大野耐一的現(xiàn)場(chǎng)管理(解)

1、自?xún)P化“必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要的數(shù)量”，這是豐田生產(chǎn)方式上的根本理念?！俺杀咀钚』笔窃S多企業(yè)一直在思考并為之努力的課題，大野先生提出，控制成本只能依靠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，減少庫(kù)存、降低成本，是為了讓資金周轉(zhuǎn)更加輕松，為了讓其他部門(mén)的負(fù)擔(dān)更輕。豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)營(yíng)思想源于兩大支柱，分別是“自?xún)P化”以及“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”。大野先生有句名言，明知這樣去做會(huì)更好，就必須堅(jiān)持去做，這就是改善之魂。1君子豹變：特別是那些工程師們，很容易局限在自己的言行或是想法中。不要總是認(rèn)為自己的言行沒(méi)有錯(cuò)誤，意識(shí)到錯(cuò)之后就應(yīng)該爽快的說(shuō)出來(lái)。犯了錯(cuò)誤之后，應(yīng)該不吝于向他人甚至自己的下屬道歉。同為普通人，都可能出現(xiàn)一

2、半以上的錯(cuò)誤，自己的下屬也有可能說(shuō)錯(cuò)話，但他們的話也可能有一半是正確的。如果管理者能夠先從自身做起，懷著這樣的心態(tài)，我想下屬們應(yīng)該也會(huì)漸漸地轉(zhuǎn)向正確的一邊。2出現(xiàn)錯(cuò)誤，坦誠(chéng)承認(rèn)：在種種錯(cuò)覺(jué)之中，所謂的視覺(jué)錯(cuò)誤，也就是被眼睛欺騙的那種錯(cuò)誤，往往很容易讓人信以為真。即使某個(gè)人口中說(shuō)著“我認(rèn)為這樣很好”，實(shí)際上也有可能是他的錯(cuò)覺(jué)。面對(duì)這種情況，如果能夠然他嘗試著做一做，很有可能他自己就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)的想法與事實(shí)背道而馳。為了讓生產(chǎn)一線的作業(yè)人員也能意識(shí)到錯(cuò)覺(jué)這個(gè)問(wèn)題的存在，應(yīng)該經(jīng)常讓他們做各種嘗試。如果我們都能夠采用試著做給其他人看的方法，那么漸漸地，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人即使是上司，發(fā)生錯(cuò)誤之后也會(huì)坦誠(chéng)地向大家

3、道歉。如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的所有人都能夠感覺(jué)上司這種出現(xiàn)錯(cuò)誤，坦誠(chéng)承認(rèn)的態(tài)度，當(dāng)他們頭腦中有不一致的意見(jiàn)時(shí)就自然會(huì)想到嘗試著做，積極地配合。如是真的發(fā)現(xiàn)了上司的錯(cuò)誤，下屬就可以理直氣壯的說(shuō)“怎么樣，你看！”這其實(shí)是一種自我鼓勵(lì)。3錯(cuò)覺(jué)降低效率：一個(gè)一個(gè)地做，非常悠閑，不會(huì)感覺(jué)到累，而且與加班的工作連相同。4 失敗要以眼見(jiàn)為實(shí)：在產(chǎn)生兩種意見(jiàn)的情況下，各給雙方一個(gè)工作日的時(shí)間，讓他們按照自己的意見(jiàn)試著做一做，最后比較結(jié)果，直到大家徹底理解、贊同為止?？鋸埖卣f(shuō)，就是需要將執(zhí)著的信念堅(jiān)持到底。若是能夠自己親眼證實(shí)一下，然后再說(shuō)同意，并表示“?。∵@點(diǎn)我怎么沒(méi)有想到”，那樣有助于更好地展開(kāi)工作。我們需要在展開(kāi)工

4、作之前，讓所有參與工作的人員明白這項(xiàng)工作的目的。在項(xiàng)目已經(jīng)失敗或者即將失敗的時(shí)候，如果能從最基本的工序來(lái)仔細(xì)的逐一檢查，一定可以阻止失敗的再次發(fā)生，也必然會(huì)將生產(chǎn)效率提高許多倍。5 潛藏在嘗試中的錯(cuò)覺(jué)：這種錯(cuò)覺(jué)咋一看很容易被認(rèn)為是常識(shí)，大家要從常識(shí)中跳出來(lái)是靠問(wèn)題，曾經(jīng)有段時(shí)間，人們把這種觀點(diǎn)稱(chēng)作“不拘泥于常識(shí)”。的確有些錯(cuò)覺(jué)是潛藏在常識(shí)中的，于是才能讓人們才能將它當(dāng)作一般的常識(shí)來(lái)做。首先應(yīng)該進(jìn)行一種“意識(shí)革命”。如果不改變?nèi)藗兊乃季S模式，工作仍然只能停留在現(xiàn)有的水平。若是不改變從管理頂層到一線人員以及工會(huì)的意識(shí)、觀念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？6 數(shù)學(xué)計(jì)算的誤區(qū)：“只生產(chǎn)能夠

5、賣(mài)出去的數(shù)量”就可以了。在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)10個(gè)產(chǎn)品實(shí)際上要比生產(chǎn)20個(gè)成本更低。銷(xiāo)售價(jià)格-成本價(jià)格=利潤(rùn)利潤(rùn)=銷(xiāo)售價(jià)格-成本價(jià)格銷(xiāo)售價(jià)格=成本價(jià)格+利潤(rùn)這些公式中所指的生產(chǎn)成本，目的應(yīng)該在于如何降低，而不是怎樣計(jì)算。不管怎樣，制造商們都必須要降低生產(chǎn)成本，只有降低生產(chǎn)成本才能產(chǎn)生利潤(rùn)。需要努力的方向是，為了產(chǎn)生更多的利潤(rùn)，必須對(duì)許多工序進(jìn)行改進(jìn)。大家，特別是與IE相關(guān)的人還是應(yīng)該按照公式一的方法思考問(wèn)題，考慮如何去降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)成本不是用于計(jì)算，而是需要想辦法降低。因此，在做了很多努力之后，是否能夠真正降低生產(chǎn)成本，這才是關(guān)鍵所在。7 不要害怕?lián)p失機(jī)會(huì)：比如說(shuō)可以先做一批樣品，試探性地投入

