第四章現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略

1、第四章第四章 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略朱彩虹朱彩虹2012/10/22提綱提綱4 4.1 .1 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略概述現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略概述4 4.2.2 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定4.3 4.3 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的實(shí)施4.4 4.4 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的控制和評(píng)價(jià)現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的控制和評(píng)價(jià)4 4.1 .1 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略概述現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略概述一、一、企業(yè)物流戰(zhàn)略概念及特征企業(yè)物流戰(zhàn)略概念及特征企業(yè)物流戰(zhàn)略企業(yè)物流戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)內(nèi)部物流的目標(biāo)、任務(wù)和是企業(yè)針對(duì)內(nèi)部物流的目標(biāo)、任務(wù)和方向而制定的相對(duì)具體的部門(mén)政策和措施，是企業(yè)為方向而制定的相對(duì)具體

2、的部門(mén)政策和措施，是企業(yè)為了更好地開(kāi)展物流活動(dòng)而制定的更為具體的、操作性了更好地開(kāi)展物流活動(dòng)而制定的更為具體的、操作性更強(qiáng)的指南，它作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部更強(qiáng)的指南，它作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分分必須服從企必須服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求，與之一致。業(yè)戰(zhàn)略的要求，與之一致。 企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要特征：企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要特征： 目的性目的性 長(zhǎng)期性長(zhǎng)期性 競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性 系統(tǒng)性系統(tǒng)性二二、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略對(duì)策戰(zhàn)略對(duì)策戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)過(guò)物流發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施并戰(zhàn)略目標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)過(guò)物流發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施并經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)期達(dá)到的總體經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo)

3、。經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)期達(dá)到的總體經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo)。 企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)相一企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)相一致，即在保證物流服務(wù)水平的前提下實(shí)現(xiàn)物流成本致，即在保證物流服務(wù)水平的前提下實(shí)現(xiàn)物流成本的最低化。具體地，包括以下三個(gè)方面：的最低化。具體地，包括以下三個(gè)方面： 降低運(yùn)作成本降低運(yùn)作成本 減少資本投入減少資本投入 改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量 戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略方針 物流發(fā)展戰(zhàn)略方針是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的物流發(fā)展戰(zhàn)略方針是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的行為規(guī)范和政策性決策。行為規(guī)范和政策性決策。 戰(zhàn)略對(duì)策戰(zhàn)略對(duì)策 戰(zhàn)略對(duì)策是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，用來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)代戰(zhàn)略對(duì)策是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，

4、用來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)合理分配資源，有效達(dá)到目的的一企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)合理分配資源，有效達(dá)到目的的一整套手段的總稱(chēng)。整套手段的總稱(chēng)。4 4.2 .2 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定一、現(xiàn)代企業(yè)物流環(huán)境分析一、現(xiàn)代企業(yè)物流環(huán)境分析二、現(xiàn)代企業(yè)物流資源分析二、現(xiàn)代企業(yè)物流資源分析三、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇三、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇一、現(xiàn)代企業(yè)物流環(huán)境分析一、現(xiàn)代企業(yè)物流環(huán)境分析1 1、現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的基本環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的基本環(huán)境 現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的政策環(huán)境政策環(huán)境； 現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境； 現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的

5、的科技環(huán)境?？萍辑h(huán)境。2 2、現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展環(huán)境的分析方法、現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展環(huán)境的分析方法Step1Step1：外部環(huán)境因素評(píng)價(jià)矩陣：外部環(huán)境因素評(píng)價(jià)矩陣 首先，列出所有影響現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的外部因素。首先，列出所有影響現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的外部因素。先列舉機(jī)會(huì)，后列舉威脅，要求盡可能定量化，采用先列舉機(jī)會(huì)，后列舉威脅，要求盡可能定量化，采用百分比、比率或?qū)Ρ葦?shù)字。百分比、比率或?qū)Ρ葦?shù)字。 其次，根據(jù)各因素影響的相對(duì)大小為每個(gè)影響因素賦其次，根據(jù)各因素影響的相對(duì)大小為每個(gè)影響因素賦值，其數(shù)值由值，其數(shù)值由0 0（基本沒(méi)影響）到（基本沒(méi)影響）到1 1（非常重要），所（非常重要），所有因素的權(quán)值總和

