項目管理的思想與方法

1、項目管理的思想與方法顧民進目錄4 4項目管理概論項目管理概論1 12 23 3PMBOK項目管理理論體系項目管理領域詳解推薦讀物結束語5 5項目的概念 什么是項目？ 項目是“為創(chuàng)造獨特的產品、服務或者成果而進行的臨時性工作” 什么是項目管理？ 項目管理是“把知識、技能、工具和技術應用于項目的各項活動中，以實現(xiàn)項目的需求”項目的特性 項目的三大特性 項目與運營 億陽項目的特性項目管理之首問 項目管理的目標？ 項目的三重約束建立正確的項目管理思想 項目管理是一門科學 項目管理學習中的“道”和“術” 沒有銀彈！不斷尋找最佳實踐項目管理知識和技能要求項目管理知識體系PMBOK指南人際關系技能常規(guī)管理知

2、識技能理解項目環(huán)境應用領域知識標準 Standards 法規(guī) Regulations成功構成ASK模型態(tài)度知識技能目錄4 4項目管理概論1 12 23 3PMBOKPMBOK項目管理理論體系項目管理理論體系項目管理領域詳解推薦讀物結束語5 5項目管理知識體系 你會如何定義項目管理知識體系？項目管理知識體系核心概念 組織架構 項目生命周期 知識領域 過程組 過程 組成過程的工具與輸入輸出項目的生命周期與組織結構 組織結構 職能型、矩陣型、項目型 組織結構對項目管理的影響 項目的生命周期 項目階段的劃分 項目階段以什么為完成標志？知識領域、過程、過程組過程：輸入輸出與工具理解“過程組”與“過程”

3、各項目管理過程組以它們所產生的輸出相互聯(lián)系。過程組極少是孤立的或一次性事件，而是在整個項目期間相互重疊。一個過程的輸出通常成為另一個過程的輸入，或者成為項目、子項目或項目階段的可交付成果。在子項目或項目層級上的可交付成果可能被稱為增量可交付成果。規(guī)劃過程組為執(zhí)行過程組提供項目管理計劃和項目文件，而且隨項目進展不斷更新項目管理計劃和項目文件。如果將項目劃分為若干階段，各過程組會在每個階段內相互作用。項目管理精髓：規(guī)劃先行 規(guī)劃： 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。 規(guī)劃三要與三忌 請投入更多精力和時間在規(guī)劃上！再談規(guī)劃：

4、怎樣搶銀行? 什么時候搶銀行最合適 男爵拉姆項目管理精髓：過程受控 項目管理中的“監(jiān)”與“控” 監(jiān)控三步曲 量化管理：基準（基線） 檢查機制：比對與發(fā)現(xiàn)問題 偏差控制：理解規(guī)劃與變更規(guī)劃與控制的因果聯(lián)系及時應對：預防、糾正、缺陷修復措施變更控制目錄4 4項目管理概論1 12 23 3PMBOK項目管理理論體系項目管理知識領域項目管理知識領域推薦讀物結束語5 5項目管理知識領域：范圍管理范圍管理過程 規(guī)劃范圍管理：范圍、需求管理計劃 收集需求：需求文件、需求跟蹤矩陣 定義范圍：項目范圍說明書 創(chuàng)建WBS：范圍基準 確認范圍：驗收的可交付成果，變更請求 控制范圍：工作績效信息，項目管理計劃更新怎樣

5、管理范圍 實際工作中你是如何進行范圍管理的？ 首先要做什么？ 最困難的地方在哪里？ 最容易忽略什么事情？范圍和需求管理計劃 范圍管理計劃：項目或項目集管理計劃的組成部分，描述將如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍。 如何和制定詳細項目范圍說明書； 如何根據(jù)詳細項目范圍說明書創(chuàng)建WBS； 如何維護和批準WBS； 如何正式驗收已完成的項目可交付成果； 如何處理對詳細項目范圍說明書的變更。 需求管理計劃：項目管理計劃的組成部分，描述將如何分析、記錄和管理需求 根據(jù)項目需要，范圍管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。 需求工程需求獲取需求分析需求定義需求驗證需 求 管 理需求開發(fā)需求

6、管理 維護對需求的雙向跟蹤 管理需求變更 識別項目工作與需求之間的不一致性理解WBS 作用與意義 WBS詞典 WBS結構 交付成果 控制賬戶：管理單元 規(guī)劃組成部分 工作包理解分解 WBS分解五步 識別、組織、分解、標識、檢驗 分解方法 生命周期、主要交付物、組織結構 分解的原則 完整：在各個層次上保持項目的完整性，避免遺漏 唯一：一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬 同質：相同層次的工作單元應用相同的性質 分責：工作單元應該能夠分開不同的責任者和不同的工作內容 管理：便于項目管理計劃、控制的管理需要 可比：最底層的工作應該具有可比性，是可管理可量化檢查的 PM：應該包括項目管理工

7、作，包括分包出去的工作WBS示例軟件實施項目的WBS1.4系統(tǒng)構建1.5測試1.6啟動1.7支持1.1項目管理1.2產品要求1.3軟件詳細設計1.2.2用戶文件1.2.1用戶文件初稿1.2.2.2用戶文件終稿1.3.3.1軟件初步設計1.3.1.2軟件最終設計1.3.1.3軟件設計批準1.7.1培訓1.7.2終端用戶支持1.7.3產品支持1.5.1系統(tǒng)測試計劃1.5.2系統(tǒng)測試案例1.5.3系統(tǒng)測試結果1.4.1軟件配置1.4.2客戶文件定制1.4.3培訓課程資料定制1.4.4硬件安裝1.4.5實施及未來支持1.2.1軟件要求1.2.1.1軟件要求初稿1.2.1.2軟件要求終稿1.2.1.3軟

