非營(yíng)利組織的人力資源管理

1、第七章、非營(yíng)利組織的人力資源管理本章我們來(lái)學(xué)習(xí)非營(yíng)利組織的人力資源管理。人力資源管理是非營(yíng)利組織內(nèi)部管理的基本職能之一。非營(yíng)利組織的人力資源包括有酬員工和志愿者兩大類，人力資源管理理應(yīng)涵蓋這兩類人員。鑒于志愿者管理的重要性，本書第8章將單獨(dú)論述。因此，本章所討論的人力資源管理主要是以有酬員工為對(duì)象，介紹有關(guān)的人力資源管理的基本內(nèi)容。人力資源管理的對(duì)象是人。人是非營(yíng)利組織最寶貴的資源，對(duì)人的管理是一切管理的核心。著名管理大師彼得·杜拉克稱：“管理的真諦在于它是一門關(guān)于人的學(xué)問”，而人力資源管理就是這門學(xué)問的引論。非營(yíng)利組織的人力資源管理要比企業(yè)的人力資源管理做起來(lái)更困難。因?yàn)榉菭I(yíng)利組織

2、的員工不僅是為了生計(jì)而工作，更是為了一種理想而來(lái)。這是非營(yíng)利組織人力資源管理最大的優(yōu)點(diǎn)，但也造成了組織的任務(wù)格外沉重：既要激勵(lì)大家的工作熱情，又要賦予工作以特殊的意義(Drucker，1990)。本章從上述觀念出發(fā)，緊扣非營(yíng)利組織的特性，闡述非營(yíng)利組織人力資源管理的基本知識(shí)。全章分為八節(jié)：第1節(jié)從人力資源管理及其歷史演變來(lái)介紹非營(yíng)利組織人力資源管理的特點(diǎn)；第2節(jié)說明非營(yíng)利組織的人力資源配置及其主要角色；第3節(jié)介紹非營(yíng)利組織的員工錄用；第4節(jié)闡述作為非營(yíng)利組織人力資源管理重要環(huán)節(jié)之一的績(jī)效評(píng)估；第5節(jié)討論授權(quán)；第6節(jié)說明非營(yíng)利組織的員工報(bào)酬和激勵(lì)機(jī)制；第7節(jié)介紹培訓(xùn)和管理人員開發(fā)；第8節(jié)簡(jiǎn)述非營(yíng)

3、利組織的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。本章要點(diǎn)非營(yíng)利組織和企業(yè)一樣，其人力資源管理的核心內(nèi)容包括招人、用人和留人，但非營(yíng)利組織具有較高的理想性，強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理實(shí)現(xiàn)組織的宗旨。非營(yíng)利組織的人力資源管理面對(duì)的是三個(gè)層面：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。管理者的主要職能包括計(jì)劃、組織、識(shí)人善用、引導(dǎo)和控制五個(gè)方面。非營(yíng)利組織員工錄用包括四個(gè)主要環(huán)節(jié)：人力資源規(guī)劃，工作分析，招聘，錄用?？?jī)效評(píng)估是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)估是對(duì)員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)作出評(píng)價(jià)的過程。通過績(jī)效評(píng)估，能夠起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的作用，激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)組織的發(fā)展。授權(quán)是非營(yíng)利組織人力資源管理中非常重要的一種機(jī)制；一

4、個(gè)好的管理者要懂得授權(quán)。非營(yíng)利組織同樣需要向其員工支付報(bào)酬，這和企業(yè)的薪酬概念大致相同，包括工資、福利和其他。除報(bào)酬外，非營(yíng)利組織有特色的激勵(lì)因素在于非金錢、非物質(zhì)的東西。培訓(xùn)是非營(yíng)利組織適應(yīng)環(huán)境變化、提升員工素質(zhì)、開展能力建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，非營(yíng)利組織對(duì)員工的培訓(xùn)主要有兩個(gè)目的：一是向員工傳授技能，二是強(qiáng)化組織宗旨并塑造組織文化。非營(yíng)利組織應(yīng)該幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，并對(duì)認(rèn)同其組織宗旨的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行管理。7.1 人力資源管理和非營(yíng)利組織所謂人力資源，籠統(tǒng)地說，指的是能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的、具有智力和體力勞動(dòng)能力的人的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。非營(yíng)利組織的人力資源管理，指的是這樣一

5、個(gè)過程：為了實(shí)現(xiàn)組織的宗旨，利用現(xiàn)代人力資源管理理論，不斷獲得人力資源，并對(duì)所獲得的人力資源進(jìn)行整合、調(diào)控及開發(fā)，給予各種形式的報(bào)酬，從而有效地加以開發(fā)利用并使之可持續(xù)發(fā)展的過程。從根本上來(lái)說，人力資源管理是實(shí)現(xiàn)組織宗旨的一種手段，所以也可以說人力資源管理就是利用人力資源實(shí)現(xiàn)組織宗旨的過程。人力資源管理源于英國(guó)的勞動(dòng)管理，并經(jīng)由美國(guó)的勞動(dòng)人事管理演變而來(lái)。20世紀(jì)80年代初，人本主義管理凸顯，人力資源管理應(yīng)運(yùn)而生。人力資源管理和早期的人事管理有很大的區(qū)別，人事管理一般限于事務(wù)性的工作，不涉及組織的決策，地位較低，而人力資源管理更具戰(zhàn)略性、未來(lái)性和整體性。人力資源管理從簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作轉(zhuǎn)為為實(shí)現(xiàn)