6、市場(chǎng)，然后根據(jù)消費(fèi)者的反應(yīng)不斷地改進(jìn)，尤其是在細(xì)節(jié)方面。最終正式上市時(shí)，消費(fèi)者們可能就會(huì)蜂擁而至，搶購(gòu)一空。同樣是損失，可實(shí)際損失和機(jī)會(huì)損失的差別很大。錯(cuò)失了賺錢(qián)機(jī)會(huì)并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)的損失，可實(shí)際損失則無(wú)疑造成了一些不利影響，然而這兩個(gè)概念卻經(jīng)常被混淆在一起。如果當(dāng)時(shí)進(jìn)行了需求預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)可以賣(mài)得出去，而且在我們自己看來(lái)這種產(chǎn)品的銷(xiāo)路沒(méi)有問(wèn)題，可結(jié)果確實(shí)顧客沒(méi)有反應(yīng)，這就屬于需求預(yù)測(cè)的誤差。因此千萬(wàn)要牢記住，不要只想著少賺了多少利潤(rùn)。我們的思維方式中存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為“沒(méi)釣上來(lái)的魚(yú)往往是大魚(yú)”，把沒(méi)有得到的東西看得過(guò)重，這是由于害怕產(chǎn)生重大損失的緣故，實(shí)際上這也是一種錯(cuò)覺(jué)。8限量經(jīng)營(yíng)即低成本

7、生產(chǎn)：在必須減產(chǎn)、減量的時(shí)期，單單控制生產(chǎn)成本的要求就是件很棘手的工作，把這種情況下的減產(chǎn)成為“限量經(jīng)營(yíng)”。只生產(chǎn)能夠賣(mài)出去的數(shù)量。從這個(gè)角度來(lái)講，在限量經(jīng)營(yíng)的前提下怎樣能夠使生產(chǎn)成本更低就變得尤為重要。因此預(yù)見(jiàn)公司的利潤(rùn)和損失是非常重要的。9庫(kù)存減少，半成品反增：如果減少的都是材料，那么隨后生產(chǎn)必然會(huì)陷入困境。原材料都是庫(kù)存需要保證的對(duì)象，一般來(lái)說(shuō)，材料倉(cāng)庫(kù)都被安排在生產(chǎn)部門(mén)的旁邊，倉(cāng)庫(kù)里的東西都覺(jué)得是自己的，可以隨時(shí)拿來(lái)使用，如果倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存減少了，生產(chǎn)部門(mén)會(huì)感到不安。應(yīng)該在價(jià)格低的時(shí)候買(mǎi)入。只要買(mǎi)回來(lái)就是自己的東西，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)想怎么用倒是都可以很隨意。但是如果將這些原本用來(lái)以備不時(shí)之需的原

8、材料都加工成了半成品堆放在倉(cāng)庫(kù)中，那么可能就會(huì)有麻煩了。“限量”，是指不要生產(chǎn)不需要的東西，并不是說(shuō)所有的東西都要限制。好不容易降低了零部件的成本，可是經(jīng)過(guò)層層工序，等到組裝完成時(shí)整機(jī)價(jià)格反而更高，這就是單純依靠成本計(jì)算帶來(lái)計(jì)算帶來(lái)的弊端。10 量產(chǎn)就是低成本的錯(cuò)覺(jué)：真正能夠通過(guò)增產(chǎn)來(lái)降低成本的案例非常少，大多數(shù)情況都是增產(chǎn)后反而成本更高。一個(gè)工廠的生產(chǎn)能力大體上應(yīng)該是固定的。一臺(tái)機(jī)器生產(chǎn)多少產(chǎn)品的時(shí)候最經(jīng)濟(jì)，這個(gè)數(shù)量也已經(jīng)固定了。若是在生產(chǎn)能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。因此，對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，在生產(chǎn)能力飽和之前，確實(shí)應(yīng)該盡可能地增產(chǎn)，哪怕之增產(chǎn)一個(gè)也會(huì)是成本降低；可是，如果超過(guò)了

9、生產(chǎn)能力，再一意孤行地增加產(chǎn)能的話，一定會(huì)是成本提高（大約提高30%）。在全體員工的努力下，原本花費(fèi)一個(gè)小時(shí)的作業(yè)，縮短為十分鐘，在節(jié)約下來(lái)的五十分鐘里，與其大量地生產(chǎn)單一零件A，還不如針對(duì)整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，穿插著安排一些必要的且數(shù)量不多的零件B、C、D、F，這樣一來(lái)，量少的產(chǎn)品也可以做到成本最小化。11 無(wú)效率的動(dòng)作不是工作：身為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理者和主管，必須能夠分清楚哪些動(dòng)作是無(wú)效率的，哪些動(dòng)作與工作是無(wú)關(guān)的。有一項(xiàng)需要通過(guò)機(jī)器切割來(lái)改變?cè)牧贤庑蔚墓ぷ?，可是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員卻在機(jī)器的滑槽中堆滿了東西，而且還得意洋洋地說(shuō)，堆了五層都沒(méi)有倒塌。問(wèn)題的關(guān)鍵在于需要有人明確地告訴他們不可以這樣做，這