6、必須等于有因素的權(quán)值總和必須等于1 1。 然后，按照現(xiàn)代企業(yè)物然后，按照現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展需要對(duì)各因素的流發(fā)展需要對(duì)各因素的有效反應(yīng)程度進(jìn)行評(píng)分，有效反應(yīng)程度進(jìn)行評(píng)分，范圍為范圍為1-41-4分，其中分，其中4 4代代表反應(yīng)好，表反應(yīng)好，3 3代表反映代表反映超過(guò)平均水平，超過(guò)平均水平，2 2代表代表平均水平，平均水平，1 1代表反應(yīng)代表反應(yīng)很差。很差。 反應(yīng)程度反應(yīng)程度評(píng)分評(píng)分反應(yīng)很差反應(yīng)很差1 1平均水平平均水平2 2超過(guò)平均水平超過(guò)平均水平3 3反應(yīng)好反應(yīng)好4 4 最后，用每個(gè)因素的權(quán)值乘以評(píng)分，即得到每個(gè)因素最后，用每個(gè)因素的權(quán)值乘以評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相

7、加，以得到企的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 無(wú)論矩陣所包含的關(guān)鍵機(jī)會(huì)和威脅的數(shù)量是多少，一無(wú)論矩陣所包含的關(guān)鍵機(jī)會(huì)和威脅的數(shù)量是多少，一個(gè)企業(yè)所能得到的總加權(quán)評(píng)分?jǐn)?shù)最高為個(gè)企業(yè)所能得到的總加權(quán)評(píng)分?jǐn)?shù)最高為4 4，最低為，最低為1 1。如。如果總加權(quán)分?jǐn)?shù)為果總加權(quán)分?jǐn)?shù)為4 4，反映企業(yè)做出了最出色的反應(yīng)；如，反映企業(yè)做出了最出色的反應(yīng)；如果總加權(quán)分?jǐn)?shù)為果總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1 1，則說(shuō)明企業(yè)不能利用外部機(jī)會(huì)或回，則說(shuō)明企業(yè)不能利用外部機(jī)會(huì)或回避外部威脅。避外部威脅。Step2Step2：環(huán)境不確定性的評(píng)估：環(huán)境不確定性的評(píng)估通常，由兩個(gè)特性組成四種環(huán)境狀況

8、，以此形成一通常，由兩個(gè)特性組成四種環(huán)境狀況，以此形成一個(gè)評(píng)估環(huán)境不確定性的框架。個(gè)評(píng)估環(huán)境不確定性的框架。 環(huán)境簡(jiǎn)單與復(fù)雜的程度：與現(xiàn)代企業(yè)物流運(yùn)作有關(guān)的環(huán)境簡(jiǎn)單與復(fù)雜的程度：與現(xiàn)代企業(yè)物流運(yùn)作有關(guān)的外部因素的數(shù)量和差異程度；外部因素的數(shù)量和差異程度； 環(huán)境穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度：外部環(huán)境變化的速度。環(huán)境穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度：外部環(huán)境變化的速度。可以從下面四種狀況來(lái)評(píng)估環(huán)境不確定性：可以從下面四種狀況來(lái)評(píng)估環(huán)境不確定性： 簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境 復(fù)雜復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境 簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單不穩(wěn)定環(huán)境不穩(wěn)定環(huán)境 復(fù)雜復(fù)雜不穩(wěn)定環(huán)境不穩(wěn)定環(huán)境二、現(xiàn)代企業(yè)物流資源分析二、現(xiàn)代企業(yè)物流資源分析1 1、現(xiàn)代企業(yè)物流、現(xiàn)

9、代企業(yè)物流資源的內(nèi)容資源的內(nèi)容 人力資源人力資源 物力資源物力資源 財(cái)力資源財(cái)力資源 技術(shù)資源技術(shù)資源 組織資源組織資源 信息資源信息資源 信譽(yù)資源信譽(yù)資源2 2、現(xiàn)代企業(yè)物流資源、現(xiàn)代企業(yè)物流資源的的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 對(duì)現(xiàn)代企業(yè)物流資源進(jìn)行合理的分配與協(xié)調(diào)是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)物流資源進(jìn)行合理的分配與協(xié)調(diào)是確定現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，這就需要確定現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，這就需要進(jìn)行進(jìn)行資源價(jià)值的評(píng)估資源價(jià)值的評(píng)估和和資源強(qiáng)弱狀況的評(píng)價(jià)資源強(qiáng)弱狀況的評(píng)價(jià)。 從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)價(jià)值、吸引價(jià)值、吸引力、持久力力、持久力三個(gè)主要因素的評(píng)價(jià)來(lái)完成資源價(jià)值的三個(gè)主要因

