財務(wù)管理教學(xué)財務(wù)控制.

1、財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理學(xué)習(xí)領(lǐng)域名稱學(xué)習(xí)情境序號及名稱學(xué)習(xí)情境七 財務(wù)控制財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理學(xué)習(xí)情境與主要任務(wù)工作任務(wù)工作任務(wù)財務(wù)控制基礎(chǔ)財務(wù)控制基礎(chǔ)認(rèn)知認(rèn)知責(zé)任預(yù)算責(zé)任預(yù)算責(zé)任報告責(zé)任報告責(zé)任考核責(zé)任考核學(xué)習(xí)子情境學(xué)習(xí)子情境財務(wù)控制基礎(chǔ)財務(wù)控制基礎(chǔ)財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險收益分析 子情境一 子情境二 子情境三財務(wù)活動與財務(wù)分析資金時間價值學(xué)習(xí)任務(wù)財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)能力

2、目標(biāo)專業(yè)能力知財務(wù)控制的含義、特征、原則、種類、要素與方式懂責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與業(yè)績考核會劃分各種責(zé)任中心能計算成本中心、利潤中心、投資中心的考核指標(biāo)會編制責(zé)任預(yù)算和責(zé)任報告能運(yùn)用成本中心、利潤中心和投資中心實(shí)施財務(wù)控制財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理社會能力具備一定的溝通協(xié)調(diào)能力，能與企業(yè)內(nèi)外相關(guān)部門處理好關(guān)系具備較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作的能力。方法能力嚴(yán)密的邏輯思維能力多渠道搜集資料的能力綜合分析能力 職業(yè)能力目標(biāo)財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境一 財務(wù)控制基礎(chǔ)知識準(zhǔn)備一、財務(wù)控制的特征與功能（一）財務(wù)控制的特征以價值

3、控制為手段以綜合經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為控制對象以現(xiàn)金流量控制為日常控制的內(nèi)容特征財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理知識準(zhǔn)備一、財務(wù)控制的特征與功能（二）財務(wù)控制的功能財務(wù)控制是財務(wù)管理循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)具有決定作用。 財務(wù)控制在企業(yè)經(jīng)營控制系統(tǒng)中處于一種特殊地位，具有保證、促進(jìn)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要功能。子情境一 財務(wù)控制基礎(chǔ)財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理知識準(zhǔn)備二、財務(wù)控制的種類（一）按照財務(wù)控制的內(nèi)容分類：一般控制、應(yīng)用控制（二）按照財務(wù)控制的功能分類：預(yù)防性控制、補(bǔ)償性控制、糾正性控制、指導(dǎo)性控制、偵查性控制（三

4、）按控制的時序分類：事前財務(wù)控制、事中財務(wù)控制、事后財務(wù)控制子情境一 財務(wù)控制基礎(chǔ)財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理知識準(zhǔn)備二、財務(wù)控制的種類（四）按控制的主體分類：出資者財務(wù)控制、經(jīng)營者財務(wù)控制、財務(wù)部門的財務(wù)控制（五）按控制的依據(jù)分類：預(yù)算控制、制度控制（六）按控制的對象分類：收支控制、現(xiàn)金控制（七）按控制的手段分類：定率控制、定額控制子情境一 財務(wù)控制基礎(chǔ)財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理知識準(zhǔn)備三、財務(wù)控制的要素與方式（一）財務(wù)控制的要素控制環(huán)境目標(biāo)設(shè)定事件識別風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對控制活動信息和溝通監(jiān)控子情境一 財務(wù)控

5、制基礎(chǔ)財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理知識準(zhǔn)備三、財務(wù)控制的要素與方式（二） 財務(wù)控制的方式子情境一 財務(wù)控制基礎(chǔ)財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施情境引例 宏大公司的財務(wù)人員陳鋒在對財務(wù)控制的基礎(chǔ)知識了解以后，對宏大公司的財務(wù)控制還是感覺無從下手，公司應(yīng)該如何實(shí)施財務(wù)控制？財務(wù)控制實(shí)施的步驟有哪些？ 財務(wù)控制過程中如何對績效進(jìn)行考評？如何對各環(huán)節(jié)完成的績效情況進(jìn)行獎懲？財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理工作過程與崗位對照表子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：

