保集集團(tuán)戰(zhàn)略診斷診斷報(bào)告

1、上海保集集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)上海保集集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告目診斷報(bào)告（報(bào)告版）（報(bào)告版）q本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到保集集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的問(wèn)題和亟待本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到保集集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的問(wèn)題和亟待解決的矛盾。解決的矛盾。q發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助保集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助保集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的到這些問(wèn)題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的“正確的事正確的事”，共同尋找個(gè)性化的解決方，共同尋找個(gè)性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把

2、握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。q華彩咨詢此次進(jìn)行的是全面診斷，對(duì)于屬于項(xiàng)目任務(wù)約定范圍內(nèi)的內(nèi)容，本文將從問(wèn)題華彩咨詢此次進(jìn)行的是全面診斷，對(duì)于屬于項(xiàng)目任務(wù)約定范圍內(nèi)的內(nèi)容，本文將從問(wèn)題梳理提出、問(wèn)題解剖分析析和問(wèn)題解決思路幾個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助保梳理提出、問(wèn)題解剖分析析和問(wèn)題解決思路幾個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助保集集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)和解決問(wèn)題。如涉及到集集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)和解決問(wèn)題。如涉及到項(xiàng)目任務(wù)約定項(xiàng)目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本文仍然介紹范圍以外的內(nèi)容，本文仍然介紹診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和問(wèn)題的剖析，但

3、不專門(mén)就問(wèn)題的解決思路進(jìn)行闡述。診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和問(wèn)題的剖析，但不專門(mén)就問(wèn)題的解決思路進(jìn)行闡述。q在在診斷出來(lái)的診斷出來(lái)的問(wèn)題方面，問(wèn)題方面，華彩華彩在此只在此只提供解決提供解決思路思路框架框架，具體解決方案，具體解決方案，華彩華彩將會(huì)在將會(huì)在本本次次項(xiàng)目所界定的范圍內(nèi)項(xiàng)目所界定的范圍內(nèi)另作另作詳盡詳盡闡述闡述。前言前言目錄目錄診斷機(jī)診斷機(jī)理概述理概述問(wèn)題解問(wèn)題解剖分析剖分析關(guān)鍵問(wèn)關(guān)鍵問(wèn)題提出題提出總體結(jié)總體結(jié)論建議論建議概述概述診斷背景診斷背景診斷作用診斷作用診斷目的診斷目的診斷結(jié)構(gòu)診斷結(jié)構(gòu)診斷回顧診斷回顧診斷機(jī)診斷機(jī)理概述理概述問(wèn)題解問(wèn)題解剖分析剖分析關(guān)鍵問(wèn)關(guān)鍵問(wèn)題提出題提出總體結(jié)總體結(jié)論建

4、議論建議診斷背景診斷背景上海保集（集團(tuán)）有限公司是經(jīng)十余載的創(chuàng)業(yè)奮斗而發(fā)展起來(lái)的上海保集（集團(tuán)）有限公司是經(jīng)十余載的創(chuàng)業(yè)奮斗而發(fā)展起來(lái)的大型綜合性集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)大型綜合性集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn) 7.57.5億，在冊(cè)員工億，在冊(cè)員工400400多人，在多人，在加拿大、澳大利亞、中國(guó)（包括香港地區(qū)）擁有加拿大、澳大利亞、中國(guó)（包括香港地區(qū)）擁有1010余家全資子公余家全資子公司。司。 集團(tuán)以房地產(chǎn)業(yè)為核心，輻射國(guó)際貿(mào)易、金融投資等眾多集團(tuán)以房地產(chǎn)業(yè)為核心，輻射國(guó)際貿(mào)易、金融投資等眾多領(lǐng)域。領(lǐng)域。 集團(tuán)不僅在全國(guó)范圍內(nèi)具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Γe極拓展集團(tuán)不僅在全國(guó)范圍內(nèi)具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，更積極拓展海外業(yè)

5、務(wù)領(lǐng)域，并實(shí)施和貫徹企業(yè)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。海外業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并實(shí)施和貫徹企業(yè)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。上海保集集團(tuán)（集團(tuán)）有限公司為實(shí)現(xiàn)管理水平的綜合提升，希上海保集集團(tuán)（集團(tuán)）有限公司為實(shí)現(xiàn)管理水平的綜合提升，希望通過(guò)與上海華彩管理咨詢有限公司的合作，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向望通過(guò)與上海華彩管理咨詢有限公司的合作，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管控體系，完善集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)，優(yōu)化管理及業(yè)務(wù)流的管控體系，完善集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)，優(yōu)化管理及業(yè)務(wù)流程，并推進(jìn)薪酬與績(jī)效管理體系的提升，促進(jìn)公司管理效率及經(jīng)程，并推進(jìn)薪酬與績(jī)效管理體系的提升，促進(jìn)公司管理效率及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。保集集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程保集集團(tuán)的成長(zhǎng)歷

6、程 資料來(lái)源：保集提供資料，華彩項(xiàng)目小組整理 2005年94年93年96年97年寧波凱士達(dá)有限公司成立組建寧波凱士達(dá)國(guó)際貿(mào)易公司，獲得國(guó)家經(jīng)貿(mào)委特批進(jìn)出口權(quán)。收購(gòu)成立上海凱士達(dá)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)有限公司，企業(yè)性質(zhì)重大變化，正式進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)。成立上海保集（集團(tuán)），立足上海，進(jìn)軍江浙。2002年相繼投資成立香港保集、申標(biāo)置業(yè)、浙江保集、上海聞普、南昌申標(biāo)等房產(chǎn)子公司，主業(yè)高速擴(kuò)張。集團(tuán)跟蹤金融、生化高科技產(chǎn)業(yè)，成立達(dá)臻控股、上海錦臻國(guó)際貿(mào)易公司，標(biāo)志集團(tuán)進(jìn)入資本運(yùn)作領(lǐng)域。企業(yè)轉(zhuǎn)制、轉(zhuǎn)業(yè)期企業(yè)轉(zhuǎn)制、轉(zhuǎn)業(yè)期房產(chǎn)主業(yè)快速成長(zhǎng)期房產(chǎn)主業(yè)快速成長(zhǎng)期多元化探索期多元化探索期成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主

7、性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由制度成長(zhǎng)經(jīng)由戰(zhàn)略成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)新控制性危機(jī)發(fā)展危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后危機(jī)？組織規(guī)模組織規(guī)模變革再發(fā)展變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定成熟、穩(wěn)定企業(yè)年齡企業(yè)年齡從發(fā)展的階段來(lái)看，保集處在多種管理階段交錯(cuò)中從發(fā)展的階段來(lái)看，保集處在多種管理階段交錯(cuò)中保集所處管理階段保集所處管理階段診斷作用診斷作用企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題企業(yè)內(nèi)外部調(diào)研找出問(wèn)題分析問(wèn)題解決問(wèn)題 任何企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學(xué)、任何企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學(xué)、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展，企業(yè)診斷的定期進(jìn)行，合理地處理好各因

8、素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展，企業(yè)診斷的定期進(jìn)行，可以幫助高層決策者隨時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和可以幫助高層決策者隨時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和處理，這樣使企業(yè)始終保持在一個(gè)高速發(fā)展的運(yùn)作過(guò)程中。處理，這樣使企業(yè)始終保持在一個(gè)高速發(fā)展的運(yùn)作過(guò)程中。 企業(yè)診斷診斷目的診斷目的總結(jié)保集集團(tuán)過(guò)去的成功總結(jié)保集集團(tuán)過(guò)去的成功“基因基因”，并驗(yàn)證它們?cè)谛滦蝿?shì)下，并驗(yàn)證它們?cè)谛滦蝿?shì)下的生命力；的生命力；深入分析保集集團(tuán)在戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化方面存在的問(wèn)題；深入分析保集集團(tuán)在戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化方面存在的問(wèn)題；深入分析保集集團(tuán)母子公司管控和組織

9、架構(gòu)現(xiàn)狀及對(duì)未來(lái)發(fā)深入分析保集集團(tuán)母子公司管控和組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對(duì)未來(lái)發(fā)展的支撐能力；展的支撐能力； 深入分析保集集團(tuán)核心管理流程和制度，以促進(jìn)公司未來(lái)的深入分析保集集團(tuán)核心管理流程和制度，以促進(jìn)公司未來(lái)的發(fā)展；發(fā)展；深入分析保集集團(tuán)在人力資源在薪酬、績(jī)效方面的問(wèn)題現(xiàn)狀，深入分析保集集團(tuán)在人力資源在薪酬、績(jī)效方面的問(wèn)題現(xiàn)狀，研判是否能夠促進(jìn)公司人才高地的建設(shè)；研判是否能夠促進(jìn)公司人才高地的建設(shè)；通過(guò)對(duì)保集集團(tuán)的診斷，為設(shè)計(jì)個(gè)性化的總體解決方案提出通過(guò)對(duì)保集集團(tuán)的診斷，為設(shè)計(jì)個(gè)性化的總體解決方案提出思路。思路。診斷結(jié)構(gòu)診斷結(jié)構(gòu)績(jī)效績(jī)效薪酬薪酬發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略母子母子管控管控組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)流程流程