8、件要求批準1.2.2.3用戶文件批準硬件1.5.4驗收測試計劃1.5.5驗收測試案例1.5.6驗收測試結果1.5.7批準的用戶文件摘自PMI：工作分解結構（WBS）實施標準理解范圍管理 范圍基準（WBS） 范圍管理注意點： 漸進明細 貫穿全程 達成一致理解配置管理 PMBOK定義：配置管理系統(tǒng)是整個項目管理信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。配置管理系統(tǒng)包括提交建議的變更的過程，評審和批準建議的變更的跟蹤系統(tǒng)，為授權和控制變更規(guī)定的批準級別，和確認批準的變更方法。在大多數(shù)應用領域，配置管理系統(tǒng)包括變更控制系統(tǒng)。配置管理系統(tǒng)也是用于技術和行政指導與監(jiān)督的一個正式的文檔化程序的集合。 CMMI中的定義：配置管理

9、CM的目的在于運用配置標識、配置控制、配置狀態(tài)統(tǒng)計和配置審計，建立和維護工作產品的完整性。配置管理的任務 制定配置管理計劃 方針、資源、準則、配置項計劃、基線計劃 配置管理系統(tǒng) 由CCB審核該計劃 識別配置項 實施變更控制 報告配置狀態(tài) 進行配置審核 進行版本管理和發(fā)行管理理解變更管理 變更是可以避免的嗎？ CCB 變更管理的任務 分析、記錄、追蹤、確保受控 難點 建立規(guī)范的變更管理規(guī)程和CCB 落實變更流程 平衡變更和配置管理的管理成本變更控制流程 變更前 營造環(huán)境 建立變更規(guī)程：建立規(guī)范的整體變更管理流程（包括范圍、成本、質量、進度等各個變更控制規(guī)程），以規(guī)范化和指導項目整體變更控制。同時

10、要控制變更申請和受理的接口方式、授權的人員及其規(guī)章制度。 建立CCB：建立有雙方（根據(jù)項目情況可能包括監(jiān)理方）領導以及相關人員在內的CCB（變更控制委員會），作為變更決策的權威。 培訓：對相關干系人進行變更管理規(guī)程的培訓，并建立針對變更的統(tǒng)一認識。 識別變更，施加影響：識別已經發(fā)生和可能發(fā)生的變更，對造成變更的因素施加影響，避免不合理的變更以及降低變更對項目目標的影響。變更控制流程 變更中 規(guī)范執(zhí)行變更申請：由變更提出方按變更控制流程書面提出變更申請。變更評估：對變更的影響范圍、必要性以及經濟和技術可行性進行系統(tǒng)分析，重點是對記進度、成本、質量、范圍等方面的影響。變更決策：CCB審批并決定是批

11、準還是拒絕變更。變更實施：實施已經批準的變更。變更驗證：由監(jiān)理公司或者項目團隊以及客戶組成的小組對變更結果進行評估，確定便能結果和預期是否一致，或驗證缺陷修復正確性。保持基線一致性：在整個項目的高度統(tǒng)一協(xié)調變更對項目各類基線帶來的影響，范圍的變更必須在整體變更控制的框架中進行。變更控制流程 變更后 一致&存檔 管理配置的完備性：確保只有已批準的變更才能被集成到項目的產品和服務中，并對變更的配置和計劃文檔進行維護。 溝通存檔：將變更后的內容通知相關干系人，并將變更記錄匯總歸檔。否決的變更也要歸檔。 合同：必要的情況下引入高層協(xié)商，對增加的成本和人力投入以及進度影響進行協(xié)商，進行補償或者寬

12、限工期。實踐中如何管理變更？你在項目中是如何建立適應項目狀況的變更流程的？項目驗收（范圍確認） 驗收范圍 必要且充分 大而化之，分步推進 驗收也是一種心理接受程度 做好“人”與“事”兩方面 人：客戶關系管理 + 驗收決策鏈 事：驗收的方式與流程 + 提前與倒排項目管理知識領域：進度管理時間管理過程 規(guī)劃進度管理：進度管理計劃 定義活動：活動清單、活動屬性、里程碑 排列活動順序：項目進度網絡圖 估算活動資源：活動資源需求 估算活動持續(xù)時間：活動歷時估算 制定進度計劃：進度計劃，進度基準、進度數(shù)據(jù) 控制進度：工作績效信息、進度預測、變更請求怎樣管理進度？ 在實際項目中你是如何進行進度管理的？進度管

13、理計劃 進度管理計劃 根據(jù)項目需要，進度管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的，其中應包括合適的控制臨界值。 進度管理計劃包括 控制臨界值。可能需要規(guī)定偏差臨界值，用于監(jiān)督進度績效。它是在需要采取某種措施前，允許出現(xiàn)的最大偏差。通常用偏離基準計劃中的參數(shù)的某個百分數(shù)來表示。 項目進度模型制定 績效測量規(guī)則。需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理（EVM）規(guī)則或其他測量規(guī)則。 報告格式。需要規(guī)定各種進度報告的格式和編制頻率。 定義活動 活動的概念 可執(zhí)行的具體的事件或任務 活動定義技術 分解 滾動式規(guī)劃 專家判斷活動的類型 分立型（DE） 分攤型（AE） 人力投入量（LOE）如何分解活動 分