6、組織的宗旨而建立一個(gè)人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，人力資源主管出現(xiàn)在組織的高層領(lǐng)導(dǎo)中，參與組織的戰(zhàn)略決策?，F(xiàn)代人力資源管理和開發(fā)，突出“人”的核心地位，強(qiáng)調(diào)以刺激、激勵(lì)和引導(dǎo)人的行為為主要任務(wù)，促使組織的人力資源發(fā)揮最大的效能。其內(nèi)涵涉及組織開展活動(dòng)和組織自身發(fā)展中的招人(人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘和選拔錄用)、用人(培訓(xùn)、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃)、留人(組織宗旨、文化、激勵(lì)、適當(dāng)?shù)男匠?等重要的方面。在過去，人力資源管理一向在企業(yè)中使用，非營(yíng)利組織很少談及。在非營(yíng)利組織中，更多談到的是志愿、奉獻(xiàn)、愛心、公益等概念，許多組織認(rèn)為志愿的成分大于雇用，不愿意采用以雇用為基礎(chǔ)的人力資源管理。但

7、是組織管理嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，使非營(yíng)利組織不得不向企業(yè)學(xué)習(xí)，重視如何管人的技術(shù)。因?yàn)榉菭I(yíng)利組織的管理者同樣不愿意看到如下現(xiàn)象：(1)吸收一個(gè)不合適的人來(lái)從事工作，出現(xiàn)高的流動(dòng)率；(2)屬下員工工作不盡力；(3)在無(wú)效的面談上浪費(fèi)大量的時(shí)間；(4)屬下員工感覺到自己得到的報(bào)酬和組織中的其他人相比不公平或不公正；(5)由于缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)而使組織效率受損，等等。而人力資源管理能夠有效地解決這些問題。非營(yíng)利組織的人力資源管理同樣是招人、用人和留人，這些是和企業(yè)人力資源管理相同的地方，可以向企業(yè)借鑒。但是，非營(yíng)利組織具有較高的理想性，其員工帶著他們的價(jià)值觀和理念進(jìn)入組織，對(duì)組織和主管有著比對(duì)企業(yè)更高的期待，這

8、使非營(yíng)利組織的人力資源管理顯得更為復(fù)雜。管理得好，可使員工在組織的宗旨下團(tuán)結(jié)在一起，產(chǎn)生強(qiáng)大的向心力；管理不好，則組織只會(huì)成為滿足少數(shù)個(gè)人愿望的工具，對(duì)組織幫助不大，相反會(huì)分散資源不利于發(fā)展。非營(yíng)利組織人力資源管理的目標(biāo)是：吸引、招募合適的潛在員工；激勵(lì)員工；留住所需的員工；提高組織效率，改進(jìn)工作質(zhì)量；幫助員工在組織內(nèi)發(fā)展。特別需要強(qiáng)調(diào)的是：以人為本的人力資源管理要求把人視為核心資源，非營(yíng)利組織必須把幫助員工在組織內(nèi)的發(fā)展作為人力資源管理的重要目標(biāo)，以激勵(lì)其發(fā)揮潛能。人力資源管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)在于為組織的生存、可持續(xù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)力和較強(qiáng)的適應(yīng)性提供充足的人力資源。7.2 非營(yíng)利組織的人力資源配置及角

9、色任何一個(gè)組織都需要根據(jù)自身的資源狀況和工作的需要，來(lái)決定用什么人、用多少人和怎么用人。用人的決策可以說是一個(gè)組織最終的控制。工作人員的素質(zhì)、表現(xiàn)及其積極性的發(fā)揮，決定了一個(gè)組織的績(jī)效和能力。所以有人說，有什么樣的人就有什么樣的組織(蕭新煌，2000，p.208)。在非營(yíng)利組織中，有理事、專職員工和志愿者三種基本人員，他們各司其職、各盡其能，分別扮演不同的角色，發(fā)揮不同的作用。只有這樣，一個(gè)非營(yíng)利組織才能有效運(yùn)作。一般來(lái)說，理事會(huì)成員并不拿報(bào)酬，具有志愿性，也可歸為志愿者。按照非營(yíng)利組織人力資源的配置格局和角色特點(diǎn)，一個(gè)組織大體可以分為三個(gè)基本層次：一為領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)決策和指導(dǎo)；二為管理層，負(fù)責(zé)

10、配置和組織資源；三為執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實(shí)和完成工作。其中領(lǐng)導(dǎo)層和管理層是非營(yíng)利組織人力資源配置的核心。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)層的功能和作用，在本書的第4章“領(lǐng)導(dǎo)決策”中已經(jīng)作了詳細(xì)的介紹。這里主要談?wù)劰芾碚叩慕巧ㄎ?。非營(yíng)利組織在人事結(jié)構(gòu)上較之政府與企業(yè)趨于扁平化、網(wǎng)絡(luò)式。一個(gè)組織的管理層通常包含了三種角色：秘書長(zhǎng)、部門主管、項(xiàng)目主管。管理層的主要職能包括五個(gè)方面：1.計(jì)劃(Planning)。按照組織宗旨和目標(biāo)提出并貫徹具體的行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2.組織(organizing)。有效配置資源，合理分工負(fù)責(zé)，劃定成員的責(zé)權(quán)并進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)。3.識(shí)人善用(staffing)。選擇好員工，以適定崗，以崗劃線，以線授