6、財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理知識準(zhǔn)備 企業(yè)為了實(shí)行有效的內(nèi)部控制，通常都按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，在其內(nèi)部合理劃分責(zé)任單位，明確各責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、應(yīng)有的權(quán)利和利益，促使各責(zé)任單位盡其責(zé)任協(xié)同配合。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（一）建立成本中心并設(shè)立考核指標(biāo) 1、成本中心的含義成本中心是指對成本或費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心。它不會形成可以用貨幣計量的收入,因而不對收入、利潤或投資負(fù)責(zé)。財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境

7、七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（一）建立成本中心并設(shè)立考核指標(biāo) 2、成本中心的類型技術(shù)性成本發(fā)生的數(shù)額通過技術(shù)分析可以相對可靠地估算出來的成本，在技術(shù)上投入量與產(chǎn)出量之間有著密切的聯(lián)系。技術(shù)性成本可以通過彈性預(yù)算予以控制。酌量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的,在技術(shù)上,投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關(guān)系酌量性成本的控制應(yīng)著重于預(yù)算總額的審批上。財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（一）建立成本中心并設(shè)立考核

8、指標(biāo) 3、成本中心的特點(diǎn) 成本中心相對于利潤中心和投資中心有自身的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：（1）成本中心只考評成本費(fèi)用而不考評收益（2）成本中心只對可控成本承擔(dān)責(zé)任（3）成本中心只對責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（一）建立成本中心并設(shè)立考核指標(biāo) 4、成本中心的考核指標(biāo) （1）成本（費(fèi)用）變動額=實(shí)際責(zé)任成本（費(fèi)用）預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）（2）100%預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）成本（費(fèi)用）變動額成本（費(fèi)用變動率）財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管

9、理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（二）建立利潤中心并設(shè)立考核指標(biāo) 1、利潤中心的含義 利潤中心是指對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。這類責(zé)任中心一般是指有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)的企業(yè)內(nèi)部部門。利潤中心對成本的控制是聯(lián)系著收入進(jìn)行的，它強(qiáng)調(diào)相對成本的節(jié)約。財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（二）建立利潤中心并設(shè)立考核指標(biāo) 2、利潤中心的類型 （1）自然利潤中心可以直接對外銷售產(chǎn)品并取得收入的利潤中心。 最典型的形式就是公司的事業(yè)部，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購

10、的機(jī)能，有很大的獨(dú)立性，能獨(dú)立地控制成本、取得收入。財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（二）建立利潤中心并設(shè)立考核指標(biāo) 2、利潤中心的類型 （2）人為利潤中心只對責(zé)任單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)而取得“內(nèi)部銷售收入”的利潤中心。 這種利潤中心一般不直接對外銷售產(chǎn)品。成立人為利潤中心應(yīng)具備兩個條件：該中心可以向其他責(zé)任中心提供產(chǎn)品（含勞務(wù)）；能為該中心的產(chǎn)品確定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，以實(shí)現(xiàn)公平交易、等價交換。財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)

11、判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（二）建立利潤中心并設(shè)立考核指標(biāo) 3、利潤中心的成本計算對利潤中心的成本計算，通常有兩種方式供選擇：方式一：利潤中心只計算可控成本，不分擔(dān)不可控成本，亦即不分?jǐn)偣餐杀尽＿@種方式主要適應(yīng)于共同成本難以合理分?jǐn)偦驘o須進(jìn)行共同成本分?jǐn)偟膱龊?，人為利潤中心適合采取這種計算方式。方式二：利潤中心不僅計算可控成本，也計算不可控成本。這種方式適合于共同成本易于合理分?jǐn)偦虿淮嬖诠餐杀痉謹(jǐn)偟膱龊?。自然利潤中心適合采取這種計算方式。財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核

12、指標(biāo)（二）建立利潤中心并設(shè)立考核指標(biāo) 4、利潤中心的考核標(biāo)準(zhǔn) 利潤中心的考核指標(biāo)為利潤，通過比較一定期間實(shí)際實(shí)現(xiàn)利潤與責(zé)任預(yù)算所確定的利潤，可以評價其責(zé)任中心的業(yè)績。但由于成本計算方式不同，各利潤中心的利潤指標(biāo)的表現(xiàn)形式也不相同。財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（二）建立利潤中心并設(shè)立考核指標(biāo) 4、利潤中心的考核標(biāo)準(zhǔn)（1）當(dāng)利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標(biāo)是： 值得說明的是，如果可控成本中包含可控固定成本，就不完全等于變動成本總額。但一般而言，利潤中心的可控成本是變動成本