14、解的原則 唯一責任 80小時原則（平衡原則） 完整 案例思考 馬上要交標，你們趕緊把投標文檔整理并打印好 制定一個采集部署計劃理解“活動” 活動清單 活動清單屬性 里程碑清單項目進度網絡圖 非網絡技術 甘特圖、里程碑、泡狀圖 網絡進度技術 術語：事件（相當于里程碑）、活動、持續(xù)時間、工作量、關鍵路徑 圖形化：PDM， ADM 依賴關系：強制依賴、自由依賴、外部依賴 網絡進度工具 PERT CPM，CCPMPDM （AON）結束-開始關系（FS）：先行活動必須結束，然后后續(xù)活動才能開始。結束-結束關系（FF）：先行活動結束后，后續(xù)活動才能結束。開始-開始關系（SS）：先行活動開始后，后續(xù)活動才能

15、開始。開始-結束關系（SF）：先行活動開始后，后續(xù)活動才能結束。ADM （AOA） 在雙代號網絡圖中，每一條箭線表示一項工作。箭線的箭尾節(jié)點表示該工作的開始，箭頭節(jié)點表示該工作的結束。工作的名稱標注在箭線的上方，完成該項工作所需要的持續(xù)時間標注在箭線的下方。如圖所示。由于一項工作需用一條箭線和其箭尾和箭頭處兩個圓圈中的號碼來表示，故稱為雙代號表示法雙代號時標網絡圖關鍵路徑法開始活動B /10活動A / 3活動C /4 活動D /4活動E /3活動F / 7結束1關鍵路徑可能有一條或多條2關鍵路徑越多意味著風險越大關鍵路徑的計算正向推最早，反向推最晚；正向流入取最大，反向流出取最小。ESDUEF

16、 活動代號活動代號LSTFLF在任何網絡路線上，進度靈活余地的大小由最早與最遲日期兩者之間的差值決定，該差值叫“總時差”。關鍵路徑有零或負值的總時差，在關鍵路徑上的活動叫“關鍵活動”。TF（總時差）： TF = LS ES = LF EF；即最晚減最早，結束減結束，開始減開始。 FF（浮動時差）：min后繼活動ES 本活動EF，后繼最早開始減本活動最早結束的最小值。問題： 計算上一頁中的進度網絡圖各個事件的ES、EF、LS、LF、TF等 指出關鍵路徑 若把活動F歷時縮短為5天，關鍵路徑的變化關鍵鏈法（CCPM） Parkinsons Law 約束理論（TOC：Theory of Constra

17、ints） 關鍵鏈考慮資源約束情況下，項目中的最長路徑，作為項目的瓶頸。在充分考慮任務的依賴性與資源約束雙重因素的路徑，也就是關鍵鏈去掉預留量，找關鍵路徑，注入并管理緩沖（不確定的歷時估計和完成時間?。┗顒託v時估算技術 專家判斷 類比估算 參數(shù)估算 單點估算 三點估算三點估算平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時。請估算80分鐘內回家的概率是？1、計算平均值：回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計算標準差：=（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6標準差=（最悲觀-最樂觀）

18、/6三點估算與正態(tài)分布99.73%Te68%95%請問在80分到50分之間到家的概率？請問在80分鐘以上回家的概率？65分鐘80分鐘PERT（計劃評審技術）圖中所示為一個項目的關鍵路徑，同時也標出了每個活動的Toi，Tpi和Tmi， 計算該項目在57天內完成的概率是多少？123452-4-65-11-1513-24-408-12-17ABCD活動活動ToiTmiTpiTeiiA24640.444B51115112.778C1324402520.25D81217122.26合計合計5225.732(5.07)路徑匯聚的影響前導活動活動A6,21,36活動B6,21,36活動C6,21,36后繼活

19、動前導活動完成后，26天內啟動后繼活動的概率是多少？21天呢多任務的影響多任務實質上延長了完成單個項目任務所需要的時間一點感悟簡單而實用的工具是最有效的管理武器！如何制定有效的進度計劃 示例1： 示例2單位 任務開始時間完成時間資源名稱省份1 廠家1采集部署2011/8/112011/8/13xxx省份1 廠家2采集部署2011/8/142011/8/16xxx省份1 匯總部署2011/8/182011/8/20 xxx省份1 上層部署2011/8/182011/8/20 xxx省份1 數(shù)據(jù)核查2011/8/212011/9/20 xxx序號工作內容開始時間完成時間責任人1報表開發(fā)11.711

20、.90 Xxx211.1211.15 Xxx3數(shù)據(jù)核查11.1611.20 Xxx4功能測試11.2111.30 Xxx5用戶演示12.0112.01 Xxx6上線12.0512.05 Xxx7提出驗收12.0112.01 Xxx如何有效制定項目計劃范圍確定分解技術隱性活動產品版本計劃風險項目部署實施的重要參照分攤型投入人力投入量合同、需求調研、產品規(guī)格客戶驗證一致分解原則分解技巧如何界定任務/里程碑真正完成？約束&假設成本、資源、合同特殊要求，假設條件：風險來源質量標準如何有效落實進度計劃 溝通 理解與接受：非常 6+1 溝通一致 檢查 頻度、深度 過程中形成團隊默契 應急預案再談落