11、權(quán)。4.引導(dǎo)(direction)。對(duì)部下的工作進(jìn)行有效地領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)等。通過引導(dǎo)，使每天的工作和計(jì)劃協(xié)調(diào)一致。5.控制(controlling)。評(píng)估工作績(jī)效和成果，實(shí)行有效獎(jiǎng)罰，激發(fā)員工的積極性。非營(yíng)利組織的人力資源管理主要針對(duì)有酬員工和志愿者展開。雖然本章只討論有酬員工的人力資源管理，但是這并不是說志愿者管理獨(dú)立于非營(yíng)利組織的人力資源管理，志愿者管理也是人力資源管理的一部分，只不過考慮到對(duì)有酬員工的人力資源管理和企業(yè)比較接近，而志愿者管理則更具特色，分開來(lái)討論更容易闡述清楚。事實(shí)上，在實(shí)際的非營(yíng)利組織的人力資源管理中，常常并不設(shè)立專門的志愿者管理部門，而是統(tǒng)一地將這部分職能歸屬

12、于人力資源管理部門。7.3 員工錄用非營(yíng)利組織的人力資源管理始于員工的錄用。它包括四個(gè)主要環(huán)節(jié)：人力資源規(guī)劃，工作分析，招聘，錄用。 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是錄用員工的基礎(chǔ)，只有明確了人力資源規(guī)劃，才可能對(duì)所需的工作崗位進(jìn)行工作分析，進(jìn)而找到合適的員工。人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的宗旨和近期的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測(cè)組織在未來(lái)環(huán)境變化中人力資源供給與需求的狀況，制定必要的獲取、利用、保持和開發(fā)人力資源的策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益得到保證。人力資源規(guī)劃不是可有可無(wú)的，人力資源規(guī)劃對(duì)于組織的健康發(fā)展極為必要。這是因?yàn)椋?.非營(yíng)利組織中的職位空缺是經(jīng)常的現(xiàn)象，

13、需要對(duì)人員的補(bǔ)充作出規(guī)劃；2.流動(dòng)率的存在，需要經(jīng)常錄用新人；3.非營(yíng)利組織的活動(dòng)往往以項(xiàng)目的形式開展，臨時(shí)性很強(qiáng)，需要提前作出規(guī)劃；4.人力資源規(guī)劃可以減少不確定性。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括總體規(guī)劃和單項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃兩個(gè)方面。總體規(guī)劃是有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算的安排。單項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃包括：人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、升降職計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬計(jì)劃等。一旦人力資源計(jì)劃制定以后，各項(xiàng)工作按照計(jì)劃進(jìn)行。制定人力資源規(guī)劃需要經(jīng)過信息收集、人力資源需求供應(yīng)預(yù)測(cè)、制定單項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃等步驟。信息收集是為進(jìn)一步的規(guī)劃做準(zhǔn)備，包括本領(lǐng)域內(nèi)的人才情況、勞動(dòng)力市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等外部環(huán)

14、境信息，以及本組織發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目活動(dòng)、人力資源現(xiàn)狀、離職率、員工流動(dòng)狀況等內(nèi)部環(huán)境信息。根據(jù)這些信息，就可以作出人力資源需求的短期和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，及人力資源的內(nèi)部供給、外部供給預(yù)測(cè)，使用的方法包括主觀判斷法、工作負(fù)荷法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、多元回歸分析法等等。根據(jù)收集到的信息作出分析和預(yù)測(cè)，制定出具體的人力資源獲取、使用、保持等策略，以指導(dǎo)組織的人力資源管理。最后，在本期員工錄用完畢時(shí)，相關(guān)信息必須反饋給人力資源規(guī)劃部門，研究人力資源規(guī)劃是否精確，實(shí)施的計(jì)劃是不是達(dá)到目標(biāo)，以備下一次制定規(guī)劃時(shí)作出調(diào)整。 工作分析一個(gè)組織在用人時(shí)，首先要考慮的是：要人來(lái)干什么?這就要進(jìn)行工作分析。工作分析是指對(duì)組織中某個(gè)特

15、定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等各種相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對(duì)該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定任職者資格的過程。工作分析是招人的前提，只有明確了組織的需要才能決定錄用什么樣的人。工作分析的具體內(nèi)容包括以下八個(gè)方面：1.哪一個(gè)職位需要人?名稱是什么?2.需要工作多久?在職期限如何?3.工作的重要性如何?4.做什么和如何做?最好列出每一項(xiàng)工作的內(nèi)容、要求、責(zé)任及所花的時(shí)間比率。5.工作開始前需要具備什么樣的教育水平?需要進(jìn)行怎樣的培訓(xùn)?6.說明組織內(nèi)各項(xiàng)主要工作和職位的相互關(guān)系，最好給出簡(jiǎn)明的圖示。7.說明工作在組織內(nèi)部和組織外部需要聯(lián)絡(luò)、接觸的入或組織。8

16、.其他需要擔(dān)負(fù)的輔助性工作。實(shí)際上，工作分析不僅僅在招聘員工時(shí)使用，也應(yīng)用于其他情況。當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，就需要進(jìn)行工作分析：(1)需要招聘新員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)；(2)缺乏明確完善的書面職位說明，對(duì)崗位的職責(zé)和要求不清楚；(3)雖然有書面的崗位說明，但與實(shí)際工作的情況不符，很難按照它去實(shí)施；(4)經(jīng)常發(fā)生推矮扯皮、職責(zé)不清或決策困難等現(xiàn)象；(5)剛剛經(jīng)過了組織機(jī)構(gòu)和工作流程的調(diào)整；(6)當(dāng)需要對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)；(7)當(dāng)需要建立薪酬體系時(shí)，發(fā)現(xiàn)無(wú)法將各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)。工作分析首先需要收集信息。信息的來(lái)源包括：書面資料、任職者的報(bào)告(新職位則沒有