10、素的評(píng)價(jià)來(lái)完成資源價(jià)值的整體評(píng)價(jià)：整體評(píng)價(jià)： 價(jià)值的評(píng)價(jià)價(jià)值的評(píng)價(jià)：是現(xiàn)代企業(yè)資源與顧客需求匹配的：是現(xiàn)代企業(yè)資源與顧客需求匹配的程度和形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；程度和形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 吸引力吸引力：是對(duì)顧客形成吸引的現(xiàn)代企業(yè)資源力量，：是對(duì)顧客形成吸引的現(xiàn)代企業(yè)資源力量，包括資源的獨(dú)特性、傳遞方式和轉(zhuǎn)移效用；包括資源的獨(dú)特性、傳遞方式和轉(zhuǎn)移效用； 持久力持久力：是現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源積蓄和提高的速度、：是現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源積蓄和提高的速度、等級(jí)，以及資源可持續(xù)利用的能力。等級(jí)，以及資源可持續(xù)利用的能力。三、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇三、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇1 1、物流戰(zhàn)略選擇依據(jù)、物流戰(zhàn)略選擇依據(jù) 適宜性適宜

11、性：是衡量一種物流戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所：是衡量一種物流戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所得到的企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)，適應(yīng)的程度如何。得到的企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)，適應(yīng)的程度如何。具體地，可以通過(guò)對(duì)如下幾個(gè)問(wèn)題的回答來(lái)評(píng)價(jià)一具體地，可以通過(guò)對(duì)如下幾個(gè)問(wèn)題的回答來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)物流戰(zhàn)略的適宜性：個(gè)物流戰(zhàn)略的適宜性：所選物流戰(zhàn)略克服困難的程度如何？所選物流戰(zhàn)略克服困難的程度如何？所選物流戰(zhàn)略是否能增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，并給企所選物流戰(zhàn)略是否能增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，并給企業(yè)更多的機(jī)會(huì)。業(yè)更多的機(jī)會(huì)。所選物流戰(zhàn)略是否與企業(yè)的各方面目標(biāo)相吻合。所選物流戰(zhàn)略是否與企業(yè)的各方面目標(biāo)相吻合。 可行性可行性：主要是圍繞著物流戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的

12、問(wèn)：主要是圍繞著物流戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。具體地，可以從以下幾個(gè)方面入手評(píng)價(jià)：題。具體地，可以從以下幾個(gè)方面入手評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略實(shí)施是否具有充足的資金來(lái)源？戰(zhàn)略實(shí)施是否具有充足的資金來(lái)源？企業(yè)自身的能力能否達(dá)到物流戰(zhàn)略要求的水平企業(yè)自身的能力能否達(dá)到物流戰(zhàn)略要求的水平（如質(zhì)量水平、服務(wù)水平）？（如質(zhì)量水平、服務(wù)水平）？企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施前是否已具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施前是否已具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和必要的市場(chǎng)推銷(xiāo)技能？地位和必要的市場(chǎng)推銷(xiāo)技能？企業(yè)能否處理好戰(zhàn)略實(shí)施可能帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力？企業(yè)能否處理好戰(zhàn)略實(shí)施可能帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力？企業(yè)是否確保無(wú)論是管理層還是操作層都具有企業(yè)是否確保無(wú)論是管理層還是