10、才是主管們最重要的工作。在生產(chǎn)管理中，最重要的任務(wù)在于如何抑制過(guò)度生產(chǎn)。工作雖然完成了，但是效率卻不高，只會(huì)在遭到董事會(huì)指責(zé)時(shí)低頭認(rèn)錯(cuò)，這樣的生產(chǎn)管理就毫無(wú)價(jià)值了。12 農(nóng)耕民族更偏好庫(kù)存：在我們的思維方式中，總是認(rèn)為應(yīng)該盡可能多地組織生產(chǎn)。13 減產(chǎn)也可以提高生產(chǎn)率：事實(shí)上，如果在減產(chǎn)10%的前提下，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)降低10%也能夠滿足需求，那么就應(yīng)該這樣做，以減少20%的電力費(fèi)用。如果到了產(chǎn)量減少的時(shí)期，就不要再使用叉車(chē)了，反正因工作減少閑置出很多人手，若是使用這些人手來(lái)進(jìn)行人工搬運(yùn)，至少可以從成本中扣除叉車(chē)的費(fèi)用。在不景氣的時(shí)候，反正有多余人力，自動(dòng)機(jī)床作業(yè)，不如也改成人工作業(yè)。14 景氣時(shí)也應(yīng)

11、該考慮合理化：這是與生產(chǎn)相關(guān)的工作人員們都應(yīng)該考慮并且為之努力的一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然，也可以考慮在減產(chǎn)的前提下生產(chǎn)高價(jià)值、高利潤(rùn)的產(chǎn)品，也就是附加價(jià)值高的產(chǎn)品。不過(guò)，市場(chǎng)的反應(yīng)我們卻不能夠準(zhǔn)確的預(yù)知和把握。為了避免“本末倒置”平時(shí)就應(yīng)該有所準(zhǔn)備，考慮一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)如何應(yīng)對(duì)，這才是真正的合理化。所謂合理化，應(yīng)該是在經(jīng)期的時(shí)期，或者說(shuō)產(chǎn)品有利可圖的時(shí)期就未雨綢繆，做好準(zhǔn)備，如果公司經(jīng)營(yíng)真的到了捉襟見(jiàn)肘的地步，可能也只有等待破產(chǎn)倒閉了?！皽p量”也是一樣，若是到了最后關(guān)頭才想著通過(guò)減去贅肉來(lái)改善經(jīng)營(yíng)，那么此時(shí)已經(jīng)沒(méi)有贅肉可減，只能連最重要的肌肉都減掉，這就不能稱(chēng)為真正意義上的“減量經(jīng)營(yíng)”。因此，就合理

12、化的經(jīng)行而言，關(guān)鍵也是要在景氣的時(shí)候或者說(shuō)業(yè)績(jī)非常好的時(shí)候就采取各種合理化的措施。為了追求利潤(rùn)，必須通過(guò)努力降低生產(chǎn)成本來(lái)進(jìn)行，這樣才能提高業(yè)績(jī)，獲得盈利。俗話說(shuō)“窮則鈍”，意思是人在貧窮的時(shí)候往往想不出什么好的辦法。因此，只有在經(jīng)濟(jì)狀況好的時(shí)候才能激發(fā)出智慧的火花。15 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)：“just in time”(準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn))，這是豐田生產(chǎn)方式中的獨(dú)創(chuàng)性詞語(yǔ)?！癹ust in time”想表達(dá)的真實(shí)含義是：無(wú)論外部供應(yīng)的原料，還是公司內(nèi)部供應(yīng)的原料，如果將他們安排在今天下午一點(diǎn)生產(chǎn)，那么上午十一點(diǎn)左右送貨來(lái)是最合適的時(shí)間，若是供貨商上午九點(diǎn)就把原料送來(lái)，那么久太早，就不是我們說(shuō)的“just i

13、n time”了?！癹ust in time”是指剛剛好供應(yīng)生產(chǎn)需求，如果太早也就會(huì)帶來(lái)很多麻煩。日本的橫濱語(yǔ)是指那些講英文、日語(yǔ)等文字混合在一起來(lái)表達(dá)意思的詞語(yǔ)。16 豐田佐吉翁的“自?xún)P化”思想：我們思考的問(wèn)題是，在投入同樣勞動(dòng)力的前提下，怎樣才能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。17 以提高十倍以上的生產(chǎn)率為目標(biāo)：唯一的解決辦法就是思想意思的轉(zhuǎn)變。各個(gè)零件均是完成之后立即送來(lái)。只要能夠做到“just in time”，就可以提高三倍的生產(chǎn)率。其實(shí)只要改變觀點(diǎn)就可以如此簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)。省力化是指通過(guò)一些機(jī)械設(shè)備來(lái)減少生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人手。18 超級(jí)市場(chǎng)方式：從整個(gè)工廠來(lái)看，當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，與作業(yè)人員就沒(méi)有什么關(guān)系，

14、而當(dāng)作業(yè)人員們有何動(dòng)作時(shí)，就表示機(jī)器出現(xiàn)故障。這就是豐田生產(chǎn)方式最基本的理念。在19521953年的時(shí)候，大野耐一開(kāi)始推行“超級(jí)市場(chǎng)方式”。就像顧客到超級(jí)市場(chǎng)中購(gòu)物一樣，后道工序與前道工序之間也是只針對(duì)需要的物品購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量，這和“just in time”的觀念不謀而合。這種購(gòu)物方式使顧客在選購(gòu)商品時(shí)可以考慮家里冰箱的容量以及自己的經(jīng)濟(jì)狀況，結(jié)過(guò)日子就過(guò)得很經(jīng)濟(jì)，可以說(shuō)這是最講究生產(chǎn)率的方式之一。各個(gè)零件部門(mén)一旦完成生產(chǎn)，就自作主張地送到共產(chǎn)來(lái)?？此品?wù)很周到，其實(shí)根本不考慮這邊是否需要或者需要多少數(shù)量，這就導(dǎo)致了組裝線附近經(jīng)常堆滿大量的零件，可以說(shuō)這是非常不經(jīng)濟(jì)的工作方法。前一道工序到底準(zhǔn)備