17、此項(xiàng))、同事的報(bào)告、直接觀察。收集信息由工作分析的專家或工作任職者、上級(jí)主管來(lái)承擔(dān)。工作分析的方法包括：(1)非結(jié)構(gòu)性方法，如訪談法、觀察法、參與職務(wù)法、利用工作日志等；(2)半結(jié)構(gòu)性方法，如關(guān)鍵事件法；(3)結(jié)構(gòu)性方法，如任務(wù)調(diào)查表、功能性工作分析、工作分析問卷(PAQ)等。工作分析最后形成工作描述和工作規(guī)范兩個(gè)文件，具體說明工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，工作內(nèi)容與特征，工作職責(zé)與權(quán)力，工作目的與結(jié)果，工作標(biāo)準(zhǔn)與要求，工作時(shí)間與地點(diǎn)，工作崗位與條件，工作流程與規(guī)范，以及任職者所需的條件等等。 招聘招聘是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略過程，通過招聘，組織將那些符合本組織宗旨和文化，并能在本組織中施展才華從而獲

18、得成功的人們吸引進(jìn)來(lái)。招聘同時(shí)也是一個(gè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過招的過程，可以借機(jī)宣傳組織，擴(kuò)大組織的影響力。招聘應(yīng)該堅(jiān)持公開、公平、公正的原則。成功的招聘可以減少離職率，為組織輸入新生力量，支持非營(yíng)利組織活動(dòng)的展開。影響招聘的因素包括內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面。內(nèi)部因素包括：待聘崗位的性質(zhì)、組織宗旨和文化等；外部因素包括：法律法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、人才供應(yīng)情況等。招聘的一般原則有二：一是要找最合適的人，而不是最好的人；二是要明確到底需要什么樣的人?應(yīng)該具備什么資格與技術(shù)?招聘應(yīng)是一個(gè)有序的過程。招聘的一般程序，在上述工作分析的基礎(chǔ)上，包括以下七個(gè)步驟：1.報(bào)名。通過適當(dāng)?shù)那?電話、網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)面等)，讓符合條

19、件的人前來(lái)報(bào)名。2.答復(fù)。與所有的報(bào)名者保持聯(lián)系，就報(bào)名結(jié)果及時(shí)答復(fù)對(duì)方，以免有損組織形象。3.審查。經(jīng)過事前審查，挑選較合適的人選。4.考試。按照實(shí)際需求的不同，選擇不同的方式、內(nèi)容進(jìn)行考試，一般為書面考試。5.面試。注意“交流”、“對(duì)話”和“傾聽看法”，有效的面試包括如下環(huán)節(jié)：(1)計(jì)劃安排：對(duì)面試的目的、方式、時(shí)間、場(chǎng)所、人員及程序等，都要事先作出有計(jì)劃的安排。(2)聯(lián)系溝通：事先與面試者建立定的聯(lián)系，有利于面試的順利進(jìn)行。(3)提出問題：可以結(jié)構(gòu)式或非結(jié)構(gòu)式兩種方式提出問題，但問題要簡(jiǎn)捷、明確；盡量避免集中于一個(gè)人提問。(4)結(jié)束面試：直接告訴對(duì)方時(shí)間已到、結(jié)束面試。不要給承諾，告訴對(duì)

20、方面試后的下一個(gè)步驟。每次面試后應(yīng)立即給予評(píng)分。(5)復(fù)試：復(fù)試是針對(duì)通過第一次面試的人所采取的復(fù)審，一般進(jìn)入復(fù)試即為選用對(duì)象。6.考察?？赏ㄟ^正面或側(cè)面，或經(jīng)由候選人推薦介紹，或從候選人周圍獲取信息，考察了解候選人有關(guān)情況，通常采取書面、電話、訪談等方式，借以作出全面的判斷。7.通知。對(duì)錄取者和未被錄取者，都要發(fā)出正式的通知。對(duì)錄取者，要告知其報(bào)到的時(shí)間和要求；對(duì)未被錄取者，要明確通知其未被錄取。需要強(qiáng)調(diào)的是，不要陷入這樣一個(gè)誤區(qū)：招聘是錄用新人，應(yīng)該從組織外部招聘。實(shí)際上，招聘的渠道包括組織外部和組織內(nèi)部，而且往往在組織內(nèi)部能找到更為合適的人選。在組織內(nèi)部招聘，具有如下優(yōu)點(diǎn)：(1)員工有被

21、承認(rèn)感，能提高其積極性和績(jī)效；(2)減少離職率；(3)提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，使之能長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮管理問題；(4)對(duì)員工的了解比較深人，減少風(fēng)險(xiǎn)；(5)節(jié)省招聘成本和時(shí)間。所以，盡管存在面窄、易近親繁殖等缺點(diǎn)，內(nèi)部招聘的應(yīng)用還是很廣泛。內(nèi)部招聘主要通過提升、工作調(diào)換、內(nèi)部人員重新聘用的形式進(jìn)行。 錄用一旦接到錄取道知，即被確認(rèn)錄用為該組織的員工。錄用程序一般包括：1.簽訂合同。錄用新員工后的第一件事，是要明確告知員工的權(quán)利與義務(wù)。根據(jù)我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定，組織和員工一旦形成勞動(dòng)關(guān)系，須簽訂勞動(dòng)合同。勞動(dòng)合同應(yīng)以書面形式訂立，并包括以下條款：(1)勞動(dòng)合同期限；(2)工作內(nèi)容；(3)勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件；(4