13、操作層都具有一定的技能？一定的技能？ 可接受性可接受性：是評(píng)價(jià)物流戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果是否可接受：是評(píng)價(jià)物流戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果是否可接受或令人滿(mǎn)意。通常，或令人滿(mǎn)意。通常，關(guān)于可接受性的評(píng)價(jià)有一定的關(guān)于可接受性的評(píng)價(jià)有一定的困難，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬吓c人的主觀(guān)期望密切相困難，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬吓c人的主觀(guān)期望密切相關(guān)。所以，在談到戰(zhàn)略的可接受時(shí)必須明確是相對(duì)關(guān)。所以，在談到戰(zhàn)略的可接受時(shí)必須明確是相對(duì)于于“誰(shuí)誰(shuí)”的可接受性。具體地，可以從以下幾個(gè)方的可接受性。具體地，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：面進(jìn)行：所選物流戰(zhàn)略為企業(yè)創(chuàng)造的效益如何？所選物流戰(zhàn)略為企業(yè)創(chuàng)造的效益如何？從財(cái)務(wù)的角度考慮，所選戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)較原從

14、財(cái)務(wù)的角度考慮，所選戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)較原來(lái)有多大變化？來(lái)有多大變化？戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生什么影響？戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生什么影響？戰(zhàn)略實(shí)施帶來(lái)的調(diào)整能否使企業(yè)內(nèi)部各級(jí)人員戰(zhàn)略實(shí)施帶來(lái)的調(diào)整能否使企業(yè)內(nèi)部各級(jí)人員普遍予以接受？普遍予以接受？戰(zhàn)略實(shí)施是否會(huì)使企業(yè)內(nèi)某些部門(mén)、小組或個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施是否會(huì)使企業(yè)內(nèi)某些部門(mén)、小組或個(gè)人的工作安排、組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的變動(dòng)？人的工作安排、組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的變動(dòng)？戰(zhàn)略實(shí)施是否要改變企業(yè)與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)之間戰(zhàn)略實(shí)施是否要改變企業(yè)與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系？的關(guān)系？所選戰(zhàn)略是否與現(xiàn)存的整套管理體制相吻合？所選戰(zhàn)略是否與現(xiàn)存的整套管理體制相吻合？ 2 2、物流

15、戰(zhàn)略選擇的方法、物流戰(zhàn)略選擇的方法SWOTSWOT模型模型 SWOTSWOT分析分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行綜合分進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對(duì)備選戰(zhàn)略作出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終達(dá)到選析，據(jù)此對(duì)備選戰(zhàn)略作出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終達(dá)到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。出一種適宜戰(zhàn)略的目的。 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，主要表現(xiàn)在資金、技術(shù)設(shè)備、員工素質(zhì)、管理技主要表現(xiàn)在資金、技術(shù)設(shè)備、員工素質(zhì)、管理技能等方面。能等方面。 企業(yè)外部環(huán)境通常是企業(yè)無(wú)法控制的，存

16、在著對(duì)企業(yè)外部環(huán)境通常是企業(yè)無(wú)法控制的，存在著對(duì)企業(yè)發(fā)展有利和不利的因素。在分析來(lái)自企業(yè)外企業(yè)發(fā)展有利和不利的因素。在分析來(lái)自企業(yè)外部的機(jī)會(huì)與威脅，有時(shí)也需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較部的機(jī)會(huì)與威脅，有時(shí)也需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較才能確定。才能確定。SWOTSWOT分析的具體做法是：分析的具體做法是： 首先，根據(jù)企業(yè)的方針列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重大首先，根據(jù)企業(yè)的方針列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素；影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素； 然后，確定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷是優(yōu)然后，確定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷是優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，是機(jī)會(huì)還是威脅；勢(shì)還是劣勢(shì)，是機(jī)會(huì)還是威脅； 最后，逐項(xiàng)打分，并且按因素的重

17、要程度加權(quán)求最后，逐項(xiàng)打分，并且按因素的重要程度加權(quán)求和，以進(jìn)一步推斷優(yōu)劣勢(shì)有多大以及外部環(huán)境的和，以進(jìn)一步推斷優(yōu)劣勢(shì)有多大以及外部環(huán)境的好壞。好壞。發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略先穩(wěn)定后先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)威脅威脅一、物流戰(zhàn)略實(shí)施的方法一、物流戰(zhàn)略實(shí)施的方法 指令型指令型：其特點(diǎn)是高層管理人員自身或其委托：其特點(diǎn)是高層管理人員自身或其委托者制定戰(zhàn)略，而下屬的主要任務(wù)是實(shí)施，高層者制定戰(zhàn)略，而下屬的主要任務(wù)是實(shí)施，高層往往不參與實(shí)施。往往不參與實(shí)施。4.3 4.3 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的實(shí)施 轉(zhuǎn)