10、制度制度企業(yè)企業(yè)文化文化問(wèn)問(wèn)題題梳梳理理提提出出問(wèn)問(wèn)題題解解剖剖分分析析問(wèn)問(wèn)題題解解決決思思路路診斷回顧診斷回顧 訪談，問(wèn)卷，內(nèi)部資料 中層以上個(gè)別中層以上個(gè)別訪談訪談2828人人集體訪談訴苦集體訪談訴苦會(huì)會(huì)6 6 場(chǎng)，場(chǎng)， 集團(tuán)本部發(fā)放集團(tuán)本部發(fā)放6060份，收回份，收回 4646份，下屬企業(yè)份，下屬企業(yè)6060份，收回份，收回5858份份收集到八個(gè)方收集到八個(gè)方面共面共145145份文件份文件8/23-8/268/27-8/30外圍調(diào)查，資料處理8/29-8/308/31-9/10診斷報(bào)告撰寫(xiě)整合競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境供應(yīng)環(huán)境供應(yīng)環(huán)境標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對(duì)調(diào)研取得的對(duì)調(diào)研取得的資料進(jìn)

11、行匯總資料進(jìn)行匯總和分析和分析對(duì)問(wèn)題表象進(jìn)對(duì)問(wèn)題表象進(jìn)行深入剖析行深入剖析將診斷思路與將診斷思路與與客戶進(jìn)行溝與客戶進(jìn)行溝通通形成診斷報(bào)告形成診斷報(bào)告進(jìn)行報(bào)告的內(nèi)進(jìn)行報(bào)告的內(nèi)部研討；部研討；向保集集團(tuán)進(jìn)向保集集團(tuán)進(jìn)行診斷匯報(bào)準(zhǔn)備行診斷匯報(bào)準(zhǔn)備調(diào)研資料的分析和整理核心問(wèn)題提出未能及時(shí)建立與企業(yè)快未能及時(shí)建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機(jī)制，加速發(fā)展相匹配的機(jī)制，加重了管理的過(guò)度集權(quán)化重了管理的過(guò)度集權(quán)化公司發(fā)展思路與資源、公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突能力之間的沖突企業(yè)文化有較大問(wèn)題企業(yè)文化有較大問(wèn)題母子公司之間的沖突母子公司之間的沖突組織管理和人力資源管組織管理和人力資源管理能力嚴(yán)重不足理能力嚴(yán)

12、重不足診斷機(jī)診斷機(jī)理概述理概述問(wèn)題解問(wèn)題解剖分析剖分析核心問(wèn)核心問(wèn)題提出題提出總體結(jié)總體結(jié)論建議論建議未能及時(shí)建立與企業(yè)快未能及時(shí)建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機(jī)制，速發(fā)展相匹配的機(jī)制，加重了管理的過(guò)度集加重了管理的過(guò)度集權(quán)化權(quán)化公司發(fā)展思路與資源、公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突能力之間的沖突母子公司之間的沖突母子公司之間的沖突組織管理和人力資源管組織管理和人力資源管理能力嚴(yán)重不足理能力嚴(yán)重不足1542企業(yè)文化有較大問(wèn)題企業(yè)文化有較大問(wèn)題3華彩對(duì)保集存在核心問(wèn)題的判斷華彩對(duì)保集存在核心問(wèn)題的判斷核心問(wèn)題之核心問(wèn)題之一、一、未能及時(shí)建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機(jī)制未能及時(shí)建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的

13、機(jī)制 問(wèn)題分析問(wèn)題分析由于公司的工作氛圍在信任度方面比較缺乏，這使得員由于公司的工作氛圍在信任度方面比較缺乏，這使得員工都向總裁工都向總裁“負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)”；而為了追求總裁的信任，大家經(jīng)常會(huì)偏離組織所賦予自而為了追求總裁的信任，大家經(jīng)常會(huì)偏離組織所賦予自身的職責(zé)，偏離能級(jí)管理的原則；身的職責(zé)，偏離能級(jí)管理的原則；從而損害了公司各項(xiàng)制度、流程的嚴(yán)肅性，影響了公司從而損害了公司各項(xiàng)制度、流程的嚴(yán)肅性，影響了公司正常的運(yùn)營(yíng)效率；正常的運(yùn)營(yíng)效率；組織里面的人治現(xiàn)象使得組織功能弱化，個(gè)人之間的溝組織里面的人治現(xiàn)象使得組織功能弱化，個(gè)人之間的溝通代替了組織，個(gè)人之間的關(guān)系代替了職能和流程。通代替了組織，個(gè)人之間

14、的關(guān)系代替了職能和流程。透視保集（集團(tuán)）組織管理現(xiàn)狀總裁預(yù)決算管理部商務(wù)合約部營(yíng)銷服務(wù)部財(cái) 務(wù) 部總 裁 辦人力資源部稽 核 部股東大會(huì)董事會(huì)專家委員會(huì)總裁助理顧問(wèn)副總裁香港保集（集團(tuán)）有限公司達(dá)臻控股（香港）有限公司加拿大美思企業(yè)上海凱士達(dá)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司上海申標(biāo)置業(yè)有限公司監(jiān)事會(huì)浙江保集房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司江蘇保集房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司南昌申標(biāo)房地產(chǎn)發(fā)展有限公司上海保集物業(yè)管理有限公司金華保集物業(yè)管理有限公司上海聞普房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司澳洲銀通投資有限公司上海錦臻盛貿(mào)易有限公司技術(shù)總監(jiān)辦上海方華置業(yè)有限公司技術(shù)副總監(jiān)總建筑師（保集集團(tuán)總部現(xiàn)行組織架構(gòu)）董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)的議事、決策功能缺

15、失。職務(wù)設(shè)置和管理職能不匹配。緊密相關(guān)職能拆分，造成管控扯皮，效率降低。組織結(jié)構(gòu)缺乏相對(duì)穩(wěn)定缺乏支持集團(tuán)發(fā)展的資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作等關(guān)鍵職能。對(duì)子公司績(jī)效考核職責(zé)不明機(jī)制與人才缺乏高度集權(quán)越級(jí)管理理念沖突中層有職無(wú)權(quán)沒(méi)有責(zé)任體系得不到鍛煉沒(méi)有積極性無(wú)法績(jī)效管理老板必須超強(qiáng)超過(guò)管理幅度限制人治代替法治領(lǐng)導(dǎo)力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵(lì)不公愈加不敢授權(quán)職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)無(wú)法建立對(duì)子公司的有效管控執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約母子協(xié)同制約母子協(xié)同空降兵現(xiàn)象子公司的發(fā)展意愿沖突惡性循環(huán)核心問(wèn)題之核心問(wèn)題之二、公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突二、公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突保集（集團(tuán)）的戰(zhàn)

16、略發(fā)展規(guī)劃與公司的可利用資源和能力保集（集團(tuán)）的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與公司的可利用資源和能力難以匹配難以匹配; ;財(cái)務(wù)資源、投融資能力、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理能力、母子公司管財(cái)務(wù)資源、投融資能力、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理能力、母子公司管控能力、遠(yuǎn)程指揮和協(xié)調(diào)能力、項(xiàng)目管理開(kāi)發(fā)能力都不能控能力、遠(yuǎn)程指揮和協(xié)調(diào)能力、項(xiàng)目管理開(kāi)發(fā)能力都不能足以足以支持公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略支持公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略; ;公司目前管理上的公司目前管理上的“基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施”，如制度、流程和人力資，如制度、流程和人力資源狀況也嚴(yán)重影響了公司戰(zhàn)略的實(shí)施。源狀況也嚴(yán)重影響了公司戰(zhàn)略的實(shí)施。 問(wèn)題分析問(wèn)題分析戰(zhàn)略擴(kuò)戰(zhàn)略擴(kuò)張張運(yùn)營(yíng)資運(yùn)營(yíng)資金吃緊金吃緊運(yùn)營(yíng)流程運(yùn)營(yíng)流