15、多少數(shù)量的零件才合適？應(yīng)該是后一道工序取走的數(shù)量。如果取走十個(gè)，那么在他們下次來(lái)之前生產(chǎn)好十個(gè)就可以了。19 豐田獨(dú)創(chuàng)的“看板方式”：豐田使用一種被作業(yè)員們稱(chēng)為“看板”的傳票，如果取走10個(gè)，就在上面寫(xiě)好，接著就可以當(dāng)做這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)指示，意思為“請(qǐng)生產(chǎn)10個(gè)”。必須縮短換模時(shí)間，因?yàn)槿羰腔ㄙM(fèi)了一個(gè)小時(shí)生產(chǎn)一種零件，可是又需要另一種零件的話，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)“just in time”，所以必須縮小批量，而縮小批量必須依靠快速換模來(lái)實(shí)現(xiàn)。甚至可以說(shuō)，只要換模的時(shí)間縮短了，就可以達(dá)到“just in time”的理想。后一道工序在需要的時(shí)候去前一道工序去取，這就是“just in time”的意思。

16、20 從巴西工廠學(xué)來(lái)的換模鍛造方法：在實(shí)際推行“just in time”的時(shí)候，首先面臨的問(wèn)題是換模，因?yàn)樵诳s小批量方面，最難實(shí)現(xiàn)的就是鍛造，至于鑄造就相對(duì)容易得多，只需要消除作業(yè)員們普遍認(rèn)為的同一個(gè)零件連續(xù)作業(yè)效率更高的錯(cuò)覺(jué)即可。在機(jī)器外部可以做好沖壓模具的準(zhǔn)備，也就是外部準(zhǔn)備，然后快速換模，這樣幾分鐘的時(shí)間里就可以生產(chǎn)出產(chǎn)品。還有鍛造時(shí)因?yàn)橛袩熁绎w散的問(wèn)題，可能引起火災(zāi)，因此無(wú)法使用導(dǎo)向定位架，但是如果不使用導(dǎo)向定位架，第一個(gè)產(chǎn)品肯定會(huì)有問(wèn)題，所以我們建議還是要裝導(dǎo)向定位架。不過(guò)，導(dǎo)向定位架可以只在換模的時(shí)候才放上去，鍛造時(shí)立即拿開(kāi)。外部準(zhǔn)備之后，先加上導(dǎo)向定位架，而且高度也盡量在外不調(diào)

17、好，然后再換模具，這樣就可以保證第一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題。在溶解方面，先把相同的部分溶解好，再分別加入各種材料所需的添加物，這樣就可以達(dá)到少量生產(chǎn)的目的。其實(shí)這種生產(chǎn)方式可能更適合中小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作，如果公司的產(chǎn)量很大，即使不使用這種方式，也可以很好地控制和降低成本。21 合乎道理才能稱(chēng)為“合理化”：如果實(shí)驗(yàn)的結(jié)果好，我們就繼續(xù)；如果結(jié)果不好，就立即改變。例如早上發(fā)出了命令，提出了一些要求，可是到了中午去檢查的時(shí)候發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不好，這時(shí)就應(yīng)該立即改變，不一定要等到“朝令夕改”。豐田經(jīng)常去日產(chǎn)汽車(chē)公司參觀，作業(yè)員們每次回來(lái)，都只是簡(jiǎn)單地匯報(bào)日產(chǎn)是怎樣怎樣做的，大野先生告訴他們說(shuō)，請(qǐng)想出比日產(chǎn)更好的方

18、法吧，如果只是去參觀、效仿，那么就失去了學(xué)習(xí)的意義。其實(shí)越是沒(méi)有什么特別的做法，越是讓第三者感到理所當(dāng)然，就越說(shuō)明它們的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)的非常合理。如果你有機(jī)會(huì)到工廠去參觀，若是感覺(jué)新鮮特別，事實(shí)上可能并沒(méi)有什么大不了，反而是那些平凡的，甚至讓你懷疑沒(méi)有參觀價(jià)值的地方，可能才真正進(jìn)行得很順利。越是簡(jiǎn)單的事越難做到，因此，所謂的合理化，就是說(shuō)應(yīng)該做的合情合理，不會(huì)讓別人感到驚訝。一旦完全實(shí)現(xiàn)合理化，就會(huì)讓人感覺(jué)到一切都簡(jiǎn)單易行、順理成章，因此，不要把合理化想得過(guò)于困難。22 機(jī)器應(yīng)該能夠隨時(shí)被停止：所謂“自?xún)P化”，就是指機(jī)器可以在不良品出現(xiàn)的時(shí)候及時(shí)停止，也就是說(shuō)阻止不良品的出現(xiàn)。讓機(jī)器隨時(shí)停止的想法

19、源于“自?xún)P化”思想。即使工廠里的機(jī)器沒(méi)有自動(dòng)停止裝置，也應(yīng)該依靠作業(yè)員們來(lái)實(shí)現(xiàn)。傳感器不能發(fā)揮作用，這時(shí)就必須依靠作業(yè)員，要求他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)異常的時(shí)候按下停止按鈕，這樣一來(lái)，普通的生產(chǎn)線也就“自?xún)P化”了。其實(shí)最重要就是作業(yè)員們明白什么情況下需要停止，以及停止后應(yīng)該怎樣查找問(wèn)題，考慮對(duì)策?！白?xún)P化”的第一步就是如何停止，如何在檢測(cè)出不良品的同時(shí)讓機(jī)器停下來(lái)。最后的關(guān)鍵還是落在了怎樣讓生產(chǎn)避免停止的問(wèn)題上，這樣以來(lái)也促進(jìn)了產(chǎn)品的改善。安全和品質(zhì)可以說(shuō)是生產(chǎn)的根本。不良品的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品質(zhì)管理。23 怎樣以低成本生產(chǎn)：只生產(chǎn)必要的數(shù)量，不能因?yàn)檫€有原材料就繼續(xù)生

