等待期：受益人獲得股票期權(quán)，但還不能行使期權(quán)的時(shí)期，一般為1-3年之間n行權(quán)期：行權(quán)期：在等待期結(jié)束以后，受益人可以執(zhí)行期權(quán)的時(shí)期，一般是5-10年之間n行權(quán)方法：行權(quán)方法：采用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)（個(gè)人可長(zhǎng)期持有）和非現(xiàn)金獲?。ǔ鍪酆罂鄢﹏行權(quán)價(jià)格：行權(quán)價(jià)格：不得低于贈(zèng)予日的公平市場(chǎng)價(jià)格，或根據(jù)相關(guān)法規(guī)制定n行權(quán)時(shí)際（出售時(shí)）：行權(quán)時(shí)際（出售時(shí)）：股票期權(quán)到期，或認(rèn)為股價(jià)最高，或急需現(xiàn)金，或?qū)⒁x職時(shí)有關(guān)概念和規(guī)定有關(guān)概念和規(guī)定n納稅：納稅：行權(quán)期不交個(gè)人所得稅，出售時(shí)根據(jù)相關(guān)的規(guī)定交納個(gè)人所得稅nESOESO的管理：的管理：由董事會(huì)成立專(zhuān)門(mén)委員會(huì)管理，獨(dú)立決策，執(zhí)行股票期權(quán)的實(shí)現(xiàn)和交易結(jié)

44、算n所需股票來(lái)源：所需股票來(lái)源：原股東出讓部分股份，或增發(fā)新股預(yù)留，或到二級(jí)市場(chǎng)回購(gòu)等n外部環(huán)境：外部環(huán)境：資本市場(chǎng)是有效和完善的；中介機(jī)構(gòu)比較公正；有一套股票期權(quán)的法規(guī)、監(jiān)管、披露、稅務(wù)、會(huì)計(jì)制度；比較健全的內(nèi)部治理機(jī)制外部條件外部條件天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)46以某公司銷(xiāo)售總監(jiān)為例：以某公司銷(xiāo)售總監(jiān)為例：20002000年年7 7月，由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出，公司董事會(huì)決定授予該銷(xiāo)月，由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出，公司董事會(huì)決定授予該銷(xiāo)售總監(jiān)管理者股票期權(quán)售總監(jiān)管理者股票期權(quán)30003000股，根據(jù)公司的凈資產(chǎn)值及近期的二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，確定

45、股，根據(jù)公司的凈資產(chǎn)值及近期的二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，確定每股價(jià)格為每股價(jià)格為1515元，股票行權(quán)的有效期為元，股票行權(quán)的有效期為5 5年，即，若年，即，若20052005年年7 7月仍未行權(quán)，則管理者月仍未行權(quán)，則管理者股票期權(quán)作廢股票期權(quán)作廢這3000股股票期權(quán)在2000年7月起的3年內(nèi)平均分為3批逐步授予，每次授予其中的1/3，即1000股（即每批的等待期分別為1年、2年、3年）2001年7月，第一批1000股股票期權(quán)的等待期結(jié)束，銷(xiāo)售總監(jiān)可以在2005年7月之前自由行使該期權(quán)同理，2002年7月和2003年7月，第二、第三批股票期權(quán)分別到期，銷(xiāo)售總監(jiān)可以在行權(quán)期內(nèi)自由行使這些期權(quán)2004年3月，

46、股票的市場(chǎng)價(jià)格為22元，銷(xiāo)售總監(jiān)認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟，決定將所有期權(quán)行權(quán)，并將獲得的股票在二級(jí)市場(chǎng)出售至此，銷(xiāo)售總監(jiān)共獲利3000（2210）36000元天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)47天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)48目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)

47、計(jì)天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)49n天漢集團(tuán)雖然成立兩年多，但是前期有一批忠誠(chéng)的員工為天漢目前的輝煌奠定了基礎(chǔ)n天漢集團(tuán)化后涉足新行業(yè)，需要一批在相關(guān)行業(yè)相當(dāng)有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)專(zhuān)家加盟，并和天漢共同成長(zhǎng)n天漢集團(tuán)尚未上市，股票不能流通，因此，采用虛擬方式進(jìn)行模擬，以股權(quán)為激勵(lì)方式n天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展核心是保持關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定性，并設(shè)計(jì)合理的薪酬體系來(lái)吸引物流專(zhuān)業(yè)人才加盟天漢集團(tuán)現(xiàn)狀天漢集團(tuán)現(xiàn)狀建議方案建議方案行之有效的經(jīng)營(yíng)者持股設(shè)計(jì)方案往往并不是孤立的使用單一模式，而是將多種激勵(lì)方式結(jié)行之有效的