21、實計劃與溝通默契沒來，墨菲來了！墨菲定律如何有效監(jiān)控項目進展 及時發(fā)現(xiàn)偏差 質量測量標準 基準 檢查技術 補救措施 預防措施 糾正措施 缺陷修復措施進度控制-壓縮技術壓縮技術正面因素正面因素負面因素負面因素加班加班時工作將會等效展開效率在加班時降低，出錯幾率更大，團隊日趨倦怠趕工（增加資源）績效（進度）將因為資源的增加而提高資源的尋找、協(xié)調、培訓、融入需要高昂成本。布魯克斯定律縮小范圍（減少功能）客戶總是要求比實際需要還多的功能客戶堅持按合同和技術規(guī)范來驗收；舍棄的功能恰恰是客戶看重的。外包有許多合格的供應商存在能保障質量和資源的供應商難找，成本高昂。風險大?？焖俑M（平行作業(yè)）在前一項活動完

22、成前開始另一項工作（如建筑設計圖紙完成前打地基）潛在風險增加，易造成返工導致增加成本。如何有效安排時間？緊急而重要緊急但不重要緊急重要重要但不緊急不緊急也不重要2、功夫在平時，閑在不閑間1、找準關鍵，抬頭看路，當局不迷項目管理知識領域：成本管理成本管理 規(guī)劃成本管理：成本管理計劃 估算成本：活動成本估算、估算依據(jù) 制定預算：成本基準、項目資金需求 控制成本：工作績效信息、成本預測、變更請求成本管理計劃 規(guī)定： 計量單位。 精確度 準確度:為活動成本估算規(guī)定一個可接受的區(qū)間（如10%） 組織程序鏈接:工作分解結構（見5.4節(jié)）為成本管理計劃提供了框架，以便據(jù)此規(guī)范地開展成本估算、預算和控制。在項

23、目成本核算中使用的WBS組件，稱為控制賬戶（CA）。每個控制賬戶都有唯一的編碼或賬號，直接與執(zhí)行組織的會計制度相聯(lián)系。 控制臨界值:可能需要規(guī)定偏差臨界值 績效測量規(guī)則。需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理（EVM）規(guī)則。如何進行成本管理 成本估算 對完成項目各項活動所必須的各種資源的成本的近似估算 成本預算 將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本控制標準 成本控制 偏差管理 變更管理應急儲備&管理儲備 應急儲備 已知的未知 應急計劃 成本基準的一部分 管理儲備 未知的未知 權變措施 項目預算的一部分項目成本一覽理解項目預算構成理解項目支

24、出掙值管理（EVM） 掙值技術 ：Earned Value Management 整合為績效基準PMB 范圍、成本、進度 三個核心指標 計劃價值 PV ： 項目總計劃價值BAC 掙值 EV 實際成本 AC理解掙值管理 掙值 用分配的預算來測量實際完成的工作量 統(tǒng)一度量標尺 管理單元：工作包和控制賬戶 CA 反映進度績效 SPI = EV / PV ; SV = EV - PV 反映成本績效 CPI = EV / AC ; CV = EV - AC圖解掙值管理預測技術 ETC ：完工尚需估算 預測技術 EAC ：完工估算，三種方式 EAC=AC+ETC ， 需要重新計算的情況。 EAC=AC+B

25、AC-EV， 非典型情況 EAC=AC+（BAC-EV）/CPI = BAC / CPI， 典型情況2014年軟考實題問題1： 計算項目的PV, EV。問題2： 假設項目到目前已經支付了80萬，請計算項目的CPI和SPI。 并指出哪些工作落后于計劃，哪些超前于計劃。問題3：如果當前狀況代表了未來的情況，預測結束時間和總成本。并針對項目狀況提出應對措施。成本的其他重要概念成本：靜態(tài)與動態(tài)性項目管理知識領域：質量管理韓國汽車的啟示質量的概念 ISO9000：一組固有特性滿足要求的程度 美國質量管理協(xié)會：過程、產品或服務滿足明確的或者隱含的需求能力的特征質量管理的沿革 質量檢驗階段（20世紀初20世

26、紀40年代） 統(tǒng)計質量控制階段（20世紀4060年代） 全面質量管理階段（20世紀60年代至今）重要質量理論質量理論質量理論內容描述內容描述戴明戴明環(huán)，PDCA；P：計劃，設定為了達到目標所必須的方法或標準；D：實施，按計劃逐步實施具體工作；C：確認（檢查），確認并檢查實施的效果；A：措施，確認實際效果與計劃差異，并根據(jù)需要采取措施把質量和勞動生產率和成本進行綜合性研究朱蘭質量螺旋曲線。以適用性為質量中心。“質量是一種適應性（fitness for use）”，即產品在使用期內對使用者的需求的滿足情況。質量并非是所有指標都達到最優(yōu)，而是滿足?？藙谒贡攘闳毕?，質量就是符合要求，預防，工作標準是零