17、程（采購(gòu)、成（采購(gòu)、成本、銷售）本、銷售）流程隔斷流程隔斷開(kāi)發(fā)能力瓶開(kāi)發(fā)能力瓶頸放大頸放大盈利能盈利能力下降力下降公司利公司利潤(rùn)下降潤(rùn)下降公司收入公司收入下降下降公司費(fèi)用公司費(fèi)用上升上升為提高收入，公司又在做更多的多元化為提高收入，公司又在做更多的多元化嘗試，進(jìn)一步加劇了管理難度嘗試，進(jìn)一步加劇了管理難度資源攤薄，資源攤薄，能力出現(xiàn)短能力出現(xiàn)短板板為華東二三線城市和上海同時(shí)擴(kuò)張，設(shè)更為華東二三線城市和上海同時(shí)擴(kuò)張，設(shè)更多分子公司，人員吃緊，管理機(jī)制受到挑多分子公司，人員吃緊，管理機(jī)制受到挑戰(zhàn)戰(zhàn)多頭強(qiáng)化母多頭強(qiáng)化母子公司管控子公司管控，矛盾加劇，矛盾加劇母公司只母公司只好多管好多管運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管

18、理復(fù)雜復(fù)雜公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突因果圖公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突因果圖核心問(wèn)題之核心問(wèn)題之三、企業(yè)文化有較大問(wèn)題三、企業(yè)文化有較大問(wèn)題由于保集從貿(mào)易型轉(zhuǎn)型到房地產(chǎn)，依然存在管理思想、管由于保集從貿(mào)易型轉(zhuǎn)型到房地產(chǎn)，依然存在管理思想、管理模式和管理手段簡(jiǎn)單的痕跡理模式和管理手段簡(jiǎn)單的痕跡; ;管理思想快速變化、對(duì)人才能力的期望高、在管理思想快速變化、對(duì)人才能力的期望高、在“為保集負(fù)為保集負(fù)責(zé)責(zé)”旗幟下，子公司可以做很多自己認(rèn)為正確的事，極度忽旗幟下，子公司可以做很多自己認(rèn)為正確的事，極度忽視機(jī)制和過(guò)程管理視機(jī)制和過(guò)程管理; ;保集的人治現(xiàn)象表現(xiàn)在不靠制度，靠關(guān)系，上級(jí)命令和私

19、保集的人治現(xiàn)象表現(xiàn)在不靠制度，靠關(guān)系，上級(jí)命令和私下溝通，忽視、排斥監(jiān)督與管理下溝通，忽視、排斥監(jiān)督與管理; ;懷疑主義盛行，懷疑主義盛行，“不懂不懂”文化盛行。文化盛行。 問(wèn)題分析問(wèn)題分析企業(yè)文化問(wèn)題展視圖企業(yè)文化問(wèn)題展視圖受內(nèi)外部環(huán)境的影響，在創(chuàng)業(yè)階段形成的文化在未加管理的情況下發(fā)生了很大的演進(jìn)，在演進(jìn)過(guò)程中積極與消極文化并存：q本位主義：更多的從自身考慮問(wèn)題，各部門(mén)更多的是做好自己的工作，員工亦然q信任危機(jī)：因溝通不暢導(dǎo)致信息缺失，因體系不健全導(dǎo)致工作能力無(wú)法發(fā)揮等導(dǎo)致信任（品行和能力）危機(jī)q妥協(xié)文化：因無(wú)法實(shí)現(xiàn)而降低目標(biāo)等q越級(jí)文化：領(lǐng)導(dǎo)者越級(jí)指揮，員工越級(jí)匯報(bào)q表現(xiàn)文化：隨著企業(yè)規(guī)模

20、增大，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法觸及企業(yè)的方方面面，為表現(xiàn)文化提供的優(yōu)質(zhì)土壤核心問(wèn)題之核心問(wèn)題之四、母子公司之間的沖突四、母子公司之間的沖突母子公司由于缺乏有效的管理控制體系和協(xié)調(diào)機(jī)制，使得母母子公司由于缺乏有效的管理控制體系和協(xié)調(diào)機(jī)制，使得母公司使用各種管控手段加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，造成母公司和公司使用各種管控手段加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，造成母公司和子公司的管理任務(wù)均大為增加，導(dǎo)致工作效率低下；子公司的管理任務(wù)均大為增加，導(dǎo)致工作效率低下；作為利潤(rùn)中心的子公司作為利潤(rùn)中心的子公司在一定程度上在一定程度上排斥總部管理，并且違排斥總部管理，并且違規(guī)并沒(méi)有什么懲罰，而且控制權(quán)事實(shí)上還變大了；規(guī)并沒(méi)有什么懲罰，而且控制權(quán)

21、事實(shí)上還變大了；由于保集由于保集目前目前的企業(yè)文化的影響，機(jī)制和制度無(wú)法得到執(zhí)行的企業(yè)文化的影響，機(jī)制和制度無(wú)法得到執(zhí)行，執(zhí)行制度的人腰硬不起來(lái)！，執(zhí)行制度的人腰硬不起來(lái)！ 問(wèn)題分析問(wèn)題分析母子公司之間的沖突因果圖母子公司之間的沖突因果圖子公司高層發(fā)展思路與母公司沖突子公司的關(guān)鍵流程無(wú)法被管理子公司的考核與評(píng)價(jià)無(wú)效效率低，制度效率低，制度無(wú)法沉淀無(wú)法沉淀接受子公司高層的越級(jí)匯報(bào)和處理事項(xiàng)文件終審，其他高管也無(wú)法最終做主 制度和流程老制度和流程老被破壞被破壞沖突加劇沖突加劇核心領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和核心領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉母子對(duì)抗母子對(duì)抗母公司的管母公司的管控缺乏機(jī)制控缺乏機(jī)制核心問(wèn)題

22、之核心問(wèn)題之五、組織管理和人力資源管理能力嚴(yán)重不足五、組織管理和人力資源管理能力嚴(yán)重不足保集（集團(tuán)）的組織管理是一個(gè)比較薄弱的環(huán)節(jié)，這一問(wèn)保集（集團(tuán)）的組織管理是一個(gè)比較薄弱的環(huán)節(jié)，這一問(wèn)題在組織職能定位和職能劃分方面比較突出；題在組織職能定位和職能劃分方面比較突出；職責(zé)不清、職能重疊、職能缺失、職權(quán)不對(duì)等這些現(xiàn)象對(duì)職責(zé)不清、職能重疊、職能缺失、職權(quán)不對(duì)等這些現(xiàn)象對(duì)公司的執(zhí)行能力造成了較大影響；公司的執(zhí)行能力造成了較大影響；公司在人力資源管理與開(kāi)發(fā)方面的能力欠缺也限制了公司公司在人力資源管理與開(kāi)發(fā)方面的能力欠缺也限制了公司持續(xù)發(fā)展，特別是在績(jī)效管理體系、人才培養(yǎng)體系、薪酬持續(xù)發(fā)展，特別是在績(jī)效

23、管理體系、人才培養(yǎng)體系、薪酬體系方面存在的缺陷，對(duì)公司工作效能的正常發(fā)揮影響較體系方面存在的缺陷，對(duì)公司工作效能的正常發(fā)揮影響較大。大。 問(wèn)題分析問(wèn)題分析組織管理和人力資源管理能力嚴(yán)重不足因果圖組織管理和人力資源管理能力嚴(yán)重不足因果圖人治現(xiàn)象不靠制度，靠命令制度執(zhí)行無(wú)力效率低，制度效率低，制度無(wú)法沉淀無(wú)法沉淀沒(méi)有人才規(guī)劃沒(méi)有干部管理 空降兵成為救空降兵成為救急方案急方案政策缺乏連政策缺乏連續(xù)性續(xù)性關(guān)于人力資源的很多大政方針缺關(guān)于人力資源的很多大政方針缺乏共識(shí)乏共識(shí)組織職責(zé)組織職責(zé)不清，職不清，職能薄弱能薄弱發(fā)展思路的發(fā)展思路的隨意性隨意性問(wèn)題解剖分析問(wèn)題解剖分析診斷機(jī)診斷機(jī)理概述理概述問(wèn)題解問(wèn)

24、題解剖分析剖分析核心問(wèn)核心問(wèn)題提出題提出總體結(jié)總體結(jié)論建議論建議對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷保集過(guò)去的戰(zhàn)略回顧保集過(guò)去的戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略是以建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動(dòng)。戰(zhàn)略是以建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動(dòng)。 從保集集團(tuán)1997誕生到現(xiàn)在的8年時(shí)間里，外部環(huán)境在急劇地變化，而隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源和能力狀況也在快速地變化，在這個(gè)過(guò)程中，正是幾次