20、產(chǎn)，只需要100個(gè)卻生產(chǎn)了120個(gè)，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)必然是損失。雖說(shuō)只生產(chǎn)必要的數(shù)量，但如何把這些數(shù)量看做一個(gè)過(guò)程，并且讓作業(yè)員們?cè)谶@個(gè)過(guò)場(chǎng)中充分地投入工作，這才是問(wèn)題的關(guān)鍵。豐田生產(chǎn)方式的根本理念就是“必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要的數(shù)量”。應(yīng)該盡可能地降低成本，這樣就不會(huì)給人“已經(jīng)完成了”的感覺(jué)。如果把“最低成本”當(dāng)成首要目標(biāo)，就可能會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)剩、生產(chǎn)不足、生產(chǎn)時(shí)機(jī)不當(dāng)?shù)葐?wèn)題。前面提到的限量經(jīng)營(yíng)，也正是以一定的生產(chǎn)數(shù)量為前提，在這個(gè)生產(chǎn)數(shù)量下追求成本的最低。24 不引進(jìn)時(shí)下最流行的機(jī)器人設(shè)備：最重要的問(wèn)題是如何降低成本。如果脫離了這個(gè)根本，覺(jué)得只要通過(guò)引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備或者自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)高性能化

21、就好，這就太可笑了?？墒牵蠖鄶?shù)人只是認(rèn)為引進(jìn)機(jī)器設(shè)備可以提升企業(yè)形象或是減少人工，至于成本是否會(huì)提高則不是很關(guān)心。若是基于需要，確實(shí)需要發(fā)展自動(dòng)化和機(jī)械化，那是合理的；可是如果沒(méi)有這個(gè)需要，就應(yīng)該慎重決定，這非常重要。引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備，首要的需求因素應(yīng)該是降低成本。其次就是針對(duì)危險(xiǎn)性很高的工作，即使會(huì)在某種程度上犧牲成本，出于人權(quán)的尊重，還是應(yīng)該采用。若真是因?yàn)槿耸植粔?，與其增加人手倒不如引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備，通過(guò)成本核算很容易得出結(jié)論。不過(guò)，若是因?yàn)楦啐g化而改用機(jī)器人設(shè)備，并且高齡的作業(yè)員們?nèi)ス芾頇C(jī)器人設(shè)備，那么就會(huì)使成本增加了。25 工作就是和下屬比智慧：在領(lǐng)導(dǎo)許多下屬工作的時(shí)候，一方面應(yīng)該嚴(yán)格

22、要求，另外還有一個(gè)很重要的方面，不是發(fā)布命令或指示，而是和下屬比智慧。在下達(dá)一個(gè)命令或指示的時(shí)候，自己必須首先接受。并且，管理者們?cè)诤拖聦俦戎腔鄣倪^(guò)程中如果輸了，就應(yīng)該爽快地承認(rèn)。不過(guò)，當(dāng)上上司以后，總是難免將自己的想法、愿望當(dāng)做指示或命令傳達(dá)下去。應(yīng)該與下屬同甘共苦，一起考慮解決問(wèn)題的辦法，并且盡可能地多為他們提供建議。下屬們可能會(huì)提出他們經(jīng)過(guò)嘗試失敗了，這時(shí)，身為上司應(yīng)該為他們提供一些建議和思路，幫助他們盡早走出困境。在他們成功時(shí)，就應(yīng)該夸獎(jiǎng)?wù)f你們做得非常好，這么好的主意我怎么沒(méi)有想到等等，總之，需要從對(duì)方的角度出發(fā)來(lái)思考問(wèn)題。最重要的還是需要增加自己的學(xué)習(xí)內(nèi)容，或者說(shuō)自身修養(yǎng)，也就是要考

23、慮怎樣領(lǐng)導(dǎo)下屬，這點(diǎn)往往不太容易被理解。應(yīng)該根據(jù)對(duì)方的性格改變自己的態(tài)度。若是下屬們真的服從了命令，我們就必須負(fù)責(zé)到底。應(yīng)該時(shí)刻以現(xiàn)場(chǎng)為主，對(duì)于留下來(lái)幫助的人，真誠(chéng)地感謝他們的幫助，并盡力給以回報(bào)，否則他們隨時(shí)都有可能離職。26 沒(méi)有主管的事務(wù)現(xiàn)場(chǎng)：所謂“主管”，最重要的就是必須懂得怎樣指導(dǎo)工作。作為管理者，具備豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)即可，可是主管們不僅需要專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且需要具備指導(dǎo)工作的能力，否則就不能夠稱(chēng)為合格的主管。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或是事務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，最重要的是培養(yǎng)優(yōu)秀的監(jiān)督人員。真正的合理化，根本不可能以某個(gè)班長(zhǎng)或者經(jīng)理是不是帶領(lǐng)了很多下屬、是不是做了很多工作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。27 合理化要不斷的進(jìn)行：無(wú)論何時(shí)