27、缺陷，質量的衡量標準是“不符合要求的代價”。提高對組織的認識。TQM全面質量管理，費根鮑姆理論6西格瑪百萬分之3.4（流程缺陷率指標）公認的質量管理理念 客戶滿意：需要把符合要求（產生所承諾的產品）和適用性（產品或服務必須滿足真實需求）結合起來。 通過檢查防止錯誤：通過檢查發(fā)現(xiàn)錯誤，防止錯誤發(fā)生的成本要遠遠小于糾正錯誤的成本。 管理職責：成功需要團隊所有成員的參與，但提供成功所需要的資源是管理者的職責。 不斷改進：PDCA循環(huán)（計劃-執(zhí)行-檢查-改進）是質量改進的基礎。 預防勝于檢查：質量是規(guī)劃、設計和建造出來的（出自于計劃和設計），而不是檢查出來的。ISO 八項質量管理原則 以顧客為關注焦點

28、。 領導作用 全員參與 過程方法 管理的系統(tǒng)方法 持續(xù)改進 基于事實的決策方法 與供方互利的關系質量成本 CoQ 為了達到產品/服務質量而付出的所有努力的總成本，包括確保項目符合需求所做的所有工作一致性成本非一致成本失敗的成本（F-成本）預防成本（P-成本）評估成本（A-成本）內部F-成本 外部F-成本用于預防缺陷的成本用于核實質量和過程的成本在交付前發(fā)生的成本在交付后發(fā)生的成本規(guī)劃培訓對過程能力的研究對供應商的服務檢查測試質量審計報廢、返工加速修補額外的材料缺陷產品的庫存成本保修現(xiàn)場服務產品責任投訴處理市場流失客戶現(xiàn)場檢查全面質量管理 質量為中心 全員參與 長期成功PMBOK質量管理過程 規(guī)

29、劃質量管理：質量管理計劃、過程改進計劃、質量測量指標、質量核對單 實施質量保證 控制質量：質量控制測量結果、核實的可交付成果質量保證與質量控制 質量保證是保證質量管理計劃得以實施的一組過程及步驟，確保項目中所有的必須過程滿足干系人的期望，旨在證明項目滿足相關的質量標準。屬于執(zhí)行過程組 質量控制是監(jiān)督項目的具體實施結果，判斷其是否符合相關質量標準，并確定消除產生不良結果原因的途徑。屬于監(jiān)控過程組。質量管理工具 七種基本質量工具 因果圖 流程圖 核查表 帕累托圖 直方圖 控制圖 散點圖統(tǒng)計抽樣技術 普通原因造成的偏差 系統(tǒng)固有的，必須通過系統(tǒng)性的管理措施解決，往往需要高層領導介入。 特殊原因造成的

30、偏差 因為環(huán)境或者個人等特殊的原因造成的偏差。往往通過提升個人能力、排除環(huán)境因素就可以解決。 戴明指出 為了要讓企業(yè)管理進入控制狀態(tài)，企業(yè)必須建立一套監(jiān)控機制，稱為統(tǒng)計管理。統(tǒng)計抽樣原理 大數(shù)定律 從數(shù)學上證明了偶然中的必然。樣本數(shù)量越多，平均值越趨近于“期望值”。 中心極限定律 中心極限定理（central limit theorem）：隨機變量序列部分和分布漸近于正態(tài)分布。理解抽樣統(tǒng)計 - 控制圖 超出界限 連續(xù)趨勢戴明語錄 日本的統(tǒng)計教育計劃開始于1950年6月，由日本科學家和工程師聯(lián)合會舉辦。1950年，共有500名工程師參加了為期8天的技術講座，之后每年都新增幾百人。第二個原因是管理

31、者們意識到使用統(tǒng)計技術可能產生的結果，于是他們立即開始讓工程師們接受教育；第三個原因，日本參加這些技術課程的每一個人都懂微積分。 給高層管理人的講座：一年之后，在沒有增加任何新機械的情況下，每人每小時的生產率顯著提高。某鋼鐵公司每生產一噸鋼節(jié)約了28%的煤，某制藥大廠每單位原材料生產出的成品是原來的3倍 大多數(shù)人不知道，召回有缺陷汽車配件的根本原因在于管理，而不是工藝粗糙。問題出在設計方面，屬于管理職能 大多數(shù)美國人，嚴重扭曲了日本企業(yè)的形象。美國人似乎難以相信，日本能夠超越美國依靠的是純粹的效率和卓越的創(chuàng)新，而不是降低工資或者延長工時。指責日本公司通過日本政府提供的補貼或者優(yōu)惠待遇，以低于成

32、本的價格向美國海岸傾銷。把精力放在提高關稅和貿易摩擦上。 相反，在日本，一線生產工人的貢獻和管理人員的貢獻是密不可分的。 我該提醒的是，根據(jù)日本人提供的證明，1950年開始的統(tǒng)計質量控制帶來了日本產品質量和生產率的革命，這些方法影響到生產的各個方面，從原材料到成品，以及消費者研究，這些技術可以區(qū)分：1.導致質量差異和經濟損失的特殊原因；2.只有管理者才能更正的系統(tǒng)錯誤。項目管理知識領域：風險管理何謂風險 風險的概念 項目風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，就會對一個或多個項目目標造成積極或消極的影響，如范圍、進度、成本和質量。 風險三要素風險曲線風險管理過程 規(guī)劃風險管理：風險管理計劃 識