22、)勞動(dòng)報(bào)酬；(5)勞動(dòng)紀(jì)律；(6)勞動(dòng)合同終止的條件；(7)違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。組織一般都與新員工協(xié)商一定的試用期，以明確雙方的選擇。在試用期間不簽訂正式的勞動(dòng)合同，而代之以合約式的臨時(shí)合同，內(nèi)容可從略。2.上崗培訓(xùn)。對(duì)新加入組織的員工要進(jìn)行上崗培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容、形式、時(shí)間等可根據(jù)組織需要而定，有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容在本章第6節(jié)中還要介紹。這種培訓(xùn)直接關(guān)系到員工上崗后對(duì)工作的適應(yīng)性及其表現(xiàn)、全面的培訓(xùn)是對(duì)員工的一種鼓勵(lì)。3.試用期。員工開始工作的最初一段時(shí)期為試用期，通過實(shí)際工作確認(rèn)彼此是否適合。試用期長(zhǎng)短根據(jù)組織政策有所不同。試用期間員工的基本待遇、權(quán)利與義務(wù)不變。我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定：試用期不得超過半年

23、。4.正式任用。試用期結(jié)束后，要通過一定形式通知員工正式任用，并正式簽訂勞動(dòng)合同。7.4 績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)估是指收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡(jiǎn)單地說，就是對(duì)員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)作出評(píng)價(jià)的過程?？?jī)效評(píng)估是獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬調(diào)整、職務(wù)升遷等激勵(lì)措施的基礎(chǔ)。通過績(jī)效評(píng)估，能夠起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的作用，激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)組織的發(fā)展。通過績(jī)效評(píng)估，還可以確定一個(gè)組織及其成員是否在最有效率的狀態(tài)下開展工作，同時(shí)檢查組織的目標(biāo)是否得到了貫徹執(zhí)行，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)人職不相匹配的情況，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。通常情況

24、下，一個(gè)非營(yíng)利組織的績(jī)效評(píng)估包括三個(gè)層面：?jiǎn)T工的績(jī)效評(píng)估、項(xiàng)目主管和部門主管的績(jī)效評(píng)估、秘書長(zhǎng)和組織運(yùn)作的績(jī)效評(píng)估?？?jī)效評(píng)估的考核者包括：(1)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如員工的績(jī)效評(píng)估由主管來(lái)主持，主管的績(jī)效評(píng)估由秘書長(zhǎng)來(lái)執(zhí)行，而秘書長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)估以及整個(gè)組織運(yùn)作的績(jī)效評(píng)估，則應(yīng)由理事會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)；(2)同級(jí)(同事)；(3)下級(jí)；(4)自我評(píng)估；(5)受益者，即組織提供服務(wù)的消費(fèi)者；(6)專設(shè)的績(jī)效評(píng)估小組等?？?jī)效評(píng)估的內(nèi)容也在不斷發(fā)展。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估包括三個(gè)方面的內(nèi)容：工作態(tài)度(德)，工作能力(能)，工作成效(績(jī))。根據(jù)博爾曼(Boreman)的兩因素論，現(xiàn)代的績(jī)效評(píng)估包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。所謂任務(wù)績(jī)效，就是

25、與被考核人員的職責(zé)、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面加以評(píng)價(jià)，結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)；所謂周邊績(jī)效，就是對(duì)達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對(duì)組織運(yùn)行有影響的支持工作因素，涉及對(duì)工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團(tuán)隊(duì)管理等方面，用典型行為描述來(lái)評(píng)價(jià)。也有學(xué)者提出操作性的績(jī)效評(píng)估，在內(nèi)容上，包括以下五個(gè)方面：(1)明確工作的責(zé)任：工作的責(zé)任是否清楚?任務(wù)是否明確?(2)檢查工作的結(jié)果：一定的時(shí)期內(nèi)做了什么?如何完成的?完成的質(zhì)量如何?(3)衡量工作的績(jī)效：將結(jié)果量化為一定的指標(biāo)，盡可能進(jìn)行定量評(píng)估。(4)提出工作的目標(biāo)：在評(píng)估基礎(chǔ)上提出新的工作目標(biāo)，包括短期和長(zhǎng)期目標(biāo)。(5)制定工

26、作的策略：為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，須采用什么手段和方法?為了有效地開展績(jī)效評(píng)估，應(yīng)注意如下原則：(1)以部門為單位分層分類進(jìn)行考核。把考核對(duì)象分為管理類、技術(shù)類、專業(yè)類、營(yíng)銷類等，是為了使考核層次更為清晰，避免跨類之間難以評(píng)估的尷尬。(2)公開、公正、公平原則。績(jī)效評(píng)估過程必須清晰透明，要公布對(duì)每個(gè)人的考核結(jié)果，讓大家明白。統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)很重要，但評(píng)估之前還需要溝通。(3)民主原則。在考核中充分尊重來(lái)自各方面的意見和反饋，有必要的話，設(shè)立監(jiān)督和申述機(jī)制。(4)績(jī)效評(píng)估不算總賬：要把日常性的評(píng)估和年度評(píng)估結(jié)合起來(lái)。在企業(yè)的人力資源管理中，已經(jīng)發(fā)展了豐富的績(jī)效評(píng)估方法，這些方法可供非營(yíng)利組織的績(jī)效評(píng)估參考使用