24、，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)都仍然有繼續(xù)進(jìn)行合理化的空間，只是拿付出的努力與合理化的效果相比，其比值減小了而已。到了改善的最后階段，不管怎樣努力也很難提高。我們可以從另一個(gè)角度均衡化（均衡化生產(chǎn)是相對(duì)批量生產(chǎn)而言，即把所需產(chǎn)品種類(lèi)與數(shù)量均衡地進(jìn)行生產(chǎn)）的角度來(lái)考慮問(wèn)題，在均衡化方面一定有繼續(xù)改善的空間，比如調(diào)整順序就會(huì)得到更好的效果。真正的合理化應(yīng)該是設(shè)法使用更少的作業(yè)員去完成產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。從整體出發(fā)配套生產(chǎn)才是最重要的。若是從實(shí)際完成的效果來(lái)看，不難發(fā)現(xiàn)實(shí)際上這種做法的成本更低。如何控制的一系列生產(chǎn)流程，這才是生產(chǎn)管理的內(nèi)容?！爸毁u(mài)好賣(mài)的產(chǎn)品”這實(shí)際上很簡(jiǎn)單，根本沒(méi)有人們想象的那么難。需要從配套生產(chǎn)的角度出

25、發(fā)組織生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)剩經(jīng)常會(huì)帶來(lái)很多麻煩。不過(guò)，由于這點(diǎn)無(wú)法有計(jì)算得出，所以很容易被忽視。生產(chǎn)過(guò)?；蛏a(chǎn)過(guò)早，實(shí)際上不僅僅是浪費(fèi)的問(wèn)題，而是對(duì)公司的損害，從這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)看我們還有許多可以進(jìn)行合理化的地方。不過(guò)，如果單純地依靠會(huì)計(jì)計(jì)算，往往會(huì)認(rèn)為已經(jīng)非常合理，已經(jīng)沒(méi)有可期待進(jìn)一步改善的空間了。因此，與其汗流浹背地生產(chǎn)120個(gè)產(chǎn)品，還不如生產(chǎn)100個(gè)對(duì)公司來(lái)講獲利更多。如果真的有多生產(chǎn)20%的能力，公司就應(yīng)該反省是不是人手過(guò)多了。28 困境激發(fā)智慧：管理者應(yīng)該做的是不斷地檢驗(yàn)現(xiàn)在的工作，只有通過(guò)不斷地檢驗(yàn)才能激發(fā)出智慧。只有在困難時(shí)才能迸發(fā)出智慧的火花。所謂“比智慧”，具體說(shuō)來(lái)就是如何讓下屬們感到身處

26、困境，甚至于感到生死存亡，這時(shí)才會(huì)相處最好的辦法。這是應(yīng)該十分肯定地說(shuō)“不許說(shuō)做不到！”，這樣才可以激發(fā)他們的潛力和智慧。管理者們也必須參與其中，大家共同奮斗，一起思考擺脫困境的方法。要努力成為受人尊敬和愛(ài)慕的上司，無(wú)論下屬是男還是女，都能夠?qū)ξ覀儼l(fā)出的命令言聽(tīng)計(jì)從。應(yīng)該經(jīng)常在生產(chǎn)一線露面，盡量拉近和下屬的距離，免得她們總是以打電話為由來(lái)逃避?？墒侨绻Ｍ嬲龅皆陬I(lǐng)導(dǎo)視察時(shí)下屬都親切地歡迎，就必須認(rèn)真地思考讓他們不假裝打電話的方法。29 成為值得信任的“親人”：在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)主管們發(fā)火，卻可以引發(fā)作業(yè)員們對(duì)自己頂頭上司的同情，這樣一來(lái)，他們的監(jiān)督管理工作也就更容易進(jìn)行了。批評(píng)的一般都是一些無(wú)足

27、輕重的小問(wèn)題，即使很大聲地責(zé)罵，他們也不會(huì)感到難堪。當(dāng)眾批評(píng)，一開(kāi)始誰(shuí)都會(huì)不高興，可是當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力由此增強(qiáng)了之后，自然就會(huì)欣然接受了。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需要的是長(zhǎng)期的患難與共，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)都是直接從事生產(chǎn)的一線作業(yè)員，要想讓他們賣(mài)命地工作，沒(méi)有值得信賴(lài)的上司不行。假如他們的頂頭上司是組長(zhǎng)，那么組長(zhǎng)就不應(yīng)該經(jīng)常更換，如果需要將組長(zhǎng)提升為科長(zhǎng)，也應(yīng)該讓其繼續(xù)負(fù)責(zé)原來(lái)的生產(chǎn)線，給其更廣的權(quán)力范圍，這樣才會(huì)取得作業(yè)員們的信任。如果頂頭上司每個(gè)一兩年就更換一次，作業(yè)員們就會(huì)覺(jué)得沒(méi)有人值得信賴(lài)，沒(méi)有人給他們撐腰。身為上司也一樣，如果經(jīng)常更換職位，也會(huì)失去下屬的信任。管理者們到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查的時(shí)候，一般會(huì)提一些意

28、見(jiàn)，這樣作業(yè)員們才會(huì)覺(jué)得管理者們了解生產(chǎn)，為他們著想，他們就會(huì)期待管理者們下次的到來(lái)。有了這種期待，之后他們就會(huì)主動(dòng)要求管理者們提意見(jiàn)，并按照管理者們的意見(jiàn)努力工作。若是檢查工作的時(shí)候一言不發(fā)，作業(yè)員們就會(huì)覺(jué)得這個(gè)管理者什么也不懂，來(lái)了也沒(méi)關(guān)系，他們就不可能十分努力地為你工作。作業(yè)員們一般都站著工作，不要看到他們坐下休息一會(huì)兒就打發(fā)牢騷，只要不妨礙工作，反而應(yīng)該勸他們做下來(lái)操作。這樣他們的心情會(huì)更加愉快，而且會(huì)到處宣傳自己的上司有多么好，多么體諒大家。30 5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)/教養(yǎng)）：教養(yǎng)必須從身邊的小事做起。教養(yǎng)就是需要上司或者長(zhǎng)輩們對(duì)錯(cuò)誤的地方加以批評(píng)，如果大家都視而不見(jiàn)或