13、。=-利潤中心邊際貢獻(xiàn)總額利潤中心銷售收入總額利潤中心可控成本總額 （或變動成本總額）財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（二）建立利潤中心并設(shè)立考核指標(biāo) 4、利潤中心的考核標(biāo)準(zhǔn)（2）當(dāng)利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標(biāo)主要是以下幾種： =-=-利潤中心邊際貢獻(xiàn)總額利潤中心銷售收入總額利潤中心變動成本總額利潤中心負(fù)責(zé)人可控利潤總額利潤中心邊際貢獻(xiàn)總額利潤中心負(fù)責(zé)人可控固定成本財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二

14、財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（二）建立利潤中心并設(shè)立考核指標(biāo) 4、利潤中心的考核標(biāo)準(zhǔn)（3）當(dāng)利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標(biāo)主要是以下幾種： =-=-利潤中心可控利潤總額利潤中心負(fù)責(zé)人可控利潤總額利潤中心負(fù)責(zé)人不可控固定成本公司利潤總額各利潤中心可控利潤總額之和公司不可分?jǐn)偟母鞣N管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（三）建立投資中心1、投資中心的含義 投資中心是指既對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果

15、負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 投資中心是企業(yè)最高層次的責(zé)任中心，它在企業(yè)內(nèi)部具有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。投資中心的管理特征是較高程度的分權(quán)管理。在組織形式上，成本中心一般不是獨(dú)立法人，利潤中心可以是也可以不是獨(dú)立法人，而投資中心一般是獨(dú)立法人。財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標(biāo) 為了準(zhǔn)確地計算各投資中心的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)對各投資中心共同使用的資產(chǎn)劃定界限；對共同發(fā)生的成本按適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配；各投資中心之間相互調(diào)劑使用的現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)等，均應(yīng)計息清償，實(shí)行有償使用。在此基礎(chǔ)

16、上，除考核利潤指標(biāo)外，更需要計算、分析利潤與投資額之間關(guān)系的指標(biāo)，即投資利潤率和剩余收益。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標(biāo)（1）投資利潤率 投資利潤率又稱投資報酬率或投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率。計算公式是：1 10 00 0% %投投資資額額利利潤潤投投資資利利潤潤率率成成本本費(fèi)費(fèi)用用利利潤潤銷銷售售收收入入成成本本費(fèi)費(fèi)用用投投資資額額銷銷售售收收入入投投資資利利潤潤率率= = 資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率銷售成本率銷售成本率成

17、本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標(biāo)（1）投資利潤率 為了考核投資中心的總資產(chǎn)運(yùn)用狀況，也可以計算投資中心的總資產(chǎn)息稅前利潤率。公式：總資產(chǎn)息稅前利潤率=息稅前利潤總資產(chǎn)100%。 值得說明的是，由于利潤或息稅前利潤是期間性指標(biāo)，故上述投資額或總資產(chǎn)占用額應(yīng)按平均投資額或平均占用額計算。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（

18、三）建立投資中心2、投資中心的考核指標(biāo)（1）投資利潤率投資利潤率是廣泛采用的評價投資中心業(yè)績的指標(biāo),優(yōu)點(diǎn)如下:投資利潤率能反映投資中心的綜合盈利能力。投資利潤率具有橫向可比性。投資利潤率可以作為選擇投資機(jī)會的依據(jù)，有利于調(diào)整 資產(chǎn)的存量，優(yōu)化資源配置。以投資利潤率作為評價投資中心經(jīng)營業(yè)績的尺度，可以正確引導(dǎo)投資中心的經(jīng)營管理行為，使其行為長期化。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標(biāo)（2）剩余收益剩余收益是一個絕對數(shù)指標(biāo)，是指投資中心獲得的利潤扣減其投資

19、額或凈資產(chǎn)占用額按規(guī)定或預(yù)期的最低收益率計算的最低投資收益后的余額。計算公式如下：剩余收益 = 利潤投資額或凈資產(chǎn)占用額規(guī)定或預(yù)期的最低投資報酬率子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標(biāo)（2）剩余收益如果考核指標(biāo)是總資產(chǎn)息稅前利潤率時，則剩余收益計算公式應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。其計算公式如下：=-剩余收益息稅前利潤總資產(chǎn)占用額規(guī)定或預(yù)期的總資產(chǎn)息稅前利潤率子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理2、投資中心的考核指