27、。這些方法有：(1)評(píng)級(jí)量表法。這是采用最普遍的方法，由考核者根據(jù)量表，對(duì)員工每一個(gè)考核項(xiàng)目的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)和積分，常用五點(diǎn)量表。(2)個(gè)體排序法。(3)配對(duì)比較法，把每一個(gè)員工和其他員工配對(duì)，分別進(jìn)行比較，每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“十”，最后統(tǒng)計(jì)每人得到“十”的個(gè)數(shù)。(4)基準(zhǔn)人物比較法，選出基準(zhǔn)員工作為標(biāo)準(zhǔn)，其他人員與之進(jìn)行比較。(5)關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法。(6)強(qiáng)制分布法。(7)行為錨定等級(jí)評(píng)級(jí)法，等等。需要強(qiáng)調(diào)的是，無(wú)論使用哪種方法，對(duì)組織內(nèi)的所有人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估后，需要再進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談。面談的主要目的在于：(1)對(duì)員工的評(píng)估達(dá)成雙方一致的看法。(2)指出其優(yōu)點(diǎn)所在，點(diǎn)明其有待改進(jìn)

28、的缺點(diǎn)。(3)協(xié)商下一個(gè)考核周期的工作要點(diǎn)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。面談的時(shí)候，需要注意以下原則：(1)建立并維護(hù)彼此的信任；(2)清楚地說明面談的目的；(3)鼓勵(lì)員工說話；(4)傾聽而不要打岔；(5)避免對(duì)立與沖突；(6)集中于績(jī)效而非個(gè)性；(7)集中于未來(lái)而非過去；(8)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重；(9)該結(jié)束時(shí)立即停止；(10)以積極的方式結(jié)束面談。在總體上，績(jī)效評(píng)估應(yīng)該注意如下幾個(gè)方面：(1)以相對(duì)輕松的方式進(jìn)行，避免考試的感覺和壓抑感；(2)客觀地討論部屬的優(yōu)缺點(diǎn)，避免言過其實(shí)；(3)避免把應(yīng)該贊美或批評(píng)的事保留到下次才提出；(4)批評(píng)中肯，同時(shí)提出改進(jìn)意見；(5)慎重填寫考核表，并與相關(guān)經(jīng)理人員溝通；(6)

29、考核的真正目的在于激勵(lì)優(yōu)秀員工。7.5 授權(quán)授權(quán)是非營(yíng)利組織人力資源管理中非常重要的一種機(jī)制。管理意昧著一種責(zé)任，管理者必須對(duì)他部下的成敗負(fù)責(zé)。但是，這并不意味著管理者因負(fù)責(zé)而須包攬一切，事必躬親。一個(gè)好的管理者要懂得授權(quán)。授權(quán)是對(duì)管理者的一種挑戰(zhàn)：你能不能充分信任你的部下，以至于把一件很重要的任務(wù)交給他?授權(quán)將在組織內(nèi)部形成良性的互信和互動(dòng)，有利于組織的治理，同時(shí)促進(jìn)組織的成長(zhǎng)，也帶動(dòng)組織中個(gè)人的成長(zhǎng)。但是授權(quán)對(duì)于許多非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說，是一件易說不易做的事情。有時(shí)候管理者不愿意授權(quán)是因?yàn)楹ε聞e人認(rèn)為他(或她)不夠負(fù)責(zé)，有時(shí)候則是因?yàn)橐恍┢渌脑颍?1)授權(quán)很花時(shí)間，與其教別人做，不如

30、自己動(dòng)手做；(2)在不能確定部下是否有足夠的能力完成任務(wù)的時(shí)候，交給他不放心；(3)授權(quán)需要持續(xù)的溝通才能有效，這一點(diǎn)很難做到；(4)管理者往往掌握著特殊的經(jīng)驗(yàn)、信息、技術(shù)等，完成任務(wù)可能比手下人更容易些。管理學(xué)教授亨利·明茨伯格分析指出：只需要單項(xiàng)專長(zhǎng)的任務(wù)容易授權(quán)，但是，如果任務(wù)需要數(shù)項(xiàng)專長(zhǎng)，或者是需要管理者掌握的特殊資源呢?此時(shí)管理者如同神經(jīng)中樞一樣，掌握了珍貴的資源和發(fā)號(hào)施令的權(quán)力，但是又無(wú)法事必躬親。類似這樣的任務(wù)就需要授權(quán)。管理者往往陷入這樣的困境，他們掌握著所需的知識(shí)，他們可能是完成任務(wù)的最佳人選，或至少最具整體觀。但是，隨著組織的發(fā)展，工作任務(wù)會(huì)不斷增加，如果他們不授

31、權(quán)，他們將會(huì)忙得焦頭爛額，同時(shí)又無(wú)法盡責(zé)。以下是一些關(guān)于授權(quán)的基本原則：1.讓授權(quán)成為績(jī)效評(píng)估的一項(xiàng)內(nèi)容。如果你想培養(yǎng)部下勇挑重?fù)?dān)的精神，就讓新任務(wù)成為績(jī)效評(píng)估的一個(gè)目標(biāo)，讓你的部下去努力。這項(xiàng)措施無(wú)疑對(duì)授權(quán)的實(shí)施是非常有利的。2.不要只授責(zé)任，卻不授權(quán)力。要讓責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)力一同授予你的部下，讓他努力去做，并有權(quán)力執(zhí)行和評(píng)估。這點(diǎn)非常重要。否則，得到授權(quán)的部下將無(wú)法開展工作，最后的成效可想而知。3.要允許出錯(cuò)，寬容公正。錯(cuò)誤在所難免，只是不能一再重復(fù)。對(duì)部下出的錯(cuò)，要寬容公正，并主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)給予部下一定的指導(dǎo)和支持。4.不要允許越權(quán)報(bào)告，也不要越權(quán)承諾。一旦授權(quán)，要充分尊重被授權(quán)人的權(quán)