29、是緘口不言，那么根本就達(dá)不到效果。31 改善應(yīng)該按順序進(jìn)行：所為作業(yè)改善，就是能夠讓現(xiàn)有的設(shè)備更好地發(fā)揮作用。在改善的過(guò)程中，首先需要考慮的不是購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，而是最佳的工作方法。應(yīng)該找出讓現(xiàn)有設(shè)備更有效運(yùn)作的方法。在引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備之后，如果只是想著這下可方便了，機(jī)器人設(shè)備可以代替我們的工作了，自然不可能最有效率地加以利用。正確的做法應(yīng)該是，先了解目前機(jī)器的利用程度，然后再去考慮有沒(méi)有讓舊機(jī)器更好地發(fā)揮作用的方法。其實(shí)，越是先進(jìn)的機(jī)器，操作往往越復(fù)雜。改善其實(shí)有很多種形式，包括作業(yè)設(shè)備、設(shè)備改善、工序改善，等等。首先要進(jìn)行的是作業(yè)改善，之后才依次為設(shè)備改善、工序改善，改善應(yīng)該有先后順序。首先要改善作

30、業(yè)方式，如果稍微改動(dòng)一下工作方法就可以效率更高，這是最理想的結(jié)果。在確定沒(méi)有進(jìn)一步改進(jìn)的地方之后，才可以開(kāi)始考慮是不是需要更換機(jī)器。有些新設(shè)立的工廠喜歡招募新人，因?yàn)楣S里使用的全部是新機(jī)器，所以即使是外行人很快熟悉，不過(guò)，他們卻只能被機(jī)器牽著走。必須要具有通過(guò)各種努力讓現(xiàn)有機(jī)器性能更好的決心，如果只有在廠商的指導(dǎo)下照著說(shuō)明書(shū)學(xué)會(huì)了操作方法，那還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。最后是工序改善，即可以通過(guò)調(diào)整各項(xiàng)工序之間的順序來(lái)提高整體的工作效率。一般來(lái)說(shuō)，工序都會(huì)分成幾個(gè)階段，比如第一階段該做什么，第二階段該做什么，這些都需要提前確定安排好，一般都把檢驗(yàn)工作放在最后進(jìn)行，但是提前發(fā)現(xiàn)并剔除不良品，總比讓它們一直往下

31、走要好很多。品質(zhì)融于生產(chǎn)過(guò)程中，如果能在必要的地方做好檢驗(yàn)工作，那么就不必等到工程的最后才發(fā)現(xiàn)不良品，或者說(shuō)到工序的最后階段只需要重點(diǎn)檢查某些部分即可。如果作業(yè)員們可以邊生產(chǎn)邊檢驗(yàn)，那當(dāng)然是最理想的。工序改善并不是等待技術(shù)人員的命令，盲目地跟著執(zhí)行，這樣就失去了作業(yè)改善的意義。在作業(yè)改善的同時(shí)，也應(yīng)該隨時(shí)想著調(diào)整工序會(huì)不會(huì)更好，或是能否在進(jìn)行某道工序的時(shí)候順便進(jìn)行其他工序等等?！岸鄼C(jī)作業(yè)”，即一個(gè)作業(yè)員負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器，這也是豐田生產(chǎn)方式中的一個(gè)基本理念。究竟是機(jī)器在工作，還是作業(yè)員在工作，這點(diǎn)必須明確地區(qū)分開(kāi)。人有人的工作，機(jī)器有機(jī)器的工作，必須首先將二者明確地區(qū)分清楚。“多臺(tái)持有”，是指加工時(shí)

32、把同類(lèi)或類(lèi)似的機(jī)器設(shè)備或工序來(lái)進(jìn)行布局，讓作業(yè)員能同時(shí)進(jìn)行復(fù)數(shù)作業(yè)。32 可動(dòng)率與稼動(dòng)率：所謂可動(dòng)率，正如其字面上的含義，即機(jī)器可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的比率。所謂稼動(dòng)率，就是在沒(méi)有工作的時(shí)候不要讓機(jī)器空轉(zhuǎn)，因?yàn)闆](méi)有一點(diǎn)效率。在談到可動(dòng)率時(shí)，還應(yīng)該考慮的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是“保養(yǎng)”。養(yǎng)護(hù)機(jī)器，保證沒(méi)有故障，這樣才能夠讓其在需要的時(shí)候可以隨時(shí)開(kāi)動(dòng)。應(yīng)該盡量縮短換模時(shí)間，這樣就提高了機(jī)器的可動(dòng)率。應(yīng)該在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)正常時(shí)就做好維修保養(yǎng)，免得關(guān)鍵時(shí)刻派不上用場(chǎng)。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)期確實(shí)如此，與其讓舊機(jī)器慢吞吞地工作，還不如將它們報(bào)廢，引進(jìn)最先進(jìn)的機(jī)型。最好的方法還是努力降低成本，提高生產(chǎn)率以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)既定的需求

33、數(shù)量，努力地追求最低成本才是企業(yè)的生存之道。將原有的機(jī)器改造，讓它們達(dá)到與尖端機(jī)器同樣的工作效率，這樣才可以保證不會(huì)被擠出行業(yè)?，F(xiàn)在企業(yè)隨著自動(dòng)化的發(fā)展，間接生產(chǎn)部分已經(jīng)超出了直接生產(chǎn)部分。因此，如果只依靠極少數(shù)作業(yè)員提高的10%的生產(chǎn)率，一并去提高那些沒(méi)有直接參與生產(chǎn)的人的工資，是非常不科學(xué)的做法。工資調(diào)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)對(duì)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)程度來(lái)確定，這樣一來(lái)，無(wú)論作業(yè)員還是間接部門(mén)的職員都不會(huì)感到不合理。33 生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)的差異：制造技術(shù)是關(guān)于制造方法的技術(shù)，而生產(chǎn)技術(shù)則是關(guān)于怎樣去實(shí)現(xiàn)制造技術(shù)。如何使用剪刀裁剪布料，這是制造技術(shù)。什么樣的材料使用什么剪刀，這是生產(chǎn)技術(shù)。針對(duì)不同生產(chǎn)對(duì)象的材