25、重大的決策推動(dòng)了保集適應(yīng)性的調(diào)整，使保集在發(fā)展動(dòng)態(tài)中保持正確的方向。純粹的追隨戰(zhàn)略嘗試創(chuàng)新開(kāi)發(fā)為導(dǎo)向以營(yíng)銷為導(dǎo)向上海浙江江蘇江西內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化保集戰(zhàn)略方面存在的主要問(wèn)題 1 1、保集、保集0303版戰(zhàn)略規(guī)劃存在的關(guān)鍵問(wèn)題版戰(zhàn)略規(guī)劃存在的關(guān)鍵問(wèn)題2 2、擴(kuò)張性戰(zhàn)略對(duì)保集長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)張性戰(zhàn)略對(duì)保集長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)3 3、保集的戰(zhàn)略實(shí)施缺乏能力提升規(guī)劃、保集的戰(zhàn)略實(shí)施缺乏能力提升規(guī)劃4 4、資源與能力不匹配，缺乏可行性、資源與能力不匹配，缺乏可行性問(wèn)題1：保集03版戰(zhàn)略規(guī)劃存在的關(guān)鍵問(wèn)題 問(wèn)題表現(xiàn)問(wèn)題表現(xiàn)-摘自訪談?dòng)涗浐蛦?wèn)卷調(diào)查 浙工大所作戰(zhàn)略規(guī)劃有問(wèn)題，很

26、不全面，沒(méi)有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 ，很多設(shè)想過(guò)高過(guò)大，不太切合實(shí)際。咎其原因：1、學(xué)院派2、迎合公司想法 。 問(wèn)題分析問(wèn)題分析 2003年浙江工業(yè)大學(xué)編制的年浙江工業(yè)大學(xué)編制的上海保集集團(tuán)有限公司發(fā)展規(guī)劃綱要上海保集集團(tuán)有限公司發(fā)展規(guī)劃綱要 幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的分析：幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的分析： 1、企業(yè)定位：依據(jù)保集的整體競(jìng)爭(zhēng)能力表現(xiàn)和脆弱的資金鏈，還不具備輻射全國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力； 2、市場(chǎng)定位：報(bào)告沒(méi)有指出保集的營(yíng)銷系統(tǒng)現(xiàn)在的薄弱問(wèn)題，以及缺乏具有戰(zhàn)略同盟性質(zhì)的共生系統(tǒng)；3、產(chǎn)品定位：報(bào)告沒(méi)有指出保集的終端客戶的身份定位，這樣就造成開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)缺乏一致性，商業(yè)樓盤(pán)、住宅樓盤(pán)、酒店樓盤(pán)都一起上，給本來(lái)就缺乏管理人才和專業(yè)

27、人才的運(yùn)營(yíng)體系，增加了大量的管理成本，造成工作流通行不順暢、工作效率低水平運(yùn)行的狀況；4、競(jìng)爭(zhēng)定位：通常競(jìng)爭(zhēng)取勝的方法有五種：品質(zhì)取勝、價(jià)格取勝、服務(wù)取勝、價(jià)值取勝、人際關(guān)系取勝。報(bào)告沒(méi)有指出適合保集集團(tuán)目前的競(jìng)爭(zhēng)定位、發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)定位，以及未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)定位。 5、經(jīng)營(yíng)定位 ：通常企業(yè)經(jīng)營(yíng)分為五個(gè)層次：使用價(jià)值經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)、智慧經(jīng)營(yíng)、政治經(jīng)營(yíng)、文化經(jīng)營(yíng)。報(bào)告沒(méi)有根據(jù)保集集團(tuán)的特點(diǎn)，選擇正確的經(jīng)營(yíng)定位，導(dǎo)致保集集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在使用價(jià)值經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)、政治經(jīng)營(yíng)之間搖擺不定，也浪費(fèi)了保集可以利用的社會(huì)資源。問(wèn)題1：保集03版戰(zhàn)略規(guī)劃存在的關(guān)鍵問(wèn)題問(wèn)題2：擴(kuò)張性戰(zhàn)略對(duì)保集長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 問(wèn)題表現(xiàn)問(wèn)題表現(xiàn)-

28、摘自問(wèn)卷調(diào)查 問(wèn)題分析問(wèn)題分析 保集集團(tuán)在建立之初，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的政策傾斜比較明顯，公司的發(fā)展主要是以項(xiàng)目開(kāi)發(fā)拉動(dòng)公司的發(fā)展，由于近一個(gè)時(shí)期，國(guó)家修正了對(duì)房地產(chǎn)發(fā)展的政策，公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力正在逐漸釋放出來(lái)。擴(kuò)張戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略的選擇對(duì)公司健康發(fā)展的重要性也在顯現(xiàn)出來(lái)。 比較明顯的問(wèn)題是公司在涉足酒店開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上的風(fēng)險(xiǎn)分析中，沒(méi)有很好地對(duì)所存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，比如，如何面對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)？預(yù)警機(jī)制是什么？如何采取具體的行動(dòng)，解決每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)？ 很顯然，就目前的狀態(tài)來(lái)看，保集的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展存在很大的弊端。問(wèn)題2：擴(kuò)張性戰(zhàn)略對(duì)保集長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題3：保集的戰(zhàn)略實(shí)施缺乏能力提升規(guī)劃 問(wèn)題表現(xiàn)問(wèn)題表

29、現(xiàn)-摘自訪談?dòng)涗浐蛦?wèn)卷調(diào)查員工對(duì)公司面臨的主要機(jī)會(huì)和威脅也不夠了解 問(wèn)題分析問(wèn)題分析 保集集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖所顯示的管理層級(jí)比較清晰，同時(shí)，存在的職能部門(mén)職責(zé)權(quán)弱化的問(wèn)題也比較突出。高層管理團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗(yàn)所顯示出的整體管理能力制約了規(guī)劃和實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略的能力。中層管理隊(duì)伍的整體素質(zhì)和能力對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略也形成了制約。 由此分析，保集集團(tuán)在很長(zhǎng)的一段時(shí)期，應(yīng)當(dāng)將高、中層的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和管理能力提升做出適合公司戰(zhàn)略的提升規(guī)劃，保證公司戰(zhàn)略的正確實(shí)施，提高公司的管理水平和運(yùn)營(yíng)效率。問(wèn)題3：保集的戰(zhàn)略實(shí)施缺乏能力提升規(guī)劃 問(wèn)題表現(xiàn)問(wèn)題表現(xiàn)-摘自訪談?dòng)涗浐蛦?wèn)卷調(diào)查您認(rèn)為公司管理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有能力能夠

30、滿足公司多少年的發(fā)展需要？10年0%5年13%3年43%現(xiàn)在已經(jīng)不能滿足44%有44%的員工認(rèn)為公司僅當(dāng)前的管理團(tuán)隊(duì)無(wú)法滿足公司的發(fā)展需要問(wèn)題4：資源、能力不匹配，缺乏可行性 問(wèn)題表現(xiàn)問(wèn)題表現(xiàn)-摘自訪談?dòng)涗浐蛦?wèn)卷調(diào)查您知道上海保集的使命嗎？知道33%不知道47%模糊，不理解20%67%的員工對(duì)公司的使命不理解或根本就不知道尚有59%的員工對(duì)公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃或目標(biāo)不理解或者根本不知道 問(wèn)題分析問(wèn)題分析 保集集團(tuán)目前的戰(zhàn)略缺乏對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)能力與可利用資源的分析，譬如財(cái)務(wù)資源、投融資能力、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理能力、母子公司管控能力、遠(yuǎn)程指揮和協(xié)調(diào)能力、項(xiàng)目管理開(kāi)發(fā)能力都不能支持公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)公司目前管

31、理上的“基礎(chǔ)設(shè)施”，如制度、流程和人力資源狀況也嚴(yán)重影響了公司戰(zhàn)略的實(shí)施。 對(duì)市場(chǎng)拓展和關(guān)鍵人才發(fā)展支持不力。 保集集團(tuán)必須將企業(yè)戰(zhàn)略方面、財(cái)務(wù)方面及運(yùn)營(yíng)等方面的能力進(jìn)行有效的分析，并滿足無(wú)縫集成的各種需求。最終目的是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的科學(xué)管理以及部門(mén)之間的緊密合作，完成新環(huán)境下戰(zhàn)略的具體實(shí)施。問(wèn)題4：資源、能力不匹配，缺乏可行性戰(zhàn)略問(wèn)題解決思路戰(zhàn)略問(wèn)題解決思路1、梳理保集現(xiàn)行戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略目標(biāo)分解討論3、指導(dǎo)三年戰(zhàn)略規(guī)劃編制4、審議整體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃問(wèn)題解剖分析問(wèn)題解剖分析診斷機(jī)診斷機(jī)理概述理概述問(wèn)題解問(wèn)題解剖分析剖分析核心問(wèn)核心問(wèn)題提出題提出總體結(jié)總體結(jié)論建議論建議對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題