33、別風險：風險登記冊 實施定型風險分析：風險登記冊 實施定量風險分析：風險登記冊 規(guī)劃風險應對：風險登記冊、項目管理計劃更新 控制風險：工作績效信息、變更請求風險分類劃分依據(jù)分類備注風險后果純粹風險投機風險不能帶來機會，無獲利可能可能獲利、可能損失風險來源自然風險人為風險風險影響范圍局部風險全局風險風險的可預測性已知風險可預測風險不可預測風險已知是經常發(fā)生的且后果亦可預見的風險；可預測風險就是根據(jù)經驗可以預見其發(fā)生，但不可預見其后果的風險。風險后果承擔者業(yè)主風險政府風險風險分解結構RBS 理解RBS 應用RBS風險識別：Tools 文檔審查 檢查表技術：RBS SWOT分析 信息收集技術頭腦風暴

34、，Delphi技術、訪談、根本原因分析 假設分析 專家判斷 圖解技術因果圖、流程圖、影像圖內因外因積極消極Opportunity機會機會Threat威脅威脅定性風險分析 定性分析 風險概率和影響矩陣 風險數(shù)據(jù)質量評估 風險緊迫性評估概率和影響矩陣概率威脅機會0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.0

35、30.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05對目標的影響（比率標度）（如費用、時間或范圍）每一風險按其發(fā)生概率及一旦發(fā)生所造成的影響評價級別。矩陣中所示組織規(guī)定的低風險、中等風險與高風險的臨界值確定了風險的得分。定性風險分析 - 風險影響量風險對主要項目目標的影響量表（僅反映消極影響）項目目標相對量表或數(shù)字量表很低0.05低0.1中等0.2高0.4很高0.8成本成本增加不顯著成本增加小于10%成本增加10%20%成本增加20%40%成本增加大于40%進度進度拖延

36、不顯著進度拖延小于 5%進度拖延5%10%進度拖延10%20%進度拖延大于20%范圍范圍減少微不足范圍的次要方面受到影響范圍的主要方面受到影響范圍縮小到發(fā)起人不能接受項目最終結果沒有實際用途質量質量下降微不足道僅有要求極高的部分受到影響質量下降需要發(fā)起人審批質量降低到發(fā)起人不能接受項目最終結果沒有實際用途PMBOK2008定量風險分析 - 1 訪談 概率分布定量風險分析 - 2 敏感度分析 蒙特卡洛技術定量風險分析 決策樹風險登記冊按優(yōu)先級排列的風險風險的分組：揭示共同原因需要進一步分析的風險列表低優(yōu)先級的風險監(jiān)視表定性風險分析的趨勢識別的風險：編號、說明風險的征兆或警告信號初級優(yōu)先級風險的根

37、本原因風險的分類風險的應對方法風險的可能性分析：進度、成本達成項目目標可能性計算量化的風險優(yōu)先級列表定量風險分析的趨勢更新的風險應對措施已經識別的風險及其描述風險責任人及其職責定性和定量風險分析過程和結果風險發(fā)生時的預警信號一致認同的應對策略執(zhí)行選定策略所需的具體行動風險發(fā)生后的回退計劃執(zhí)行應對策略后希望的殘留風險水平風險應對策略所需的預算和時間時間和成本的應急儲備啟動應急計劃的觸發(fā)條件需要的應急儲備量風險應對手段應對方式應對方式特點特點場景場景回避Avoid改變計劃或范圍去掉WBS中有風險的工作包,延遲在下一期實現(xiàn)；延長進度緩解Mitigate降低概率或后果需求原型化轉移Transferen

38、ce轉給第三方購買保險或第三方擔保積極接受Acceptance準備備用計劃準備應急儲備金有風險不能回避和減輕，準備應對計劃被動接受Acceptance什么都不做風險管理中要注意的問題 收集信息，識別風險 時間成本 風險應對中的應急與權變再談墨菲定律 黑天鵝 Lamm的結局項目管理知識領域：整合管理項目整合管理 制定項目章程：項目章程 制定項目管理計劃：項目管理計劃 指導與管理項目工作：可交付成果、工作績效信息 監(jiān)控項目工作：工作績效報告、變更請求 實施整體變更控制：批準的變更請求 結束項目或階段：最終產品、服務和成果移交、組織過程資產更新環(huán)境與資產 事業(yè)環(huán)境因素 組織文化 基礎設施 行業(yè)標準和

39、規(guī)范 人力資源制度 組織過程資產 流程與程序 共享知識庫理解整合管理 項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調各項目管理過程組的各種過程和活動而開展的過程與活動。在項目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、溝通和集成的性質，對受控項目從執(zhí)行到完成、成功管理干系人期望和滿足項目要求，都至關重要。項目整合管理包括選擇資源分配方案、平衡相互競爭的目標和方案，以及管理項目管理知識領域之間的依賴關系。雖然各項目管理過程通常以界限分明、相互獨立的形式出現(xiàn)，但在實踐中它們會以本指南無法全面敘述的方式相互交疊、相互作用。 PMBOK2012理解項目管理計劃 項目管理計劃 項目基準 范圍、進度、成本 子管理計劃

40、 范圍管理計劃 需求管理計劃 進度管理計劃 成本管理計劃 質量管理計劃 其他 生命周期、過程裁剪、變更管理計劃、配置管理計劃 掌握PDCA思想和方法四個階段四個階段 八個步驟八個步驟步驟一、分析現(xiàn)狀，找出存在的質量問題。步驟二、分析產生質量問題的各種原因。步驟三、找出影響質量的主要原因。步驟四、針對影響質量的重要原因制定措施，提出改進計劃。步驟五、按既定的計劃實施執(zhí)行，開展各種技術和管理活動。步驟六、在計劃執(zhí)行過程中，及時檢查計劃執(zhí)行情況和效果，找出存在的問題，必要時對計劃進行調整。步驟七：總結成功的經驗（教訓），納入標準、制度和規(guī)范，以鞏固成績、防止失誤。步驟八：找出尚未解決的遺留問題，納入