18、化型轉(zhuǎn)化型/ /變革型變革型：其特點(diǎn)是高層管理人員重點(diǎn)研：其特點(diǎn)是高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略，并且要為有效地實(shí)究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略，并且要為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。因此，通施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。因此，通常要進(jìn)行一系列的變革和轉(zhuǎn)化，如建立新的組常要進(jìn)行一系列的變革和轉(zhuǎn)化，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等。織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等。 合作型合作型：其特點(diǎn)是戰(zhàn)略制定者要充分調(diào)動(dòng)各方：其特點(diǎn)是戰(zhàn)略制定者要充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性，各方在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中可以充面的積極性，各方在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中可以充分發(fā)表自己的意見(jiàn)和方案，而戰(zhàn)略制定者實(shí)際分發(fā)表自己的意見(jiàn)和方案，而

19、戰(zhàn)略制定者實(shí)際上是一個(gè)協(xié)調(diào)員的角色。上是一個(gè)協(xié)調(diào)員的角色。 文化型文化型：擴(kuò)大了合作型合作的范圍擴(kuò)大了合作型合作的范圍, ,可以將企可以將企業(yè)基層的員工也包括進(jìn)來(lái)。業(yè)基層的員工也包括進(jìn)來(lái)。 增長(zhǎng)型增長(zhǎng)型：該方法集中了來(lái)自實(shí)踐第一線(xiàn)的管理該方法集中了來(lái)自實(shí)踐第一線(xiàn)的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中作出自己的判斷，并不將自己的意見(jiàn)些戰(zhàn)略中作出自己的判斷，并不將自己的意見(jiàn)強(qiáng)加在下級(jí)身上。強(qiáng)加在下級(jí)身上。 企業(yè)要根據(jù)自身的情況選擇合理的戰(zhàn)略實(shí)施方企業(yè)要根據(jù)自身的情況選擇合理的戰(zhàn)略實(shí)施方法：法： 員工素質(zhì)較低時(shí)，宜采用指令型方法；員工素質(zhì)較低時(shí)

20、，宜采用指令型方法； 員工素質(zhì)較高時(shí)，宜采用文化型方法和增長(zhǎng)型員工素質(zhì)較高時(shí)，宜采用文化型方法和增長(zhǎng)型方法；方法； 企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，采用指令型或轉(zhuǎn)化型方企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，采用指令型或轉(zhuǎn)化型方法；法； 二、物流戰(zhàn)略資源的配置二、物流戰(zhàn)略資源的配置 在企業(yè)物流戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，必須對(duì)相關(guān)在企業(yè)物流戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，必須對(duì)相關(guān)的資源進(jìn)行配置和優(yōu)化。一般地，包括：的資源進(jìn)行配置和優(yōu)化。一般地，包括： 人力資源的分配人力資源的分配 物流資金的分配物流資金的分配 人力資源分配人力資源分配為各個(gè)物流戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，為各個(gè)物流戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是關(guān)鍵崗位上關(guān)鍵物流人才的選擇；特

21、別是關(guān)鍵崗位上關(guān)鍵物流人才的選擇；為物流戰(zhàn)略實(shí)施建立人才及技能的儲(chǔ)備，不為物流戰(zhàn)略實(shí)施建立人才及技能的儲(chǔ)備，不斷為物流戰(zhàn)略實(shí)施輸送有效的人才；斷為物流戰(zhàn)略實(shí)施輸送有效的人才；在物流戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，注意整個(gè)隊(duì)伍綜在物流戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，注意整個(gè)隊(duì)伍綜合力量的搭配和權(quán)衡。合力量的搭配和權(quán)衡。 物流資金的分配物流資金的分配：通常，企業(yè)采用預(yù)算的方法：通常，企業(yè)采用預(yù)算的方法來(lái)分配物流資金資源，具體有以下幾種：來(lái)分配物流資金資源，具體有以下幾種：零基預(yù)算零基預(yù)算規(guī)劃預(yù)算規(guī)劃預(yù)算靈活預(yù)算靈活預(yù)算4.4 4.4 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的控制和評(píng)價(jià)現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的控制和評(píng)價(jià) 物流戰(zhàn)略控制物流戰(zhàn)略控制就是指企業(yè)