32、的診斷對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷企業(yè)文化方面存在主要問(wèn)題企業(yè)文化方面存在主要問(wèn)題信任危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)高度集權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)各層級(jí)職責(zé)無(wú)法執(zhí)行到位本位主義，首先從自身考慮問(wèn)題，辦事拖沓，相互配合不力自由主義，漠視制度、流程企業(yè)文化傳播機(jī)制未建立，領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀特質(zhì)未提倡、傳播成為企業(yè)文化保集企業(yè)文化的演繹保集企業(yè)文化的演繹 保集隨著發(fā)展，完成改制，并抓住機(jī)會(huì)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，業(yè)務(wù)模式也由從貿(mào)易型轉(zhuǎn)保集隨著發(fā)展，

33、完成改制，并抓住機(jī)會(huì)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，業(yè)務(wù)模式也由從貿(mào)易型轉(zhuǎn)型到房地產(chǎn)，并在此過(guò)程中提出了一系列的企業(yè)文化理念。型到房地產(chǎn)，并在此過(guò)程中提出了一系列的企業(yè)文化理念。企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨以誠(chéng)為本、造福民眾、奉獻(xiàn)社會(huì)、共創(chuàng)輝煌企業(yè)精神企業(yè)精神勵(lì)精圖治、爭(zhēng)創(chuàng)一流開(kāi)發(fā)理念開(kāi)發(fā)理念開(kāi)發(fā)的是土地，建造的是家園、營(yíng)造的是文化、創(chuàng)造的是價(jià)值保集人的價(jià)值保集人的價(jià)值視企業(yè)利益是員工最高利益，對(duì)崗位工作高度負(fù)責(zé)，愛(ài)護(hù)團(tuán)隊(duì)，不斷創(chuàng)新保集人的追求保集人的追求卓越的精神、崇高的誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)的合作、坦誠(chéng)的溝通、共同的發(fā)展保集人的信念保集人的信念在每一項(xiàng)具體工作中，重視成果，不拘形式；在每一項(xiàng)事業(yè)追求中，關(guān)注過(guò)程，并在過(guò)程中不斷提

34、升自己，體會(huì)在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中享受成功的喜悅。 但事實(shí)上，保集在其發(fā)展過(guò)程中，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)并不夠重視，很但事實(shí)上，保集在其發(fā)展過(guò)程中，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)并不夠重視，很多企業(yè)文化理念仍然停留在口號(hào)上，甚至原有的一些良好的做法也在公多企業(yè)文化理念仍然停留在口號(hào)上，甚至原有的一些良好的做法也在公司近年來(lái)的變化中逐漸喪失了。司近年來(lái)的變化中逐漸喪失了。公司的凝聚力還是比較強(qiáng)公司的凝聚力還是比較強(qiáng)工作加班工作沒(méi)有怨言工作加班工作沒(méi)有怨言同事之間相處融洽同事之間相處融洽多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)之前現(xiàn)在新人太多都不認(rèn)識(shí)了?，F(xiàn)在新人太多都不認(rèn)識(shí)了。在溝通協(xié)調(diào)上浪費(fèi)了很多時(shí)間。在溝通協(xié)調(diào)上浪費(fèi)了很多時(shí)間。感覺(jué)不快樂(lè)，沉悶，很累

35、。感覺(jué)不快樂(lè)，沉悶，很累。 揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖，考慮問(wèn)題比較揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖，考慮問(wèn)題比較“復(fù)雜復(fù)雜”。保集企業(yè)文化在公司發(fā)展中的實(shí)際表現(xiàn)保集企業(yè)文化在公司發(fā)展中的實(shí)際表現(xiàn)-摘自訪談?dòng)涗浂囗?xiàng)目開(kāi)發(fā)之后問(wèn)題問(wèn)題1 1，信任危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)各層級(jí)職責(zé)無(wú)法執(zhí)行到位，信任危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)各層級(jí)職責(zé)無(wú)法執(zhí)行到位 問(wèn)題分析問(wèn)題分析 由于公司的工作氛圍在信任度方面比較缺乏，這使由于公司的工作氛圍在信任度方面比較缺乏，這使得總裁往往事無(wú)巨細(xì)，悉數(shù)過(guò)問(wèn)，而每個(gè)員工也往往事得總裁往往事無(wú)巨細(xì)，悉數(shù)過(guò)問(wèn)，而每個(gè)員工也往往事無(wú)大小，統(tǒng)統(tǒng)請(qǐng)示。而且，經(jīng)常會(huì)表現(xiàn)為，越過(guò)組織層無(wú)大小，統(tǒng)統(tǒng)請(qǐng)示。而且，經(jīng)常會(huì)表現(xiàn)為，越過(guò)組織層級(jí)進(jìn)行跨

36、級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)。最終導(dǎo)致組織偏離其自身級(jí)進(jìn)行跨級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)。最終導(dǎo)致組織偏離其自身職責(zé)，偏離層級(jí)管理的原則，從而損害了公司各項(xiàng)制度職責(zé)，偏離層級(jí)管理的原則，從而損害了公司各項(xiàng)制度、流程的嚴(yán)肅性，影響了公司正常的運(yùn)營(yíng)效率。、流程的嚴(yán)肅性，影響了公司正常的運(yùn)營(yíng)效率。 問(wèn)題問(wèn)題2 2，本位主義，辦事拖沓，相互配合不力，本位主義，辦事拖沓，相互配合不力 問(wèn)題分析問(wèn)題分析 公司的凝聚力不強(qiáng)，人們更多的從自身考慮問(wèn)題，公司的凝聚力不強(qiáng)，人們更多的從自身考慮問(wèn)題，各部門(mén)更多的是做好自己的工作，在配合其他部門(mén)時(shí)往各部門(mén)更多的是做好自己的工作，在配合其他部門(mén)時(shí)往往能推就推，能拖就拖。往往很簡(jiǎn)單的一項(xiàng)工作也

37、會(huì)變往能推就推，能拖就拖。往往很簡(jiǎn)單的一項(xiàng)工作也會(huì)變得很復(fù)雜，而即便是完成自己的工作，在難以達(dá)到目標(biāo)得很復(fù)雜，而即便是完成自己的工作，在難以達(dá)到目標(biāo)時(shí)也往往主動(dòng)給自己找借口、降低目標(biāo)。時(shí)也往往主動(dòng)給自己找借口、降低目標(biāo)。問(wèn)題問(wèn)題3 3，自由主義，人治大于法治，自由主義，人治大于法治 問(wèn)題分析問(wèn)題分析 保集的制度建設(shè)和執(zhí)行不正常，近一年以來(lái)，制度頻保集的制度建設(shè)和執(zhí)行不正常，近一年以來(lái)，制度頻繁修改，新官上任就會(huì)對(duì)原有的制度挑剔一番，或者另繁修改，新官上任就會(huì)對(duì)原有的制度挑剔一番，或者另起爐灶，人們的常用語(yǔ)就是起爐灶，人們的常用語(yǔ)就是“不知道現(xiàn)在實(shí)行的是什么不知道現(xiàn)在實(shí)行的是什么制度制度”。 而

38、在制度的執(zhí)行方面，人治大于法治，制度有利于己而在制度的執(zhí)行方面，人治大于法治，制度有利于己就用，不利于己就想別的辦法。就用，不利于己就想別的辦法。組織功能大為弱化，個(gè)組織功能大為弱化，個(gè)人之間的溝通代替了組織，個(gè)人之間的關(guān)系代替了職能人之間的溝通代替了組織，個(gè)人之間的關(guān)系代替了職能和流程。和流程。 這一問(wèn)題已經(jīng)不僅僅停留在管理層面，已經(jīng)深入到這一問(wèn)題已經(jīng)不僅僅停留在管理層面，已經(jīng)深入到員工的思想和行為層面。員工的思想和行為層面。另一方面，組織里面的人治現(xiàn)象使得問(wèn)題問(wèn)題4 4，企業(yè)文化傳播機(jī)制未建立，企業(yè)文化傳播機(jī)制未建立 問(wèn)題分析問(wèn)題分析 企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人的文化，領(lǐng)導(dǎo)人不僅應(yīng)個(gè)人努力發(fā)企業(yè)文化