32、威。不要因?yàn)樽约喝匀幌氡Ａ魶Q策權(quán)，而允許甚至鼓勵(lì)他人越過被授權(quán)人向你報(bào)告，也不要越權(quán)輕易向人作出承諾。5.授權(quán)要掌握員工的個(gè)性差別。員工之間的差別是客觀存在的，管理者必須清楚這些差別。有些員工可能很希望承擔(dān)更多的責(zé)任，有的人則會(huì)因此而很不高興，并盡可能逃避；有些員工可能已經(jīng)準(zhǔn)備好了承擔(dān)責(zé)任，有些則還沒有。授權(quán)的時(shí)候，根據(jù)員工的具體狀況進(jìn)行授權(quán)，忌諱強(qiáng)制措施。俗話說：強(qiáng)扭的瓜不甜。6.授權(quán)時(shí)機(jī)的把握。要在有充足的時(shí)間、精力和事先準(zhǔn)備的時(shí)候授權(quán)；不要在你沒有時(shí)問、顧不過來(lái)的時(shí)候輕率地授權(quán)。同時(shí)，也要估計(jì)授權(quán)給下屬的責(zé)任的大小，對(duì)那些一定完不成的任務(wù)不要授權(quán)。7.謹(jǐn)慎授權(quán)。作為管理者，絕不是什么都能

33、夠授權(quán)的。有些情況下不宜授權(quán)：(1)當(dāng)情況很敏感的時(shí)候；(2)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)很高的時(shí)候；(3)當(dāng)組織的主要骨干都牽涉其中的時(shí)候等。7.6 報(bào)酬與激勵(lì)機(jī)制“報(bào)酬”和企業(yè)的薪酬概念大致相同，包括工資、福利和其他。工資包括基本工資、獎(jiǎng)金和津貼、補(bǔ)貼?；竟べY是根據(jù)勞動(dòng)者所提供的勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)付給勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬，也可以說工資是勞動(dòng)力的價(jià)格；獎(jiǎng)金是對(duì)員工超額勞動(dòng)的報(bào)酬；津貼和補(bǔ)貼則是對(duì)員工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用額外支出的補(bǔ)償，通常把與生產(chǎn)相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼。工資、獎(jiǎng)金、津貼等是直接以貨幣形式支付的報(bào)酬。此外，還有包括各種帶薪假期、

34、各種保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼等在內(nèi)的問接支付的報(bào)酬，稱為福利。對(duì)于非營(yíng)利組織的員工來(lái)說，他們到非營(yíng)利組織工作，往往不僅僅是為了生計(jì)，他們還為了某種希望，為了得到精神上的滿足和享受。因此，對(duì)他們精神上采取一定的激勵(lì)措施也是非常必要和重要的，這也可以算是對(duì)非營(yíng)利組織員工的一種“報(bào)酬”。報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)要求公平性、外部平等性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性等。報(bào)酬管理受到組織的宗旨、文化的影響，由此而確定組織的報(bào)酬管理戰(zhàn)略。根據(jù)報(bào)酬管理戰(zhàn)略，確定組織報(bào)酬的總體水平，即采用高報(bào)酬，中等報(bào)酬，還是低報(bào)酬等。報(bào)酬是組織用以激勵(lì)員工的基本因素。非營(yíng)利組織的專職員工和企業(yè)的職工、政府的公務(wù)員一樣，需要運(yùn)用報(bào)酬機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)

35、其積極性。關(guān)于非營(yíng)利組織的報(bào)酬水平一直是一個(gè)有爭(zhēng)議的問題，國(guó)內(nèi)外不少人主張應(yīng)維持低薪水平，理由是非營(yíng)利組織的經(jīng)費(fèi)主要來(lái)自社會(huì)捐贈(zèng)，其財(cái)政基礎(chǔ)薄弱，同時(shí)人們之所以到非營(yíng)利組織工作，也愿意犧牲部分經(jīng)濟(jì)利益等。但是我們認(rèn)為，作為非營(yíng)利組織，如果要發(fā)展壯大，必須吸引越來(lái)越多的優(yōu)秀人才；如果要較長(zhǎng)時(shí)間地留住精英，必須有較好的報(bào)酬水平。因此我們主張，非營(yíng)利組織需要提倡“以薪養(yǎng)業(yè)”、“以薪養(yǎng)德”。報(bào)酬制度的制定受到外在因素和內(nèi)在因素的影響。(1)外在因素包括：勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系和競(jìng)爭(zhēng)狀況，地區(qū)和行業(yè)特點(diǎn)與慣例，當(dāng)?shù)厣钏?，?guó)家的法令與法規(guī)等；(2)內(nèi)在因素包括：本組織的活動(dòng)性質(zhì)與宗旨、組織的運(yùn)作情況和財(cái)

36、務(wù)狀況、組織的管理哲學(xué)等。制定了報(bào)酬制度，就確定了每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平，每一位員工個(gè)人的具體薪酬水平，以及薪酬的支付和提升形式等。制定工資制度是一個(gè)有序的過程：(1)需要考察其他非營(yíng)利組織的工資及報(bào)酬水平，選取其中相似組織的若干資料，從中整理出每個(gè)職位的最高、最低及平均工資水平，結(jié)合福利待遇，即可作為外部平等性的依據(jù)；(2)研究制定組織的付酬原則和策略。根據(jù)各個(gè)崗位的職務(wù)設(shè)計(jì)和工作分析，作出職務(wù)評(píng)價(jià)(即對(duì)組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值大小進(jìn)行評(píng)估)；(3)制定詳細(xì)的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，包括工資分級(jí)與定薪，工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整等。職務(wù)評(píng)價(jià)是個(gè)復(fù)雜而困難的過程，做好職務(wù)評(píng)價(jià)是制定合理的報(bào)酬體系的

