工資管理題庫答案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上工資管理題庫答案一、單項選擇題1.A 2.C 3.C 4.A 5.D 6.D 7.A 8.B 9.D 10.D11.B 12.C 13.B 14.B 15.D 16.A 17.C 18.D 19.B 20.C21.A 22.B 23.A 24.A 25.B 26.A 27.B 28.A 29.A 30.D31.A 32.A 33.B 34.C 35.B 36.A 37.A 38.C 39.A 40.C 41.C 42.B 43.A 44.D 45.A 46.B 47.A 48.A 49.B 50.A二、多項選擇題1.ABCD 2.ABC 3.ABD 4.ABCD 5.

2、ABCD 6.ABC 7.ABD 8.ABC 9.ACD 10.BCD 11.ABC 12.ABD 13.ABD 14.BCD 15.BCD 16.ABD 17.ABC 18.ABCDE 19.AB 20.AB21.BC 22.ACD 23.ABD 24.BC 25ABC三、名詞解釋題1.薪酬:是指員工從事某企業(yè)所需的勞動從而得到的貨幣形式和非貨幣形式的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。廣義上的薪酬是指雇主對于雇員為組織所提供的勞動或勞務(wù)而付出的各種報酬的總和。狹義的薪酬指的是員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入。2.寬帶薪酬:實質(zhì)上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計模式，主要是對

3、傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)進行改進和優(yōu)化。美國薪酬管理學(xué)會把寬帶薪酬定義為對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較小的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。3.薪酬結(jié)構(gòu):主要是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的排列組合關(guān)系或者對比關(guān)系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。其類型有工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。4.激勵:就是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進效率的提高，最終能夠促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現(xiàn)自我價值。5.薪酬水平:是指企業(yè)內(nèi)部各類和人員平均薪酬

4、的高低狀況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 薪酬水平反映了企業(yè)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低。它對的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著重要的影響。6.薪酬制度:是企業(yè)人力資源管理的重要政策文件，它是企業(yè)薪酬管理規(guī)范化和流程化的表現(xiàn)。7.薪酬總額:是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給員工的勞動報酬總額，包括企業(yè)所有員工的工資、獎金、加班費、津貼、補貼、福利、勞動保險費、培訓(xùn)經(jīng)費等費用開支。8.企業(yè)薪酬戰(zhàn)略:就是建立與企業(yè)戰(zhàn)略一致化的薪酬管理過程。在管理過程中，通過薪酬管理行為最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，或者說，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)就是通過對企業(yè)員工的薪酬管理行為來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。9.業(yè)績

5、股票：是的一種典型模式，指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象到年末時達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。10.股票增值權(quán):是指上市公司授予激勵對象在一定的時期和條件下，獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來的收益的權(quán)利。四、簡答題1. 薪酬體系設(shè)計策略有哪些？答：薪酬體系的設(shè)計策略包括：薪酬戰(zhàn)略明確化、薪酬政策透明化、薪酬激勵長期化、福利待遇貨幣化、社會化。2.簡述薪酬體系的內(nèi)部公平性的含義。答：薪酬體系的內(nèi)部公平性通常被稱為內(nèi)部一致性，是指與和工作之間的關(guān)系。換言之，它強調(diào)的是在一個組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應(yīng)該互相協(xié)調(diào)

6、。這意味著組織內(nèi)部的報酬水平的相對高低應(yīng)該以為基礎(chǔ)，或者以工作所需要的技能的復(fù)雜程度為基礎(chǔ)，當(dāng)然也可以是或技能要求的某種組合。但是無論如何，內(nèi)部公平性強調(diào)的重點都是根據(jù)各種工作對組織的整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對貢獻(xiàn)大小來支付。3.設(shè)計有效的薪酬激勵的目的是什么？答：（1）提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；（2）確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；（3）薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機。5.簡述實施職位/崗位薪酬管理體系的條件答：（1）職位內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；（2）職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定；（3）是否具有按各人能力安排職位或工作崗位的機制；（4）是否存

7、在相對較多的職級；（5）企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。6簡述崗位技能薪酬的關(guān)鍵決策內(nèi)容。崗位技能薪酬的關(guān)鍵決策主要有4個，它們是：（1）確立職位評價的目標(biāo)；（2）確定使用單一計劃還是多重計劃；（3）在備選方法中作出選擇；（4）獲取利益相關(guān)者的參與。7.簡述薪酬預(yù)算的影響因素答：（1）外部市場環(huán)境；（2）企業(yè)內(nèi)部因素；（3）法律法規(guī)的限制；（4）生活成本的變動。8. 簡述戰(zhàn)略性薪酬管理的核心答：戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是薪酬戰(zhàn)略，是企業(yè)長期、整體的關(guān)于薪酬管理的設(shè)想和行動方案，是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并實施動態(tài)管理，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略