39、是領(lǐng)導(dǎo)人的文化，領(lǐng)導(dǎo)人不僅應(yīng)個(gè)人努力發(fā)揮本人優(yōu)良特質(zhì)，而且要注意以此去影響整個(gè)企業(yè)，使之揮本人優(yōu)良特質(zhì)，而且要注意以此去影響整個(gè)企業(yè)，使之成為整個(gè)企業(yè)的文化，這是領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)重要職責(zé)。而這成為整個(gè)企業(yè)的文化，這是領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)重要職責(zé)。而這方面的效果，我們從保集員工的身上看到的并不多。方面的效果，我們從保集員工的身上看到的并不多。 華彩關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的建議華彩關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的建議-召開(kāi)高層性格分析會(huì)，促進(jìn)高管層的風(fēng)格默契；召開(kāi)高層性格分析會(huì)，促進(jìn)高管層的風(fēng)格默契；總結(jié)提升企業(yè)文化，輔導(dǎo)編寫(xiě)保集公司企業(yè)文化建設(shè)總結(jié)提升企業(yè)文化，輔導(dǎo)編寫(xiě)保集公司企業(yè)文化建設(shè)綱要；綱要；輔導(dǎo)修改保集輔導(dǎo)修改保集員

40、工手冊(cè)員工手冊(cè)，將，將員工手冊(cè)員工手冊(cè) 作為企作為企業(yè)文化宣導(dǎo)的重要教材。業(yè)文化宣導(dǎo)的重要教材。問(wèn)題解剖分析問(wèn)題解剖分析診斷機(jī)診斷機(jī)理概述理概述問(wèn)題解問(wèn)題解剖分析剖分析核心問(wèn)核心問(wèn)題提出題提出總體結(jié)總體結(jié)論建議論建議對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷母子公司管控方面存在的主要問(wèn)題 1：治理結(jié)構(gòu)引起的高度集權(quán)和決策不當(dāng) 2：由戰(zhàn)略不明引起的母公司職能定位不由戰(zhàn)略不明引起的母公司

41、職能定位不準(zhǔn)準(zhǔn) 3：集團(tuán)和子公司績(jī)效管理不成體系 保集集團(tuán)為防止經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，目前下屬的子公司都是獨(dú)立法人治理，同時(shí)，子公司的負(fù)責(zé)人都是母公司委派的執(zhí)行總經(jīng)理，這樣在法律架構(gòu)上造成了執(zhí)行總經(jīng)理只是擔(dān)負(fù)職能責(zé)任，不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。 在事實(shí)上，造成子公司的部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到約束，沒(méi)有機(jī)動(dòng)處置的權(quán)力，母公司的預(yù)算控制體系沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，母公司決策、審批事務(wù)過(guò)多，子公司則因重要性而采取邊申報(bào)、邊實(shí)施的策略，這不僅損害了組織原則的嚴(yán)肅性也損害了母公司的權(quán)威性。 重要的是母子公司之間的某些日常管理活動(dòng)，不是在制度、流程、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)調(diào)整，扭曲了正常的管理原則和體系，也挫傷了和睦的工作關(guān)系以及員工的工作熱

42、情。 問(wèn)題分析問(wèn)題分析法律架構(gòu)法律架構(gòu) 問(wèn)題1：由于治理結(jié)構(gòu)引起的集權(quán)和決策問(wèn)題 缺少民主、科學(xué)的決策機(jī)制，缺少民主、科學(xué)的決策機(jī)制， 也是影響和制約保集集團(tuán)持續(xù)發(fā)也是影響和制約保集集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的重要原因之一。由于管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和能力的因素，導(dǎo)致戰(zhàn)展的重要原因之一。由于管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和能力的因素，導(dǎo)致戰(zhàn)略性管理會(huì)議的議事質(zhì)量和結(jié)果，難以影響最高決策者的決心，最后，略性管理會(huì)議的議事質(zhì)量和結(jié)果，難以影響最高決策者的決心，最后，決策者不得不以個(gè)人的思維對(duì)發(fā)展的思考取代集體決策。決策者不得不以個(gè)人的思維對(duì)發(fā)展的思考取代集體決策。 這樣的決策機(jī)制由于缺乏集體論證，科學(xué)性和合理性不可避免地這樣的

43、決策機(jī)制由于缺乏集體論證，科學(xué)性和合理性不可避免地存在天然的缺陷，下級(jí)因畏懼權(quán)力而被動(dòng)執(zhí)行，同時(shí)，又期待最高決存在天然的缺陷，下級(jí)因畏懼權(quán)力而被動(dòng)執(zhí)行，同時(shí)，又期待最高決策者能夠自我反省自覺(jué)地發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的缺陷，盡早修改策略。這也是策者能夠自我反省自覺(jué)地發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的缺陷，盡早修改策略。這也是高、中層存在不作為的原因。高、中層存在不作為的原因。 問(wèn)題分析問(wèn)題分析母公司缺少民主、科學(xué)的決策機(jī)制母公司缺少民主、科學(xué)的決策機(jī)制 問(wèn)題1：由于治理結(jié)構(gòu)引起的集權(quán)和決策問(wèn)題 保集集團(tuán)保集集團(tuán)對(duì)子公司的約束是通過(guò)財(cái)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，缺乏科學(xué)、合理對(duì)子公司的約束是通過(guò)財(cái)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，缺乏科學(xué)、合理的體系管理。比如，缺乏預(yù)

44、算執(zhí)行報(bào)告制度、個(gè)人述職報(bào)告制度、年的體系管理。比如，缺乏預(yù)算執(zhí)行報(bào)告制度、個(gè)人述職報(bào)告制度、年度運(yùn)營(yíng)報(bào)告制度、審計(jì)度運(yùn)營(yíng)報(bào)告制度、審計(jì)/ /檢核報(bào)告制度，以及科學(xué)的績(jī)效管理體系、檢核報(bào)告制度，以及科學(xué)的績(jī)效管理體系、年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃體系、預(yù)算與控制體系。年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃體系、預(yù)算與控制體系。 現(xiàn)在采用現(xiàn)在采用經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)考核執(zhí)行總經(jīng)理和集團(tuán)各職能部門(mén)考核執(zhí)行總經(jīng)理和集團(tuán)各職能部門(mén)管理者，由于考核指標(biāo)選取缺乏戰(zhàn)略性、科學(xué)性，因而，保集集團(tuán)的管理者，由于考核指標(biāo)選取缺乏戰(zhàn)略性、科學(xué)性，因而，保集集團(tuán)的考核指標(biāo)如同財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣可以因人、因時(shí)、因地調(diào)整，失去了考核考核指標(biāo)如同財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣可以因人、因

45、時(shí)、因地調(diào)整，失去了考核的嚴(yán)肅性，弱化了績(jī)效考核的業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)作用的功能。的嚴(yán)肅性，弱化了績(jī)效考核的業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)作用的功能。 問(wèn)題分析問(wèn)題分析問(wèn)題2：集團(tuán)和子公司績(jī)效管理不成體系 由于保集集團(tuán)缺乏明確的戰(zhàn)略方向，母公司的職能定位也集權(quán)與由于保集集團(tuán)缺乏明確的戰(zhàn)略方向，母公司的職能定位也集權(quán)與分權(quán)之間搖擺，職責(zé)權(quán)體系也始終沒(méi)有明確，母子公司在權(quán)限問(wèn)題上分權(quán)之間搖擺，職責(zé)權(quán)體系也始終沒(méi)有明確，母子公司在權(quán)限問(wèn)題上的爭(zhēng)吵，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系提出了挑戰(zhàn)，在一定程度上，也削弱的爭(zhēng)吵，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系提出了挑戰(zhàn)，在一定程度上，也削弱了公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力，也造成公司資源利用、了公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力，也造

46、成公司資源利用、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力、關(guān)系協(xié)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理等方面的低效和浪費(fèi)問(wèn)題，極大地?fù)p害了公司的獲利能調(diào)、項(xiàng)目管理等方面的低效和浪費(fèi)問(wèn)題，極大地?fù)p害了公司的獲利能力力。 母子公司之間圍繞權(quán)限問(wèn)題的矛盾，在損害公司利益的同時(shí)，也母子公司之間圍繞權(quán)限問(wèn)題的矛盾，在損害公司利益的同時(shí)，也損害了保集歷經(jīng)多年所積淀的企業(yè)文化。損害了保集歷經(jīng)多年所積淀的企業(yè)文化。 作為利潤(rùn)中心子公司在一定程度上排斥總部管理，并且違規(guī)并沒(méi)有作為利潤(rùn)中心子公司在一定程度上排斥總部管理，并且違規(guī)并沒(méi)有什么懲罰，而且控制權(quán)事實(shí)上還變大了。什么懲罰，而且控制權(quán)事實(shí)上還變大了。 問(wèn)題分析問(wèn)題分析問(wèn)題問(wèn)題3 3：由戰(zhàn)略不