41、下一輪PDCA循環(huán)項目管理知識領域：人力資源管理人力資源管理過程 規(guī)劃人力資源管理：人力資源管理計劃 組建項目團隊：項目人員分派、資源日歷 建設項目團隊：團隊績效評價 管理項目團隊：變更請求、項目管理計劃更新團隊建設-發(fā)展階段形成形成震蕩震蕩規(guī)范規(guī)范成熟成熟團隊狀態(tài)團隊狀態(tài)業(yè)績業(yè)績Bruce Tuckmans 模型領導的四個模式熱情高漲的初學者憧憬幻滅的學習者有能力謹慎執(zhí)行者獨立自主的完成者我來決定你來決定我們一起探討我們一起決定我們一起探討我來決定共享式領導Shared Lead Ship團隊不同階段領導風格階段成員情緒典型疑問/行為PM重點PM風格形成階段Forming興奮、期望、焦慮、懷

42、疑我的目的是什么？我的角色和任務是什么？我能和別人合得來嗎？指導、分析指導型 Directive style疑問階段Storming挫折、憤怒、緊張、對立我的職責是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點，可不知道如何幫助他？沖突管理、運用影響影響型 Selling or Influence style規(guī)范階段Normalizing明確、信任、規(guī)范、交流關系確立接受團隊規(guī)則逐步有凝聚力幫助建立關系參與型 Participative style成熟階段Performing開放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽感積極開放配合默契授權授權型 Delegate style馬斯洛需求層次論赫茨伯格的雙因素

43、理論某軟件企業(yè)經理深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工伙食質量，同時改善工作環(huán)境。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護、人際關系等；激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現(xiàn)機會、工作帶來的愉快、工作上的成就感、由于好的成績而得到的獎勵、未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等。McGregor X,Y理論 X理論認為只要員工天生是消極的，需要監(jiān)控與督促的。一般采取兩種措施：軟和硬。軟是給予獎勵、激勵和指導；硬是給予懲罰和嚴密地管理。 Y理論認為員工是積極的，要給予寬松的環(huán)境，提供其發(fā)展

44、自主的空間。項目經理的權力 合法的權力 強制力 專家權力 獎勵權力 潛示權力階段性沖突源管理過程資源進度技術成本個人沖突優(yōu)先級團隊建設-沖突管理1面向解決問題面向人際關系強制強制ForcingForcingWin-loseWin-lose解決問題解決問題Confronting/Confronting/Problem SolvingProblem SolvingWin-winWin-win撤退撤退Withdrawing/Withdrawing/AvoidingAvoidingLose-leaveLose-leave調和調和（求同存異）（求同存異）Smoothing/Smoothing/Accom

45、modatingAccommodatingYield-loseYield-lose妥協(xié)妥協(xié)CompromisingCompromising（各讓一步）（各讓一步）合作合作CollaboratingCollaborating團隊建設-沖突管理2130沖突方式特點適用場景其他解決問題贏-贏解決問題條件成熟最好的沖突解決方式強制贏-輸不解決問題會造成重大損失最不好，因為破壞團隊氣氛回避輸-離開降溫或解決問題條件不成熟短期可以，長遠來看不好調和讓步-輸，求同存異需要集中在共同目標時妥協(xié)各讓一步團隊建設-打造團隊 保持面對面的溝通正式，非正式晨會，周會培訓集中辦公 基本規(guī)則身先士卒“卒未親附而罰之，則不

46、服；不服則難用也；卒已親附而罰不行，則不可用也。故令之以文，齊之以武，是謂必??；令素行以教其民，則民服；令不素行以教其民，則民不服?！?團隊績效評估激勵與考核避免零和(win-win)131-0.10.0-5.0-4.0-3.0-2.0-1.00.012月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月規(guī)章制度平均扣分（月度組扣分總和規(guī)章制度平均扣分（月度組扣分總和/人數(shù)）人數(shù)）全部門工程1組工程2組維護組開發(fā)組名次11144448991111姓名XxxXxxXxxXxxXxxXxxXxxXxxXxxXxxXxxXxx扣分0.0.0.-1.-1.-1.-1.-2.-3.-3.-4.-4.規(guī)章制

47、度年度規(guī)章制度年度扣分扣分紅榜紅榜過程績效量化序號序號評分項評分項權重權重規(guī)則規(guī)則1 1 周數(shù)據(jù)考核成績20 根據(jù)得分除以全國前10名平均分*15+52 2 月度任務完成及時性20月度進度計劃和關鍵任務完成,一項未完成視重要程度扣除310分,完成率低于60%不得分3 3 維護規(guī)程和作業(yè)計劃完成質量15每周檢查，完成得3分，一次沒有做扣2.5分。依據(jù)：RPM;如果沒有維護規(guī)程則和作業(yè)計劃安排則不得分。4 4 階段性交付物提交及時性15周報、月報、月計劃未及時提交一次扣1.5分， 未提交一次扣3分；周例會和日常郵件下發(fā)要求提交的統(tǒng)計信息按時間及時反饋。每次不及時反饋，扣1.5分。未反饋，扣3分5