8、目標(biāo)實現(xiàn)的活動。9. 股票期權(quán)激勵的基本要素有哪些？答：激勵主體、激勵對象、有效期、行權(quán)價、授予數(shù)量。10.簡述薪酬激勵理論的類型及其內(nèi)容答：激勵理論主要有兩種類型：內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論集中研究人們行為的動因，說明什么事物會激勵人們采取行動、管理人員如何了解和激發(fā)雇員的行為，主要有馬斯洛的“需要層次理論”、阿爾德佛的“ERG需要理論”、麥克蘭利的“成就激勵論”、赫茨伯格的“雙因素理論”。過程型激勵理論主要研究影響人們行為的因素之間的關(guān)聯(lián)及其相互作用的過程，代表性 的理論是期望理論、公平理論。11.實施職位/崗位薪酬管理體系的條件有哪些？答：（1）職位內(nèi)容是否已經(jīng)明確化

9、、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；（2）職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定；（3）是否具有按各人能力安排職位或工作崗位的機制；（4）是否存在相對較多的職級；（5）企業(yè)的薪酬水平是否足夠高.12. 常用的職位評價方法有哪些？答：常用的職位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、要素計點法、海氏評估法。13.什么是崗位技能薪酬？概括而言，就是員工在各自崗位上因提供勞動和勞務(wù)而獲得的報酬。它是以崗位為基礎(chǔ)，以員工能力和工作業(yè)績評價結(jié)果為依據(jù)，支付給不同崗位的員工的報酬總和，以表示對員工的勞動補償和酬勞。其實質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動關(guān)系或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報償。14.什么是績效薪酬？答：又稱為“績效報

10、酬”、“績效工資方案”（Pay-For-Performance, PFP），是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計，是企業(yè)激勵計劃的一個組成部分。15.廣義的團隊薪酬是指什么？答：廣義的團隊薪酬是一種以團隊成員個人為對象，包含基本工資、基本工資增長、激勵薪酬、個體認(rèn)可獎勵、福利甚至精神薪酬等各種薪酬元素在內(nèi)的復(fù)合體系。廣義的團隊薪酬囊括了早先的團隊激勵薪酬，并把它看作團隊薪酬的一部分，同時從系統(tǒng)的角度將團隊薪酬定義為一種體系和一整套方案。五、論述題1. 試述能力薪酬體系的優(yōu)缺點答：能力薪酬體系是指組織根據(jù)員工掌握的與工作有關(guān)的技能或知識的廣度和深

11、度來確定員工薪酬等級和水平的薪酬制度。它的優(yōu)點包括：（1）更有利于鼓勵和引導(dǎo)員工提升自己的知識、技能和能力，從而幫助企業(yè)提升人力資源的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心專長與技能；（2）打破了傳統(tǒng)的職位等級的“官本位”，為員工提供了更多樣化、更寬廣的職業(yè)生涯通道；（3）在幫助員工提升核心專長和技能的基礎(chǔ)上，能夠有效支撐企業(yè)核心能力的培養(yǎng)，并為降低組織的成本和提升為顧客創(chuàng)造價值的能力提供幫助。缺點包括：（1）在鼓勵員工通過提高能力獲得薪酬增加的同時，帶給組織成本的大幅度增加，而組織整體并沒有獲得相應(yīng)的經(jīng)濟價值；（2）能力評價本身具有軟性的特點，主觀性較強，因此要保持這種工資模式的內(nèi)部一致性難度較大，員工對這類

12、工資的負(fù)面評價往往也較多；（3）它通常僅適合于以知識為主要競爭力的企業(yè)，對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不太適用；（4）它適用的職位類別相對較少，更多地適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員。2試述薪酬管理的基本內(nèi)容答：薪酬管理的基本內(nèi)容包括以下幾個方面：（1）薪酬水平，它是指企業(yè)中各職位、各部門及整個企業(yè)的平均薪酬水平，決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。（2）薪酬結(jié)構(gòu)，它是指薪酬由那部分構(gòu)成，各個構(gòu)成部分又以怎樣的比例結(jié)合在一起。（3）薪酬體系，即確定員工的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。（4）薪酬關(guān)系，是指企業(yè)內(nèi)部不同職位的薪酬水平所形成的相互比較關(guān)系。（5）薪酬形式，是指計量勞動和支付薪酬的方式。（6）薪酬政策，是指企業(yè)管理者對