47、明引起的母公司職能定位不準(zhǔn)：由戰(zhàn)略不明引起的母公司職能定位不準(zhǔn) 母子公司管控問(wèn)題的解決思路母子公司管控問(wèn)題的解決思路1 1、根據(jù)保集集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整母公司職能、根據(jù)保集集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整母公司職能2 2、根據(jù)保集集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整子公司職能、根據(jù)保集集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整子公司職能3 3、調(diào)整集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)體系、調(diào)整集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)體系問(wèn)題解剖分析問(wèn)題解剖分析診斷機(jī)診斷機(jī)理概述理概述問(wèn)題解問(wèn)題解剖分析剖分析核心問(wèn)核心問(wèn)題提出題提出總體結(jié)總體結(jié)論建議論建議對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷對(duì)集團(tuán)

48、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷組織結(jié)構(gòu)方面的主要問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)方面的主要問(wèn)題問(wèn)題一：職能安排不清晰問(wèn)題一：職能安排不清晰在公司各部門(mén)的職能安排上，職能不清晰、職能薄弱、職責(zé)交在公司各部門(mén)的職能安排上，職能不清晰、職能薄弱、職責(zé)交叉、職能分散等問(wèn)題比較嚴(yán)重叉、職能分散等問(wèn)題比較嚴(yán)重問(wèn)題二：責(zé)權(quán)不對(duì)等問(wèn)題二：責(zé)權(quán)不對(duì)等在職權(quán)與責(zé)權(quán)對(duì)等方面，過(guò)度集權(quán)、有職無(wú)權(quán)、有責(zé)無(wú)權(quán)、多在職權(quán)與責(zé)權(quán)對(duì)等方面，過(guò)度集權(quán)、有職無(wú)權(quán)、有責(zé)無(wú)權(quán)、多頭指揮等問(wèn)題比較嚴(yán)重頭指揮等問(wèn)題比較嚴(yán)重問(wèn)題三：溝通協(xié)調(diào)不通暢問(wèn)題三：溝通協(xié)調(diào)

49、不通暢在組織的溝通協(xié)調(diào)方面，橫向、縱向溝通不通暢的問(wèn)題比較嚴(yán)在組織的溝通協(xié)調(diào)方面，橫向、縱向溝通不通暢的問(wèn)題比較嚴(yán)重重分析分析1 1：職能安排不清晰：職能安排不清晰集團(tuán)公司與項(xiàng)目公司之間在職能上界定不清晰集團(tuán)公司與項(xiàng)目公司之間在職能上界定不清晰集團(tuán)公司各部門(mén)，尤其是緊密相關(guān)部門(mén)之間的職能界定不清晰集團(tuán)公司各部門(mén)，尤其是緊密相關(guān)部門(mén)之間的職能界定不清晰集團(tuán)公司各層級(jí)之間的職能界定不清晰集團(tuán)公司各層級(jí)之間的職能界定不清晰無(wú)前瞻性調(diào)研調(diào)查不系統(tǒng)、不全面缺乏系統(tǒng)的情報(bào)收集規(guī)劃和具體落實(shí)措施；缺少對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的深入研究只有部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的簡(jiǎn)單資料信息匯總后無(wú)人進(jìn)行深入分析，信息利用率不高原因原因難以挖掘市

50、場(chǎng)的潛在需求對(duì)市場(chǎng)情況變化了解不夠不能及時(shí)向上級(jí)反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的最新動(dòng)態(tài)，難以及時(shí)采取應(yīng)變措施難以為預(yù)決算管理部、商務(wù)合約部、技術(shù)總監(jiān)辦等其它部門(mén)提供有力的信息支持難以為公司高層提供充分的決策支持影響營(yíng)銷目標(biāo)、營(yíng)銷計(jì)劃制訂的科學(xué)性、客觀性和合理性結(jié)果結(jié)果分析分析2 2：營(yíng)銷服務(wù)部：營(yíng)銷服務(wù)部對(duì)市場(chǎng)分析職能不到位對(duì)市場(chǎng)分析職能不到位人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績(jī)效考核績(jī)效考核基本缺乏人事檔案人事檔案職稱評(píng)定職稱評(píng)定工資管理工資管理勞動(dòng)合同管理勞動(dòng)合同管理投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足戰(zhàn)略性工作投入不足事務(wù)性工作占

51、據(jù)了大事務(wù)性工作占據(jù)了大部分部分的時(shí)間和精力的時(shí)間和精力分析分析3 3：人力資源部關(guān)鍵職能比較薄弱：人力資源部關(guān)鍵職能比較薄弱除此之外，人力資源部對(duì)下屬公司在人力資源管理方面缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督，僅僅要求下屬公司上報(bào)各種報(bào)表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。商務(wù)合約部預(yù)決算管理部商務(wù)合約采購(gòu)管理預(yù)決算管理職能關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，分為二個(gè)職能關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，分為二個(gè)部門(mén)增加協(xié)調(diào)成本，降低部門(mén)增加協(xié)調(diào)成本，降低效率，違反了組織設(shè)計(jì)原效率，違反了組織設(shè)計(jì)原則中的精干高效原則則中的精干高效原則分析分析4 4：緊密關(guān)聯(lián)職能分離：緊密關(guān)聯(lián)職能分離分析分析5 5：責(zé)權(quán)不對(duì)等：責(zé)權(quán)不對(duì)等-有職無(wú)權(quán)、有責(zé)無(wú)權(quán)有職無(wú)權(quán)、有責(zé)無(wú)權(quán)公司全體員工的問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果

52、公司中高層員工的問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果 中高層員工負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)或幾個(gè)部門(mén)，經(jīng)常接受下級(jí)的工作請(qǐng)示，其問(wèn)卷結(jié)果更能說(shuō)明公司的集權(quán)的嚴(yán)重程度分析分析6：溝通協(xié)調(diào)不通暢，縱向不力溝通：溝通協(xié)調(diào)不通暢，縱向不力溝通補(bǔ)充溝通渠道補(bǔ)充溝通渠道中層阻礙基層意見(jiàn)觀點(diǎn)高層得不到基層的信息基層只得到少量信息高層戰(zhàn)略意圖中層過(guò)濾“中梗阻”的原因 中層對(duì)高層的戰(zhàn)略意圖理解不清，對(duì)下級(jí)的意見(jiàn)不重視，中層對(duì)高層的戰(zhàn)略意圖理解不清，對(duì)下級(jí)的意見(jiàn)不重視，或認(rèn)為自己可以解決，中層依據(jù)自己的理解和需要向下級(jí)或認(rèn)為自己可以解決，中層依據(jù)自己的理解和需要向下級(jí)傳遞信息，報(bào)喜不報(bào)憂。傳遞信息，報(bào)喜不報(bào)憂。組織結(jié)構(gòu)方面的解決思路在母子公司管控方案

53、的原則指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)集團(tuán)和各職能在母子公司管控方案的原則指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)集團(tuán)和各職能部門(mén)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案；部門(mén)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案；明確集團(tuán)調(diào)整后各職能部門(mén)職能，輔導(dǎo)編寫(xiě)部門(mén)職責(zé)說(shuō)明確集團(tuán)調(diào)整后各職能部門(mén)職能，輔導(dǎo)編寫(xiě)部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)；明書(shū)；確定集團(tuán)各職能部門(mén)所屬崗位及其編制；確定集團(tuán)各職能部門(mén)所屬崗位及其編制；開(kāi)展工作分析，明確各崗位職責(zé)、職權(quán)，輔導(dǎo)編寫(xiě)職務(wù)開(kāi)展工作分析，明確各崗位職責(zé)、職權(quán)，輔導(dǎo)編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)。說(shuō)明書(shū)。問(wèn)題解剖分析問(wèn)題解剖分析診斷機(jī)診斷機(jī)理概述理概述問(wèn)題解問(wèn)題解剖分析剖分析核心問(wèn)核心問(wèn)題提出題提出總體結(jié)總體結(jié)論建議論建議對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷對(duì)企業(yè)文化