20、標(biāo)（2）剩余收益 以剩余收益作為投資中心經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)，各投資中心只要投資利潤率大于規(guī)定或預(yù)期的最低投資報酬率（或總資產(chǎn)息稅前利潤率大于規(guī)定或預(yù)期的最低總資產(chǎn)息稅前利潤率），該項(xiàng)投資（或資產(chǎn)占用）便是可行的。剩余收益指標(biāo)具有兩個特點(diǎn)：體現(xiàn)投入產(chǎn)出關(guān)系。避免本位主義。職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作一、建立責(zé)任中心并設(shè)立考核指標(biāo)（三）建立投資中心子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作二、編制責(zé)任預(yù)算（一）責(zé)任預(yù)算的含義 責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預(yù)算。責(zé)任預(yù)算是企業(yè)總預(yù)算的補(bǔ)充和具體化。 責(zé)

21、任預(yù)算由各種責(zé)任指標(biāo)組成。這些指標(biāo)分為主要責(zé)任指標(biāo)和其他責(zé)任指標(biāo)。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理 責(zé)任預(yù)算的編制程序有兩種基本類型，且與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。 1、責(zé)任預(yù)算的編制程序。 （1）以責(zé)任中心為主體，將企業(yè)總預(yù)算在各責(zé)任中心之間層層分解而形成各責(zé)任中心的預(yù)算。（2）各責(zé)任中心自行列示各自的預(yù)算指標(biāo)，由下而上、層層匯總，最后由企業(yè)專門機(jī)構(gòu)或人員進(jìn)行匯總和調(diào)整，確定企業(yè)總預(yù)算。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作二、編制責(zé)任預(yù)算（一）責(zé)任預(yù)算的含義財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職

22、業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作二、編制責(zé)任預(yù)算（二）責(zé)任預(yù)算的編制 責(zé)任預(yù)算的編制程序有兩種基本類型，且與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。 2、責(zé)任預(yù)算的編制程序與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。（1）集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式下責(zé)任預(yù)算的編制程序。 （2）分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式責(zé)任預(yù)算的編制程序。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作三、編制責(zé)任報告 責(zé)任報告亦稱業(yè)績報告、責(zé)效報告，它是根據(jù)責(zé)任會計記錄編制的反映責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，揭示責(zé)任預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行差異的內(nèi)部會計報告。 責(zé)任報告的形式主要有報表、數(shù)據(jù)分析和文字說明等。 責(zé)任報告應(yīng)能突出產(chǎn)生差異的重要影響因素。為

23、此，應(yīng)遵循“例外管理” 原則，在揭示差異時，必須對重大差異予以定量分析和定性分析。定量分析旨在確定差異的發(fā)生程度，定性分析旨在分析差異產(chǎn)生的原因，并根據(jù)這些原因提出改進(jìn)建議。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作三、編制責(zé)任報告 責(zé)任報告與責(zé)任預(yù)算相比較，進(jìn)行反饋控制的過程如圖71所示。責(zé)任預(yù)算實(shí)際行動責(zé)任報告分析評價與激勵反 饋調(diào)整預(yù)算改進(jìn)措施反 饋圖71 反饋控制過程圖子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作四、完成業(yè)績考核 業(yè)績考核是以責(zé)任報告為依

24、據(jù)，分析、評價各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，借以考核各責(zé)任中心工作成果，實(shí)施獎罰，促使各責(zé)任中心積極糾正行為偏差，完成責(zé)任預(yù)算的過程。 責(zé)任中心的業(yè)績考核有狹義和廣義之分。 狹義的業(yè)績考核僅指對各責(zé)任中心的價值指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評。 廣義的業(yè)績考評除這些價值指標(biāo)外，還包括對各責(zé)任中心的非價值責(zé)任指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理典型任務(wù)舉例四、完成業(yè)績考核 業(yè)績考核可根據(jù)不同責(zé)任中心的特點(diǎn)進(jìn)行（一）成本中心業(yè)績考核（二）（三）利潤中心業(yè)績考核投資中心業(yè)績考核子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制

25、子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作任務(wù)1 設(shè)立成本中心考核指標(biāo) 宏大公司內(nèi)部甲車間為成本中心,生產(chǎn)B產(chǎn)品,預(yù)算產(chǎn)量5 000件，單位成本100元；實(shí)際產(chǎn)量5500件,單位成本95元。可以計算該成本中心的成本變動額和變動率是：成本變動額=9555001005500=27 500（元）成本變動率=27 500（1005 500）100%=5%計算結(jié)果表明，該成本中心的成本降低額為27 500元，降低率為5%。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作任務(wù)2 設(shè)立利潤中心考核指標(biāo) 宏大公