48、經(jīng)營(yíng)者持股設(shè)計(jì)方案往往并不是孤立的使用單一模式，而是將多種激勵(lì)方式結(jié)合起來(lái)，形成多方位的激勵(lì)約束機(jī)制合起來(lái)，形成多方位的激勵(lì)約束機(jī)制天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)50堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)與收益相對(duì)稱(chēng)，強(qiáng)化對(duì)公司管理層的激勵(lì)力度 堅(jiān)持股東利益、公司利益和管理層利益相一致，有利于促進(jìn)公司資本保值增值，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展 堅(jiān)持依法規(guī)范，公開(kāi)透明，遵循相關(guān)法律法規(guī)和公司章程規(guī)定 堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，審慎起步，循序漸進(jìn)，不斷完善 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)51假設(shè)

49、A先生是天漢集團(tuán)副總裁，在時(shí)間T公司以方案實(shí)行時(shí)P元/股價(jià)格授予他M股股權(quán)。這樣在禁賣(mài)期之后，A先生就可以將所持股權(quán)以當(dāng)時(shí)P1價(jià)格轉(zhuǎn)讓則：則A先生由此獲得的收益 R=M*（P1-P），P1越大，A先生獲得的收益越大天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)52假設(shè)B先生是天漢集團(tuán)部門(mén)總經(jīng)理，在時(shí)間T公司授予他N年后以時(shí)間T當(dāng)天公司股票價(jià)格（假設(shè)每股P）購(gòu)買(mǎi)本公司M股普通股股票的權(quán)利。這樣在時(shí)間T+N，A先生就可以每股P的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)M股本公司股票。 假設(shè)此時(shí)公司的股票價(jià)格為P（T+N）則：b、如果P（T+N）P，且B先生此N年內(nèi)沒(méi)有辭職，則B先

50、生就會(huì)行使期權(quán)，假如全部行使，則B先生由此獲得的收益 R=M*（P（T+N）-P）天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)53 2007年6月30日（含）之前入職，目前仍在職的部門(mén)總經(jīng)理級(jí)（含）以上且工作年限達(dá)到N年的員工，不足N年的等到達(dá)到N年時(shí)授予2007年6月30日之后入職的部門(mén)總經(jīng)理級(jí)以上員工天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)54利潤(rùn)基金大股東代墊大股東贈(zèng)予股票期權(quán)需要由期股享有人分期付款 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層

51、長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)55實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)以績(jī)效考核指標(biāo)完成情況為條件，建立健全績(jī)效考核體系和考核辦法。績(jī)效考核目標(biāo)應(yīng)由股東大會(huì)確定 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)56公司全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不超過(guò)公司股本總額的10% 。非上市公司，首次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)通常定價(jià)為 1元/股。 歷史貢獻(xiàn)崗位貢獻(xiàn)個(gè)人能力個(gè)人業(yè)績(jī) 限制性股票崗位職責(zé)崗位風(fēng)險(xiǎn)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人能力崗位貢獻(xiàn)虛擬股票期權(quán)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)57禁售期不得低禁售期不得低于于2年年。禁售

52、期滿(mǎn)，根據(jù)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況確定激勵(lì)對(duì)象可解鎖(轉(zhuǎn)讓、出售)的股票數(shù)量。解鎖期不解鎖期不得低于得低于3年年，在解鎖期內(nèi)原則上采取勻速解勻速解鎖鎖辦法。虛擬股票期權(quán)的有效期自股東大會(huì)通過(guò)之日起計(jì)算，5年有效期。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期滿(mǎn)，公司不得依據(jù)此計(jì)劃再授予任何股權(quán) 。在虛擬股票期權(quán)有效期內(nèi)，應(yīng)采取分次實(shí)施的方式，每期股權(quán)授予方案的間隔期應(yīng)在一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度以上。公司任何一名激勵(lì)對(duì)象通過(guò)全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司股權(quán)，累計(jì)不累計(jì)不得超過(guò)公司股本得超過(guò)公司股本總額的總額的1%1%，經(jīng)股，經(jīng)股東大會(huì)特別決議東大會(huì)特別決議批準(zhǔn)的除外。批準(zhǔn)的除外。 在虛擬股票期權(quán)有效期內(nèi)，每期授予的