13、企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是在員工薪酬上采取的方針、策略。3請論述影響薪酬的企業(yè)內(nèi)部因素答：影響薪酬的企業(yè)內(nèi)部因素包括以下幾個方面：（1）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。員工的薪酬與企業(yè)負(fù)擔(dān)能力的大小存在著非常直接的關(guān)系，如果企業(yè)負(fù)擔(dān)能力強，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；（2）企業(yè)經(jīng)營狀況。企業(yè)的經(jīng)營狀況直接決定了企業(yè)的支付能力；（3）企業(yè)生命周期。企業(yè)在不同的發(fā)展時期，贏利水平、贏利能力和遠(yuǎn)景是不同的，這些差別會導(dǎo)致薪資水平的差異；（4）薪酬政策。薪酬政策是企業(yè)分配機制的直接表現(xiàn)，薪酬政策影響著企業(yè)利潤積累和薪酬分配的關(guān)系；（5）企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在成長過程中形成的企業(yè)成員廣泛接受的價

14、值觀念，以及由由此決定的行為準(zhǔn)則和行為方式；（6）人才價值觀。企業(yè)對人才的重視程度直接影響到其原意付出的薪酬水平。4.試述薪酬管理的原則答：薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞動”來確定員工的薪酬差別，即制定公平、公正、公開的薪酬制度。因此，在薪酬管理的過程中，需要明確薪酬管理的一些基本原則，在此基礎(chǔ)上以薪酬制度為依據(jù)，實行有效的薪酬管理，以實現(xiàn)薪酬設(shè)計的目的。這些原則有（1）公平性原則包括有程序公平、機會公平、互動公平，（2）競爭性原則指的是如果一個組織的薪酬水平很高，那么它在吸引人才方面將比其他組織更具有競爭性。（3）激勵性原則，它包括有兩層含義：一是要求企業(yè)盡可能滿足員工的實際需

15、要。（4）補償性原則，指補償人力資源再生產(chǎn)的費用。（5）透明性原則，薪酬方案應(yīng)當(dāng)公開，而且必須是清晰易用的，它必須能夠讓員工清楚地了解自己從中得到的全部利益，了解其薪酬收入與其能力、表現(xiàn)、績效及貢獻(xiàn)之間的關(guān)系，從而充分發(fā)揮物質(zhì)利益的激勵作用。（6）合法合理原則，薪酬管理活動必須要受到法律法規(guī)的制約。（7）經(jīng)濟及時原則，薪酬是產(chǎn)品成本的重要組成部分，薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計過高，雖然具有競爭性和激勵性，但會不可避免地帶來人工成本的上升，從而會影響組織經(jīng)濟效益地提高。5. 薪酬高的企業(yè)就一定是績效高的企業(yè)嗎？答：績效和薪酬的關(guān)系并不是單線式的也不是絕對的，薪酬高的企業(yè)并不一定會有絕對高的績效，績效高的企業(yè)中，

16、員工的薪酬也一定普遍都高。很少有企業(yè)會僅僅將薪酬與績效掛鉤，但更少企業(yè)能將績效薪酬制度更好地服務(wù)于薪酬制度。大多數(shù)企業(yè)都知道要基于績效付薪，但是卻不知道怎么去做。企業(yè)和員工需要建立一種雙贏的關(guān)系，當(dāng)員工得到他們的回報的同時，也給組織創(chuàng)造了價值。薪酬高的企業(yè)僅僅能讓員工看到他能夠從企業(yè)中獲得什么回報，而不能告訴員工如何去創(chuàng)造高績效、如何去發(fā)揮他們的技能和能力。高薪僅僅給員工帶來一種優(yōu)越感和滿足感，而并沒有建立起一種強調(diào)績效的企業(yè)文化。要建立一種強調(diào)績效的企業(yè)文化，企業(yè)的薪酬制度要能夠忠實地反映企業(yè)所重視的價值觀，讓員工明白企業(yè)需要他們做什么。例如企業(yè)重視創(chuàng)新，要讓員工提出的一切有價值的想法都能得