48、5 人員編制到位情況10 沒有按編制完成人員每少一人扣3分6 6 例會及培訓參加情況10 例會遲到扣2分，沒提前請假不參加扣4分7 7 問題平臺現(xiàn)場驗證及時性及督促10 現(xiàn)場驗證超期（過一天）扣2分，督促不利扣1分8 8群組項目管理規(guī)范性流程（例如項目經理變更、里程碑報完工、開工會、提前啟動等）10 按規(guī)范要求未完成一次扣3分，影響到整個群組項目規(guī)范度的，一次扣5分9 9 月度客戶滿意度0月度得到客戶書面表揚，1次5分月度得到客戶其他方式表揚并得到項目管理部確認，加2分;月度遭到客戶涉及到技服的投訴， 視具體投訴內容和嚴重程度扣減510分得分0501003月4月5月6月7月8月9月10月11月

49、12月全國各子項目平均得分布魯克斯定律 為一個延誤的IT項目增加人員，將導致更多的延誤。 如何對待加班項目管理知識領域：干系人管理干系人管理過程 識別干系人：干系人登記冊 規(guī)劃干系人管理：干系人管理計劃 管理干系人參與：問題日志、變更請求 控制干系人參與：工作績效信息、變更請求理解干系人的概念 利害相關者 受到影響 施加影響 關鍵干系人 干系人的可變性 影響力、受影響程度 人員的變化 識別與管理貫穿項目全周期識別干系人客戶銷售商務人事研發(fā)售前外包 干系人識別三步 識別全部潛在干系人信息 分析干系人：分類并排序 評估干系人并制定應對（管理）策略分析干系人權力/影響力方格高低低高權力影響力令其滿意

50、監(jiān)督（花最少精力）隨時告知重點管理干系人分類與應對權力/利益方格影響/作用方格凸顯模型：根據(jù)干系人的權力、緊急程度和合法性對干系人分類干系人分析重點客觀因素： 干系人的角色、部門、知識、權力、利益、參與度評估因素：風險承受能力、態(tài)度（支持中立反對）、需求與期望、影響力干系人登記冊 基本信息 評估信息 分類 應對策略 定期更新管理與干系人參與 溝通方法會議 人際關系技能建立信任解決沖突積極傾聽克服變更阻力 管理技能引導并達成共識施加影響以支持項目談判達成共識調整組織行為，以接受項目成果工具與方法工具與方法關鍵輸出關鍵輸出 問題日志干系人需求和期望，問題解決歷程通知與報告項目記錄干系人的反饋意見

51、變更請求遵循變更流程接受或拒絕變更SSM銷售管理 IBM SSM 以客戶為中心評估客戶業(yè)務環(huán)境（了解客戶）研究客戶業(yè)務的策略和市場計劃（開發(fā)客戶）認識客戶需求（建立采購意愿）評估機會（銷售機會）選擇解決方案（與客戶共同研究）解決顧慮并決定（贏單）項目實施和結果評估（監(jiān)控客戶期望）案例分析 軟考案例 針對自身的干系人問 KPI 項目對其的利益項目管理知識領域：溝通管理溝通在項目管理中的重要性溝通之于項目管理 溝通對于項目管理就像輪胎對于汽車，再好的車沒有一副能提供良好抓地力的輪胎也跑不起來，甚至溝通模型信息發(fā)送者信息接收者編碼解碼解碼編碼雜音雜音媒介反饋信息信息選擇合適的編碼方式確保信息清楚明確

52、確保發(fā)送的信息完整確保信息容易被理解解碼確保完整接受了信息確保被正確的理解給出反饋溝通要素溝通目的溝通對象溝通地點溝通時機溝通方式溝通內容溝通方式 交互式溝通、 推式溝通、拉式溝通 書面、口頭 正式、非正式 公開、單獨信息傳達的效果聲調語氣語言肢體語言肢體語言面對面使自己和對方保持距離有助于表達不同的觀點支持性有助于消除障礙并且可以進行目光接觸合作性彼此之間是合作關系表示觀點相似溝通管理過程 規(guī)劃溝通管理：溝通管理計劃 管理溝通：項目溝通(輸出物)、項目管理計劃更新 控制溝通：工作績效信息、變更請求溝通管理計劃 干系人的溝通需求 溝通信息：語言、格式、內容、詳細程度 發(fā)布信息的原因 發(fā)布和反饋

53、的時限以及頻率 溝通負責人員 溝通渠道定義 溝通技術方法：備忘錄、電子郵件、新聞稿 溝通資源分配：包括時間和預算 問題升級程序 通用術語表，會議、郵件、報告（績效報告，日周月報）等模版格式 溝通制約因素 干系人溝通策略：也可放在干系人管理過程中 溝通渠道 溝通渠道需要加以妥善定義 建立規(guī)則和流程項目資源只能用來溝通有利于項目成功的信息，或者那些因缺乏溝通會造成失敗的信息。 溝通原則 溝通內外有別 非正式的溝通有助于關系的融洽 采用對方能接受的溝通風格 溝通的升級原則 對方、對方上級、自己上級、上級之間 掃清溝通障礙 職責定義不清 目標不明確 文檔制度不全 專業(yè)術語 人際溝通風格與應對 理想型：強調信任與