53、股票期權(quán)，均應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期，并按設(shè)定的時(shí)間表分批行權(quán)：(1)行權(quán)限制期限制期為股權(quán)自授予日(授權(quán)日)至股權(quán)生效日(可行權(quán)日)止的期限。行權(quán)限制期原則上不得少于得少于2年，年，在限制期內(nèi)不可以行權(quán)。(2)行權(quán)有效期有效期為股權(quán)生效日至股權(quán)失效日止的期限，由公司根據(jù)實(shí)際確定，但不得低于3年。在行權(quán)有效期內(nèi)原行權(quán)有效期內(nèi)原則上采取勻速分批行權(quán)辦法則上采取勻速分批行權(quán)辦法。超過(guò)行權(quán)有效期的，其權(quán)利自動(dòng)失效，并不可追溯行使。 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)58雇傭關(guān)系終止 在經(jīng)理人結(jié)束與公司的雇傭關(guān)系以及公司控制權(quán)發(fā)生變化時(shí)

54、，虛擬股票期權(quán)可能提前失效，股票期權(quán)計(jì)劃中一般對(duì)此有特殊規(guī)定。 退休 如果經(jīng)理人是因?yàn)橥诵荻x職，董事會(huì)有權(quán)給予經(jīng)理人這樣的權(quán)利：他持有的所有股票期權(quán)的授予時(shí)間表和有效期限不變，享受與離職前一樣的權(quán)利。喪失行為能力 如果經(jīng)理人在事故中永久性地完全喪失行為能力，因而中止了與公司的雇傭關(guān)系，則在持有的股票期權(quán)正常過(guò)期以前，該經(jīng)理人或其配偶可以自由選擇時(shí)間對(duì)可行權(quán)部分行權(quán)。 死亡如果經(jīng)理人在任期內(nèi)死亡，股票期權(quán)可以作為遺產(chǎn)轉(zhuǎn)至繼承人手中。 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)59當(dāng)公司被并購(gòu)時(shí)，股票期權(quán)計(jì)劃中的授予時(shí)間表可能會(huì)自動(dòng)加速，使所

55、有的股票期權(quán)都可以立即行權(quán)，或者也可能由母公司接管股票期權(quán)計(jì)劃或?qū)⒐善逼跈?quán)計(jì)劃轉(zhuǎn)為基本等值的現(xiàn)金激勵(lì)計(jì)劃。當(dāng)公司外的某人或某機(jī)構(gòu)通過(guò)持有公司股份，擁有公司30以上的投票權(quán)；或在任何一個(gè)36月期中，董事會(huì)的成員人數(shù)不足一半時(shí)公司的控制權(quán)被認(rèn)為發(fā)生變化，在這種情況下，股票期權(quán)計(jì)劃的自動(dòng)加速授予時(shí)間表，使所有的股票期權(quán)都可以立即行權(quán)。 如果公司的資本結(jié)構(gòu)在期權(quán)仍可行使時(shí)出現(xiàn)變動(dòng)，就尚未行使的期權(quán)、行使價(jià)、和期權(quán)行使方法而言，期權(quán)計(jì)劃涉及的股份數(shù)目或面額均需作出相應(yīng)調(diào)整，這個(gè)調(diào)整需遵循公平合理的原則。并確保獲受人在全面行使期權(quán)時(shí)所應(yīng)付的總行使價(jià)不得高于修訂前的價(jià)格。 如果股東提出自動(dòng)清盤(pán)有效決議案，在所有適用法例條文規(guī)限下，期權(quán)獲受人可于該決議案通過(guò)日前任何時(shí)間以書(shū)面通知公司行使其全部或按該通知書(shū)上指定限額（以尚未行使的為上限），獲受人因此與該議決議案日期前一