17、到充分的實踐，不僅要獎勵創(chuàng)新結(jié)果，而且也要獎勵創(chuàng)新過程。在可變薪酬上，要保證績效薪酬的比例。不論是高層還是普通員工，都要制定明確的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)；績效薪酬嚴(yán)格與績效目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，要能體現(xiàn)出績效優(yōu)劣的差異，這樣才能對員工有激勵作用，才能讓員工明白，什么樣的行為和結(jié)果才是企業(yè)真正想要的。讓員工看到，即使在高薪企業(yè)中，如果員工不努力，還是可能拿到低薪。這種薪酬制度的設(shè)計，企業(yè)在保證薪酬的外部競爭力的同時，既能夠控制薪酬總成本，又能夠保證內(nèi)部公平性，充分體現(xiàn)了薪酬的激勵作用。6.試述能力薪酬成功的關(guān)鍵因素答：（1）“能力”的來源和前提一定要明確。無論是關(guān)注技能、知識還是勝任力，作為其基本的關(guān)

18、鍵工作任務(wù)、組織流程、組織價值及戰(zhàn)略目標(biāo)等都應(yīng)該得到明確，從而保證能力薪酬所激勵的能力的確是企業(yè)所需要的。（2）要基于組織的實際要求對“能力”進行清晰的界定、分類和分級，建立自己的能力等級或序列系統(tǒng)。（3）基于能力等級建立相應(yīng)的能力鑒定和認(rèn)證機制，是實行能力薪酬的重要保證。（4）要認(rèn)識到在一般的情況下，能力薪酬并不適用于所有的員工和部門。（5）能力薪酬必須與其他人力資源管理能力相匹配。（6）要根據(jù)組織的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，適時對開發(fā)出來的能力體系進行維護、評審和調(diào)整，保證能力薪酬的實效性，以及運行上的動態(tài)靈活性。（7）在設(shè)計及推行能力薪酬方案的過程中，要保持與員工的充分溝通，創(chuàng)造強調(diào)參與、開放、學(xué)習(xí)及創(chuàng)

19、新的企業(yè)文化氛圍，這是很重要的過程保證。（8）需要開發(fā)針對團隊的分享計劃，以及其他關(guān)注績效結(jié)果的獎勵計劃對其進行補充。（9）要關(guān)注關(guān)于能力薪酬的外部水平參照問題。六案例分析1. 海底撈的故事答：1、公司認(rèn)為，要想讓客戶滿意，就必須使自己的員工滿意，所以對于薪酬方面實行的是全面報酬。首先表現(xiàn)出的是對員工的賞識和認(rèn)可，從包丹袋中可以看出。其次是為員工提供的福利好，房間有24小時熱水供應(yīng)和空調(diào)設(shè)施，還為每套員工住房安裝了可以上網(wǎng)的電腦，乘坐豪華大巴去郊區(qū)享受溫泉浴等。再次表現(xiàn)在善于協(xié)調(diào)員工工作和生活的平衡，建立私立寄宿學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費上學(xué)，只要交書本費；累計三次被評為先進個人，父母可以

20、探親一次，車費報銷，子女有3天陪同假，父母享受在店就餐一次等優(yōu)待。最后表現(xiàn)在為員工開發(fā)職業(yè)發(fā)展機會，因為海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，有公平的發(fā)展空間，還有學(xué)習(xí)的機會。 2、雖然海底撈的人工成本高，但是它也以員工的創(chuàng)新點、行業(yè)中沒有的小創(chuàng)意吸引顧客的眼球，以及熱情、殷切的服務(wù)讓顧客滿意取勝，以此保持自己的競爭力。（答案不唯一）2.一脫四掛鉤答：(1)A.“與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度”體現(xiàn)了體現(xiàn)了對內(nèi)公平與個人公平；B.崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成體現(xiàn)了體現(xiàn)的薪酬制度的合法性。C.“全部崗位劃分為科研、管理、生產(chǎn)三大類”體現(xiàn)了

21、崗位分類的科學(xué)性；大類下有等級、每個等級都有相應(yīng)的工資與獎金分配標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)制度的嚴(yán)謹(jǐn)、明確與可操作性；“科研人員實行職稱工資，管理人員實際職務(wù)工資，工人實行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。” 體現(xiàn)了在薪酬上實現(xiàn)了對員工的分類管理。還反映了薪酬體系突出重點，偏重于科研人員。符合企業(yè)特點，提高了企業(yè)的競爭核心競爭力。D.公司在注重公平的同時，還強調(diào)競爭，通過獎金拉大薪酬差距，有利于降低人工成本與增加企業(yè)經(jīng)營效益。（2）A.掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。B.不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。