22、物流戰(zhàn)略管理者和一就是指企業(yè)物流戰(zhàn)略管理者和一些參與物流戰(zhàn)略實(shí)施的管理者，依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的目些參與物流戰(zhàn)略實(shí)施的管理者，依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評(píng)標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。價(jià)，發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。 物流戰(zhàn)略控制行動(dòng)可能產(chǎn)生結(jié)果：物流戰(zhàn)略控制行動(dòng)可能產(chǎn)生結(jié)果：物流戰(zhàn)略的順利進(jìn)行；物流戰(zhàn)略的順利進(jìn)行；物流戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性調(diào)整或新物流戰(zhàn)略的采用。物流戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性調(diào)整或新物流戰(zhàn)略的采用。 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略控制的步驟現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略控制的步驟 制定衡量、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施狀況的標(biāo)準(zhǔn)；制定衡量、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施狀況的標(biāo)準(zhǔn)； 運(yùn)用指定的標(biāo)準(zhǔn)

23、對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施狀況進(jìn)行衡量、評(píng)運(yùn)用指定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施狀況進(jìn)行衡量、評(píng)價(jià)；價(jià)； 將衡量評(píng)價(jià)所得結(jié)果及時(shí)反饋到戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)；將衡量評(píng)價(jià)所得結(jié)果及時(shí)反饋到戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)； 采取相應(yīng)的糾正措施。采取相應(yīng)的糾正措施。案例案例 20002000年年8 8月，北京百盛在互聯(lián)網(wǎng)上推出在線(xiàn)供應(yīng)鏈月，北京百盛在互聯(lián)網(wǎng)上推出在線(xiàn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱(chēng)管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱(chēng)SCMSCM）。北京百盛）。北京百盛SCMSCM運(yùn)行狀況讓運(yùn)行狀況讓百盛中國(guó)總部的高層相當(dāng)滿(mǎn)意，這套系統(tǒng)也被迅百盛中國(guó)總部的高層相當(dāng)滿(mǎn)意，這套系統(tǒng)也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國(guó)的速移植到了上海百盛等分布在全國(guó)的2020多個(gè)百貨多個(gè)百貨店和大型超市。百盛的供

24、應(yīng)鏈管理從項(xiàng)目的推進(jìn)店和大型超市。百盛的供應(yīng)鏈管理從項(xiàng)目的推進(jìn)速度到系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力和投資效益等方面頗為鼓速度到系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力和投資效益等方面頗為鼓舞人心，舞人心，“百盛模式百盛模式”已漸漸成為國(guó)內(nèi)零售行業(yè)已漸漸成為國(guó)內(nèi)零售行業(yè)信息化進(jìn)程中令人關(guān)注的一個(gè)話(huà)題。信息化進(jìn)程中令人關(guān)注的一個(gè)話(huà)題。 在實(shí)施在實(shí)施SCMSCM之前，各門(mén)店之間，門(mén)店與總部之之前，各門(mén)店之間，門(mén)店與總部之間的信息管理系統(tǒng)是不相連接的，各店單店經(jīng)間的信息管理系統(tǒng)是不相連接的，各店單店經(jīng)營(yíng)，分別向供貨商采購(gòu)，一個(gè)個(gè)店其實(shí)就是一營(yíng)，分別向供貨商采購(gòu)，一個(gè)個(gè)店其實(shí)就是一個(gè)個(gè)信息孤島，規(guī)模優(yōu)勢(shì)和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。個(gè)個(gè)信息孤島，規(guī)模優(yōu)勢(shì)

25、和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。因此，百盛中國(guó)總部急于借力信息技術(shù)來(lái)提升因此，百盛中國(guó)總部急于借力信息技術(shù)來(lái)提升其整體管控能力，滿(mǎn)足擴(kuò)張需求。其整體管控能力，滿(mǎn)足擴(kuò)張需求。 百盛的供應(yīng)鏈系統(tǒng)采用試點(diǎn)模式進(jìn)行推行，試點(diǎn)百盛的供應(yīng)鏈系統(tǒng)采用試點(diǎn)模式進(jìn)行推行，試點(diǎn)首先從北京開(kāi)始。北京百盛在全國(guó)有首先從北京開(kāi)始。北京百盛在全國(guó)有2 2萬(wàn)家左右萬(wàn)家左右的供貨商，據(jù)他們調(diào)查，其中的供貨商，據(jù)他們調(diào)查，其中3000400030004000家大中家大中型供貨商能接受通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與商場(chǎng)打交道的方式，型供貨商能接受通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與商場(chǎng)打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)建立尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)建立