26、司的乙車間是一個人為利潤中心。本期實(shí)現(xiàn)內(nèi)部銷售收入5 000 000元，銷售變動成本為4 000 000元。該中心負(fù)責(zé)人可控固定成本為300 000元，中心負(fù)責(zé)人不可控應(yīng)由該中心負(fù)擔(dān)的固定成本為100 000元。則該中心實(shí)際考核指標(biāo)分別為：利潤中心邊際貢獻(xiàn)總額=5 000 0004 000 000=1 000 000（元）利潤中心負(fù)責(zé)人可控利潤總額=1 000 000300 000=700 000（元）利潤中心可控利潤總額=700 0001 000 000=600 000（元）子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作任務(wù)3

27、設(shè)立投資中心考核指標(biāo) 宏大公司下設(shè)投資中心A和投資中心B，該公司加權(quán)平均最低投資利潤率為10%，現(xiàn)兩中心追加投資，有關(guān)資料如下表71所示。表7 - 1 投資中心指標(biāo)計算表 單位：萬元要求：根據(jù)表中資料評價A、B兩個投資中心的經(jīng)營業(yè)績子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理解答： 如以投資利潤率作為考核指標(biāo)，追加投資后投資中心A的利潤率由5提高到了6，投資中心B的利潤率由15下降到了148，則向A投資比向B投資好；但以剩余收益作為考核指標(biāo)，A的剩余收益由原來的-40萬元變成了-48萬元，B的剩余收益由原來的60萬元增加到96萬元，應(yīng)當(dāng)向B投資。

28、，如果從整個公司進(jìn)行評價，就會發(fā)現(xiàn)A追加投資時全公司總體投資利潤率由11下降到105，剩余收益由20萬元下降到12萬元；B追加投資時全公司總體投資利潤率由11上升到12，剩余收益由20萬元上升到56萬元。這與用剩余收益指標(biāo)評價各投資中心的業(yè)績的結(jié)果一致。 子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理 通過上例可以看出，利用剩余收益考核投資中心的工作業(yè)績，能使個別投資中心的局部利益與企業(yè)整體利益達(dá)成一致，避免了投資中心的狹隘本位傾向。 需要注意的是，以剩余收益作為評價指標(biāo)時，所采用的預(yù)期最低投資收益率的高低對剩余收益的影響很大，通常可用公司的平均投

29、資利潤率(或加權(quán)平均投資利潤率)作為基準(zhǔn)投資利潤率。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作任務(wù)4 編制責(zé)任預(yù)算揚(yáng)帆公司的組織結(jié)構(gòu)形式如圖72所示 總公司（總經(jīng)理） 銷售部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）銷售部（經(jīng)理）甲公司（經(jīng)理）乙公司（經(jīng)理）圖72 公司組織結(jié)構(gòu)圖子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理 假設(shè)該公司采取分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，各成本中心發(fā)生的成本費(fèi)用均為可控成本，則該公司責(zé)任預(yù)算的簡化形式見表72、73、74、75、76、77。

30、 揚(yáng)帆公司責(zé)任預(yù)算 表72 2010年 單位：萬元 子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理投資中心責(zé)任預(yù)算 表7-3 2010年 單位：萬元子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理甲分公司責(zé)任預(yù)算 表74 2010年 單位：萬元子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理甲公司銷售部責(zé)任預(yù)算 表75 2010年 單位：萬元子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理甲公司制造部責(zé)任預(yù)算 表76

31、2010年 單位：萬元子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理甲公司行政管理部和銷售部責(zé)任預(yù)算 表77 2010年 單位：萬元子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理 不難看出，上述各表的預(yù)算數(shù)據(jù)之間存在著內(nèi)在的相互勾稽關(guān)系。隨著預(yù)算數(shù)據(jù)的逐級分解，預(yù)算的責(zé)任中心的層次越來越低，預(yù)算項(xiàng)目越來越具體。這意味著公司總預(yù)算被真正落實(shí)到具體的責(zé)任單位或個人，使預(yù)算的實(shí)現(xiàn)有了可靠的組織保證，也意味著公司總預(yù)算被分解到了具體的項(xiàng)目上，使預(yù)算的實(shí)現(xiàn)有了客觀的依據(jù)。子情境二 財務(wù)控制實(shí)施財務(wù)控制子情境二：財務(wù)控制實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理情境七：財務(wù)控制企業(yè)財務(wù)管理職業(yè)判斷與業(yè)務(wù)操作任務(wù)5 編制責(zé)任報告例7-5現(xiàn)以前述某公司為例，將其責(zé)任報告的簡略形式列