54、問(wèn)題的診斷對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷制度管理方面問(wèn)題制度管理方面問(wèn)題 制度缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化； 制度內(nèi)容不合理，修訂不及時(shí) 制度相互沖突，缺乏操作性； 領(lǐng)導(dǎo)缺乏表率作用 ，執(zhí)行力差。 問(wèn)題表現(xiàn)問(wèn)題表現(xiàn)-摘自訪談?dòng)涗浐蛦?wèn)卷調(diào)查 問(wèn)題表現(xiàn)問(wèn)題表現(xiàn)-摘自問(wèn)卷調(diào)查大家都很熟悉，小問(wèn)題沒(méi)必要引起不愉快大家都很熟悉，小問(wèn)題沒(méi)必要引起不愉快別的部門(mén)都沒(méi)執(zhí)行，我們也沒(méi)必要?jiǎng)e的部門(mén)都沒(méi)執(zhí)行，我們也沒(méi)必要工資本來(lái)就很低，扣了錢(qián)后就更少了工資本來(lái)就很低，扣了錢(qián)

55、后就更少了制度內(nèi)容不合理制度內(nèi)容不合理制度的可操作性差制度的可操作性差領(lǐng)導(dǎo)干部不能以身作則領(lǐng)導(dǎo)干部不能以身作則檢查監(jiān)督不力檢查監(jiān)督不力沒(méi)有與獎(jiǎng)懲掛鉤沒(méi)有與獎(jiǎng)懲掛鉤 制度沒(méi)有系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行不嚴(yán)格制度沒(méi)有系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行不嚴(yán)格在我們著力建設(shè)的財(cái)務(wù)、技術(shù)、成本、營(yíng)銷四大系統(tǒng)中，集團(tuán)的基礎(chǔ)管理比較薄弱，與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)相比，差距還很大。有些制度沒(méi)有，有些制度雖然有，但是存在一些漏洞，所以在執(zhí)行中隨意性大，即使是在執(zhí)行被證明是行之有效的制度方面，也是不按要求實(shí)施，避實(shí)就虛。比如在楓景家園項(xiàng)目中，施工方案安排就極不合理，導(dǎo)致人防車庫(kù)與相鄰住宅的開(kāi)工次序違反了先深基礎(chǔ)后淺基礎(chǔ)的常規(guī)順序。而且在施工

56、中基坑維護(hù)措施不落實(shí)的條件下盲目開(kāi)工，導(dǎo)致險(xiǎn)情不斷，給項(xiàng)目的整體施工計(jì)劃安排拖后近120天的嚴(yán)重后果，增加了維護(hù)成本。 對(duì)于制度的漏洞沒(méi)有及時(shí)修訂完善，而是一拖再拖。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目公司有益的經(jīng)驗(yàn)做法沒(méi)有及時(shí)向其他項(xiàng)目公司交流溝通。 -摘自2005年上海保集（集團(tuán)）有限公司經(jīng)營(yíng)工作報(bào)告 問(wèn)題表現(xiàn)問(wèn)題表現(xiàn)業(yè)務(wù)流程方面的問(wèn)題 流程不健全； 流程歸屬不明確； 把制度當(dāng)做流程使用，缺乏操作性； 流程管理缺乏表單支持。問(wèn)題表現(xiàn)列舉問(wèn)題表現(xiàn)列舉1-1-初步設(shè)計(jì)流程初步設(shè)計(jì)流程 下屬企業(yè)組織初勘并提交地質(zhì)初勘報(bào)告給設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)單位提供初勘所需設(shè)計(jì)圖紙資料給下屬企業(yè)公司接設(shè)計(jì)方案審核意見(jiàn)單流程下 屬 企業(yè) 取 得

57、設(shè) 計(jì)方 案 審核 意 見(jiàn)單下屬企業(yè)按程序完成設(shè)計(jì)單位選擇工作，確定設(shè)計(jì)單位下屬企業(yè)編制擴(kuò)初設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)總監(jiān)辦公室組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、發(fā)展部、營(yíng)銷服務(wù)部、下屬企業(yè)對(duì)初步設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)進(jìn)行評(píng)審，出評(píng)審紀(jì)要報(bào)總裁批準(zhǔn)下屬企業(yè)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，出文本初稿下屬企業(yè)組織向項(xiàng)目所在地申請(qǐng)擴(kuò)初評(píng)審，對(duì)評(píng)審意見(jiàn)與行政管理部門(mén)協(xié)調(diào)并取得結(jié)論性意見(jiàn)下屬企業(yè)按招標(biāo)程序完成勘探施工單位選擇工作設(shè)計(jì)院按內(nèi)部評(píng)審紀(jì)要修改出后正式擴(kuò)初成果總監(jiān)辦公室組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、發(fā)展部、營(yíng)銷服務(wù)部、下屬企業(yè)對(duì)初步設(shè)計(jì)文件初稿進(jìn)行評(píng)審，出評(píng)審紀(jì)要項(xiàng)目公司將取得的擴(kuò)初評(píng)審意見(jiàn)交設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)院按意見(jiàn)調(diào)整，并將調(diào)整完的初步設(shè)計(jì)文件交下屬企業(yè)自 建 、

58、公建 配套 項(xiàng) 目的確定轉(zhuǎn) 施 工圖 設(shè) 計(jì)流程接自建、公建 配 套 項(xiàng)目的確定流程審 批 通過(guò) 的 修建 性 詳規(guī)各 部 門(mén)對(duì) 正 式方 案 評(píng)審意見(jiàn) 流程路徑混流程路徑混亂，無(wú)職責(zé)、流亂，無(wú)職責(zé)、流程歸屬。程歸屬。問(wèn)題表現(xiàn)列舉2-開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理 序號(hào)管理內(nèi)容集團(tuán)公司下屬公司總 裁分管領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)總監(jiān)辦各職能部門(mén)執(zhí)行總經(jīng)理工程部各職能部門(mén)1開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理審批集團(tuán)下屬公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃和年度開(kāi)發(fā)計(jì)劃審核集團(tuán)下屬公司年度開(kāi)發(fā)計(jì)劃1、組織評(píng)審下屬企業(yè)“項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃”；2、組織評(píng)審下屬企業(yè)年度開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2、對(duì)下屬公司年度開(kāi)發(fā)計(jì)劃編制工作提出具體要求和審核意見(jiàn)；各條線對(duì)下屬公司各項(xiàng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃配合編制、審核。1、布

59、置、審核本公司編制的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，年度開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2、組織實(shí)施集團(tuán)批準(zhǔn)后的各項(xiàng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；1、負(fù)責(zé)編制本公司項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，年度開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2、負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)批準(zhǔn)后的各項(xiàng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；1、配合編制本公司項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，年度開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2、配合執(zhí)行集團(tuán)批準(zhǔn)后的各項(xiàng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃； 審批集團(tuán)下屬公司月度開(kāi)發(fā)計(jì)劃1、組織評(píng)審下屬企業(yè)月度開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2、對(duì)下屬公司月度開(kāi)發(fā)計(jì)劃提出具體審核意見(jiàn)；各條線對(duì)下屬公司月度開(kāi)發(fā)計(jì)劃提出審核意見(jiàn)。1、布置、審核本公司月度開(kāi)發(fā)計(jì)劃的編制；2、組織實(shí)施集團(tuán)批準(zhǔn)后的月度開(kāi)發(fā)計(jì)劃；1、負(fù)責(zé)編制本公司月度開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2、負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)批準(zhǔn)后的月度開(kāi)發(fā)計(jì)劃；1、配合編制本公司月度開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2、配合執(zhí)行集團(tuán)

60、批準(zhǔn)后的月度開(kāi)發(fā)計(jì)劃；以二維表代替流程圖以二維表代替流程圖問(wèn)題表現(xiàn)列舉問(wèn)題表現(xiàn)列舉3-3-施工圖會(huì)審及技術(shù)交底流程施工圖會(huì)審及技術(shù)交底流程 下屬企業(yè)從設(shè)計(jì)單取得施工圖，并分發(fā)給總監(jiān)辦公室、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、預(yù)算合約部下屬企業(yè)根據(jù)合同條款將施工圖分發(fā)給施工單位及監(jiān)理單位，并確定圖紙會(huì)審時(shí)間通知總監(jiān)辦公室、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部及預(yù)算合約部下屬企業(yè)組織總監(jiān)辦公室、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、預(yù)算合約部進(jìn)行圖紙內(nèi)部預(yù)審，并形成內(nèi)部會(huì)審紀(jì)要項(xiàng)目公司按已定時(shí)間組織總監(jiān)辦公室、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位部、合約預(yù)算部、監(jiān)理公司、施工單位進(jìn)行圖紙會(huì)審，技術(shù)交底，并形成交底會(huì)議紀(jì)要項(xiàng)目公司監(jiān)督設(shè)計(jì)單位按會(huì)議紀(jì)要要求作修改調(diào)整轉(zhuǎn)資料管理流程 以文字描述