22、C.在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。D.注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計劃等。3. 諾德斯特龍（nodstrom）百貨商店答：1、銷售額提成制度2、優(yōu)勢：（1）這使員工的經(jīng)營業(yè)績直接與自己的收益掛起鉤來，他們每天根據(jù)自己的銷售額就能知道自己當(dāng)天的收入是多少，因此大大地調(diào)動了員工服務(wù)的積極性，在百貨行業(yè)平均純利率在4%左右時，諾德斯特龍曾經(jīng)達(dá)到10%。（2）對于員工來說他們所得的薪水與對企業(yè)的的貢獻(xiàn)是一致的，這種薪酬制度相對于大多

23、數(shù)其他的制度來說更現(xiàn)實，更公平局限性：（1）是可能導(dǎo)致員工向顧客推銷他們并不需要的產(chǎn)品，使顧客產(chǎn)生反感（2）是使員工之間產(chǎn)生惡性競爭，互相拉搶生意，破壞公司形象。（3）是使高峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成，挫傷固定員工的積極性。（4）這種制度沒有基本工資，員工的薪酬沒有基本保障3、諾德斯特龍成功運用銷售額提成制度，是因為它已經(jīng)形成了顧客服務(wù)和員工激勵共同發(fā)展的企業(yè)文化，否則其劣勢很難避免。（可以提出自己的看法，答案不唯一）4.與產(chǎn)品市場收益相關(guān)的個人薪酬答：從事重要職位工作的員工或者是具備較高技能或能力的員工是否就能夠比其他員工更為積極努力地工作，從而將這種靜態(tài)的價值轉(zhuǎn)化為對企業(yè)

24、來說更為重要的動態(tài)的價值，則具有一定的不確定性。這一點主要是由于勞動力契約本身是一種不完善的契約，勞動者對于自己在生產(chǎn)過程中實際付出的努力或者涉及勞動具有一定的控制力。因此，在靜態(tài)的公平性問題解決之后，薪酬管理還必須解決動態(tài)的問題，機器也的薪酬設(shè)計以及薪酬管理如何才能夠激勵員工個人以及員工群體達(dá)到優(yōu)良的績效，從而保證企業(yè)整體良好經(jīng)營績效的實現(xiàn)，以確保企業(yè)的長期發(fā)展。因此，本章中我們集中探討如何將員工的實際貢獻(xiàn)與其應(yīng)得的報酬來聯(lián)系起來，從而將員工、員工的績效和組織的績效以及組織最重要的成功聯(lián)系起來。5. 美國安然公司企業(yè)年金計劃為什么遭到重創(chuàng)？1、反映出了以下幾個問題：（1）忽視了對自我投資的限

25、制，在安然養(yǎng)老金計劃的21億美元資產(chǎn)中，安然股票占了58%，而且多數(shù)雇員都有很長的禁售期，在股票崩盤時無法出手，導(dǎo)致了巨大的損失。自我投資的風(fēng)險巨大，如果年金基金的委托人，即年金計劃的舉辦企業(yè)發(fā)生經(jīng)營困難，甚至倒閉，企業(yè)的股票就會大打折扣，損失慘重。安然公司養(yǎng)老金計劃的破產(chǎn)，很重要的一個原因就是忽視了對自我投資的限制。（2）違背了分散投資的原則，安然公司養(yǎng)老金資產(chǎn)投資過分集中于本公司的股票，將風(fēng)險聚集在本企業(yè)的經(jīng)營效益上，不利于分散投資風(fēng)險。固然，以員工的退休保險基金購買本公司股票成本較低，省去了很多中間費用，促進了企業(yè)的凝聚力和員工的主人翁意識，有利于企業(yè)的建設(shè)。但是作為一項為了獲取收益的投資而言，這一做法違背了分散投資來規(guī)避風(fēng)險的原則。企業(yè)制定養(yǎng)老金計劃首先要考慮的應(yīng)該是資金的安全性，應(yīng)當(dāng)區(qū)別于股權(quán)激勵等其他形式的措施。（3）公司在企業(yè)年金治理結(jié)構(gòu)中的角色不當(dāng)，在安然養(yǎng)老金計劃中，公司擔(dān)任著年金理事會、投資決策人等多種角色，并對其他機構(gòu)，如賬戶管理人施加過大的影響。根據(jù)美國現(xiàn)行法律，雇主的責(zé)任是通過企業(yè)內(nèi)部成立的理事會(投資委員會) 或指派的受托人對退休金計劃資產(chǎn)的投資工具做出決定，然后由雇員具體決定如何將自己個人賬戶的資產(chǎn)在給出的投資工具中進行投資分配。美國雇員退休金保障法規(guī)定，如果雇主為其提供了充分準(zhǔn)確的投資信息，雇主將不會為因雇員所做的具體投資