26、起了他們自己的信息系統(tǒng)，更是期待能與下游零起了他們自己的信息系統(tǒng)，更是期待能與下游零售商通過(guò)無(wú)縫鏈接實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同商務(wù)。售商通過(guò)無(wú)縫鏈接實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同商務(wù)。 百盛首先找到了富基，富基公司致力于為流通百盛首先找到了富基，富基公司致力于為流通行業(yè)提供解決方案。富基為北京百盛量身打造行業(yè)提供解決方案。富基為北京百盛量身打造了一個(gè)以該門(mén)店為中心的了一個(gè)以該門(mén)店為中心的B2BB2B的電子商務(wù)平臺(tái)。的電子商務(wù)平臺(tái)。平臺(tái)主要包括基于平臺(tái)主要包括基于IntranetIntranet內(nèi)網(wǎng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)系內(nèi)網(wǎng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)；基于統(tǒng)；基于ExtranetExtranet外網(wǎng)的外網(wǎng)的e-SCMe-SCM供應(yīng)鏈管理

27、系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。系統(tǒng)功能有在線(xiàn)結(jié)算，信息分享（銷(xiāo)售、庫(kù)存、系統(tǒng)功能有在線(xiàn)結(jié)算，信息分享（銷(xiāo)售、庫(kù)存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類(lèi)管理及分析；總部建設(shè)補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類(lèi)管理及分析；總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的顧客關(guān)系數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的顧客關(guān)系管理系統(tǒng)以及商業(yè)智能系統(tǒng)。管理系統(tǒng)以及商業(yè)智能系統(tǒng)。 該平臺(tái)以會(huì)員制的方式為供貨商開(kāi)設(shè)訪(fǎng)問(wèn)賬號(hào)和相該平臺(tái)以會(huì)員制的方式為供貨商開(kāi)設(shè)訪(fǎng)問(wèn)賬號(hào)和相關(guān)權(quán)限，北京百盛通過(guò)這個(gè)交易平臺(tái)以天為單位向關(guān)權(quán)限，北京百盛通過(guò)這個(gè)交易平臺(tái)以天為單位向供貨商開(kāi)放相關(guān)數(shù)據(jù)，只要供貨商以會(huì)員身份登錄供貨商開(kāi)放相關(guān)數(shù)據(jù)，只要供貨商以會(huì)員身份登錄該網(wǎng)站，選擇北京

28、店，便可以及時(shí)了解自己商品在該網(wǎng)站，選擇北京店，便可以及時(shí)了解自己商品在百盛的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)，包括單品庫(kù)存分析、銷(xiāo)售分析、百盛的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)，包括單品庫(kù)存分析、銷(xiāo)售分析、ABCABC分析（同類(lèi)商品排行榜）、績(jī)效分析等，同時(shí)分析（同類(lèi)商品排行榜）、績(jī)效分析等，同時(shí)還能查到自己商品的歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。對(duì)于供貨商來(lái)還能查到自己商品的歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。對(duì)于供貨商來(lái)說(shuō)，輕松及時(shí)獲取這些數(shù)據(jù)是極具誘惑力的。該系說(shuō)，輕松及時(shí)獲取這些數(shù)據(jù)是極具誘惑力的。該系統(tǒng)對(duì)于提高供貨商對(duì)百盛的響應(yīng)速度乃至市場(chǎng)應(yīng)變統(tǒng)對(duì)于提高供貨商對(duì)百盛的響應(yīng)速度乃至市場(chǎng)應(yīng)變能力極為有利。而供貨商響應(yīng)速度的提高意味著百能力極為有利。而供貨商響應(yīng)速度的提高意味