34、料使用不同的工具，這是生產(chǎn)技術(shù)的研究范圍。當(dāng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，生產(chǎn)技術(shù)工程師們應(yīng)該負(fù)責(zé)的是選用何種材料，使用何種設(shè)備，怎樣設(shè)計(jì)工序，僅此而已。至于接下來(lái)的工序改善、設(shè)備改善，就應(yīng)該由制造技術(shù)工程師們來(lái)研究推進(jìn)。34 成本計(jì)算的陷阱：管理者們?cè)谧龀鰶Q策之前，經(jīng)常會(huì)進(jìn)行所謂的成本核算。雖然成本核算本身不會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，可是，核算的結(jié)果卻可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者們做出錯(cuò)誤的決定。還有一種情況下就是設(shè)備投資的結(jié)果無(wú)法預(yù)測(cè)，必須等到最后才能知道，這時(shí)也往往會(huì)使用成本核算的方法，引入折舊率的概念。在獲利的公司或者規(guī)模很大的公司里，他們的生產(chǎn)技術(shù)人員常會(huì)說(shuō)某些機(jī)器已經(jīng)過(guò)了折舊期，既然破舊老化，倒不如購(gòu)買(mǎi)新的機(jī)器更能提高效率，

35、而且還會(huì)產(chǎn)生用了內(nèi)部保留的資金來(lái)購(gòu)買(mǎi)的錯(cuò)覺(jué)。內(nèi)部保留的真正含義應(yīng)該是從今開(kāi)始這臺(tái)機(jī)器可以免費(fèi)使用，要理解折舊期已過(guò)，現(xiàn)在是穩(wěn)賺不賠的道理。既然折舊期已經(jīng)過(guò)了，就表示不需要再計(jì)入成本，因此如果繼續(xù)投入生產(chǎn)，必然會(huì)利潤(rùn)更高。一般的設(shè)備都不是專(zhuān)用機(jī)，而是所謂的多用型專(zhuān)用機(jī)或者多用型自動(dòng)機(jī)，即使產(chǎn)品的模型改變了，將機(jī)器稍做改動(dòng)仍可以繼續(xù)使用。因此，一般的機(jī)器只要過(guò)了折舊期，就會(huì)立即變成保證盈利的工具。在汽車(chē)行業(yè)里，還有車(chē)體生產(chǎn)廠家設(shè)備投資費(fèi)的一半以上都用在了模具制作上，這方面的資金甚至達(dá)到了60%。35 “豆沙餡餅”方式：在冷沖模具制作的過(guò)程中也應(yīng)該引入外殼的概念，把中間掏空，就想等著加入豆沙餡一樣等

36、待不同的模具，這樣一定會(huì)將生產(chǎn)效率提高許多，事實(shí)上，已經(jīng)有很多公司開(kāi)始這么做了。如果能夠?qū)⑼鈿し譃榇?、中、小三種，并且事先將它們的中間部分掏空，再根據(jù)不同的產(chǎn)品加工指示隨時(shí)加入不同的模具芯，那么成本就可以大大降低。在制作新的模具時(shí)，總是會(huì)感覺(jué)到時(shí)間很緊。其實(shí)完全可以事先將外殼做好，等到有訂單的時(shí)候，只制作中間部分就可以了，像加入豆沙餡一樣，不過(guò)，即使只制作中間部分，也需要很長(zhǎng)時(shí)間。讓模具外殼具有多用性，只是中間部分專(zhuān)用并且可以調(diào)換，這樣一來(lái)在模具方面的設(shè)備投資就可以大大降低，而且時(shí)間也可以縮短很多。如果將模具的外殼做得再大一些，那么，在零件的規(guī)格變大時(shí)仍然可以使用。人、物資、資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三

37、大要素，如果企業(yè)無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值，也就無(wú)法承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)為了創(chuàng)造價(jià)值、獲得利潤(rùn)，首先可以通過(guò)銷(xiāo)售商品，即通過(guò)銷(xiāo)售來(lái)盈利；另外，還可以通過(guò)有效的資金使用方式，這也能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益；此外再有一種方法就是降低成本。應(yīng)該在平時(shí)就注意降低生產(chǎn)成本的方法，這是技術(shù)工程師以及現(xiàn)場(chǎng)所有人的最重要的任務(wù)。批命減少庫(kù)存、降低成本，是為了讓資金周轉(zhuǎn)更加輕松。如果經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，就能夠增加公司的利潤(rùn)；但是，如果財(cái)務(wù)狀況到了必須向銀行貸款并且需要支付利息的地步，股東的利益就必定會(huì)受到損失了。因此，如果將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)指揮調(diào)度好，完全可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的減少，并且可以把富余的資金入庫(kù)，這一加一減之間的差異，可能會(huì)使公司的利潤(rùn)翻倍。然而，只要提到降低成本，大家就會(huì)覺(jué)得這是財(cái)務(wù)人員的責(zé)任，其實(shí)不然，財(cái)務(wù)人員根本無(wú)法促使成本降低，這只能通過(guò)集體的努力去實(shí)現(xiàn)。36 降低成本唯有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)：如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)提出需要100名作業(yè)員，只雇傭10名就好了，這樣一來(lái)，他們就會(huì)想方設(shè)法來(lái)應(yīng)對(duì)工作任務(wù)，雖然之后可能會(huì)有人哭喪著臉過(guò)來(lái)說(shuō)，人手真的不夠用，但是他們卻已經(jīng)完成了工作，而且至少又在人員方面減少了90%的成本。財(cái)務(wù)人員可