29、著百盛的庫(kù)存優(yōu)化，物流及資金流運(yùn)轉(zhuǎn)更為通暢。盛的庫(kù)存優(yōu)化，物流及資金流運(yùn)轉(zhuǎn)更為通暢。 SCMSCM系統(tǒng)的在線(xiàn)結(jié)算模塊非常受處于供應(yīng)鏈弱勢(shì)系統(tǒng)的在線(xiàn)結(jié)算模塊非常受處于供應(yīng)鏈弱勢(shì)的一端的供貨商歡迎。傳統(tǒng)的手工結(jié)算賬目繁多，的一端的供貨商歡迎。傳統(tǒng)的手工結(jié)算賬目繁多，工作量大，也容易出現(xiàn)疏漏。不及時(shí)結(jié)款、占?jí)汗ぷ髁看?，也容易出現(xiàn)疏漏。不及時(shí)結(jié)款、占?jí)簭S(chǎng)商資金已成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)中較為普遍的情況。廠(chǎng)商資金已成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)中較為普遍的情況。而在線(xiàn)對(duì)賬和結(jié)算使雙方在信息對(duì)稱(chēng)的情況下，而在線(xiàn)對(duì)賬和結(jié)算使雙方在信息對(duì)稱(chēng)的情況下，采用透明化動(dòng)作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色采用透明化動(dòng)作，一方面杜絕了暗箱操作和灰

30、色收入；而更重要的是，在于與供貨商建立良好的收入；而更重要的是，在于與供貨商建立良好的合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。 值得一提的是，百盛在值得一提的是，百盛在SCMSCM的項(xiàng)目中與富基的的項(xiàng)目中與富基的合作不是一般意義上的合作不是一般意義上的ITIT廠(chǎng)商和客戶(hù)的合作關(guān)廠(chǎng)商和客戶(hù)的合作關(guān)系，而是共同投資建立一個(gè)名為富基盛佳電子系，而是共同投資建立一個(gè)名為富基盛佳電子商務(wù)有限責(zé)任公司的合資企業(yè)，百盛占商務(wù)有限責(zé)任公司的合資企業(yè)，百盛占51%51%的的股份，富基占股份，富基占49%49%的股份。這個(gè)公司成員全是的股份。這個(gè)公司成員全是雙方員工在兼任，沒(méi)有全職員工。這個(gè)公司負(fù)雙方

31、員工在兼任，沒(méi)有全職員工。這個(gè)公司負(fù)責(zé)推廣、運(yùn)營(yíng)百盛中國(guó)責(zé)推廣、運(yùn)營(yíng)百盛中國(guó)2020多個(gè)店多個(gè)店SCMSCM系統(tǒng)。系統(tǒng)。 合資公司的收入來(lái)源主要有兩個(gè)方面，一是各合資公司的收入來(lái)源主要有兩個(gè)方面，一是各門(mén)店向其供貨商所收取得會(huì)員費(fèi)（約門(mén)店向其供貨商所收取得會(huì)員費(fèi)（約20002000元元年）年）; ;二是，合資公司為各門(mén)店提供服務(wù)器以二是，合資公司為各門(mén)店提供服務(wù)器以及技術(shù)支持，各門(mén)店向合資公司交納一定的費(fèi)及技術(shù)支持，各門(mén)店向合資公司交納一定的費(fèi)用（相當(dāng)于另一種意義上的會(huì)員費(fèi)）。據(jù)了解，用（相當(dāng)于另一種意義上的會(huì)員費(fèi)）。據(jù)了解，富基已經(jīng)以這樣方式與武漢商場(chǎng)等好幾家零售富基已經(jīng)以這樣方式與武漢商場(chǎng)等好幾家零售企業(yè)共建了合資公司。企業(yè)共建了合資公司。 北京百盛的成功模式被迅速?gòu)?fù)制到百盛集團(tuán)的北京百盛的成功模式被迅速?gòu)?fù)制到百盛集團(tuán)的其他門(mén)店。很快，百盛完成了第二期項(xiàng)目工程，其他門(mén)店。很快，百盛完成了第二期項(xiàng)目工程，全面實(shí)現(xiàn)了百盛全面實(shí)現(xiàn)了百盛2020多家門(mén)店與上千家供貨商之多家門(mén)店與上千家供貨商之間的電子訂單、對(duì)賬、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析、查詢(xún)等間的電子訂單