37、關(guān)鍵。所謂職務(wù)評(píng)價(jià)，就是根據(jù)各種工作中所包含的技能要求、努力程度要求、崗位職責(zé)和工作環(huán)境等因素，對(duì)組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值大小進(jìn)行評(píng)估。通過職務(wù)評(píng)估確定工作的相對(duì)價(jià)值，使得不同的職務(wù)之間可以進(jìn)行比較，并作為設(shè)定工資的基礎(chǔ)。職務(wù)評(píng)價(jià)的方法有：1.排序法。依據(jù)“工作復(fù)雜程度”等總體指標(biāo)對(duì)每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值予以排序。2.分類法。將各種工作與事先設(shè)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，根據(jù)職位的相似性進(jìn)行分類，通常每類中再分級(jí)。3.因素比較法。把工作所需的技能、努力、責(zé)任、工作條件等逐一比較，以加權(quán)的方式綜合，這是一種量化的排序法。4.因素計(jì)點(diǎn)法。把多個(gè)報(bào)酬因素分為若干個(gè)等級(jí)，按照工作的實(shí)際情況，對(duì)每個(gè)因素的各種情況

38、進(jìn)行計(jì)點(diǎn)，這是一種復(fù)雜的量化職位評(píng)價(jià)技術(shù)。獎(jiǎng)金并不以職務(wù)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，而是以階段性的員工績(jī)效考核為基礎(chǔ)。獎(jiǎng)金反映的是員工近期的、一時(shí)性的貢獻(xiàn)與績(jī)效。適時(shí)的獎(jiǎng)金激勵(lì)是工資制的有效補(bǔ)充。通過獎(jiǎng)金能肯定員工的努力，維持員工的工作熱情，不斷激發(fā)他們的創(chuàng)造性。福利也是報(bào)酬的重要組成部分，其形式可以是金錢與實(shí)物，也可以是服務(wù)機(jī)會(huì)與特殊權(quán)利。福利不以員工對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值來(lái)評(píng)定，也不以員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。通過福利，滿足的是員工多方面、多層次的需求。經(jīng)常使用的福利類型有：住房福利、交通福利、飲食福利、教育培訓(xùn)福利、醫(yī)療保健福利、離退休福利、帶薪休假、文體旅游、咨詢服務(wù)、其他生活福利等。除了報(bào)酬以外，非營(yíng)利組織

39、有特色的激勵(lì)因素在于非金錢、非物質(zhì)的東西，這種激勵(lì)是非常重要的。赫茨伯格認(rèn)為非營(yíng)利組織中除報(bào)酬之外最重要的五個(gè)激勵(lì)因素是：(1)成就感；(2)成就得到肯定；(3)工作本身；(4)責(zé)任感；(5)個(gè)人的成長(zhǎng)與進(jìn)步的機(jī)會(huì)。他的研究表明：激勵(lì)員工最重要的辦法是改變工作內(nèi)容，讓工作本身變得更具有挑戰(zhàn)性和激發(fā)性。其具體建議是：減少對(duì)員工的控制；增加員工對(duì)工作的責(zé)任；在必要的時(shí)候重組工作，使之更有意義；擴(kuò)大員工的自主范圍，讓他們自己決定如何完成工作；增加工作任務(wù)和工作量；讓每個(gè)人創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)自己的工作內(nèi)容，成為該領(lǐng)域的專家。建設(shè)一個(gè)良好的組織氛圍和文化，也是激勵(lì)機(jī)制中不可或缺的部分。組織內(nèi)部的互信、互動(dòng)、互

40、助和經(jīng)常的溝通，以及民主、透明、公正的管理政策，是激發(fā)員工士氣、形成團(tuán)隊(duì)精神的重要條件，只有在此基礎(chǔ)上才能實(shí)行有效的人力資源管理。7.7 培訓(xùn)與管理人員開發(fā)培訓(xùn)是非營(yíng)利組織適應(yīng)環(huán)境變化、提升員工素質(zhì)、開展能力建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的核心內(nèi)容之一。所謂培訓(xùn)，是指給員工傳授其完成本職工作所必需的知識(shí)、技能、能力和態(tài)度的過程。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的主要目的有兩個(gè)：一是向員工傳授技能，二是強(qiáng)化組織宗旨并塑造組織文化?！芭嘤?xùn)”與“管理人員開發(fā)”使用的技術(shù)和步驟大致相同，但前者重在提供員工完成當(dāng)前工作所必需的知識(shí)技能等，而后者重在為適應(yīng)未來(lái)工作對(duì)員工提出更高的要求而進(jìn)行的一項(xiàng)人力資源投資活動(dòng)。兩者盡管

41、有上述差別，但是在基本步驟和形式等方面大體相同，下面主要以培訓(xùn)為例詳細(xì)說明。 培訓(xùn)的步驟培訓(xùn)通常包括四個(gè)基本步驟：1.培訓(xùn)需求評(píng)估。培訓(xùn)的第一個(gè)步驟是進(jìn)行培訓(xùn)需求的評(píng)估。培訓(xùn)需求評(píng)估有多種方法可以選擇：(1)循環(huán)評(píng)估模型是對(duì)員工培訓(xùn)需求提供一個(gè)連續(xù)的反饋信息流，以用來(lái)滿足周而復(fù)始地評(píng)估員工的培訓(xùn)需求；(2)任務(wù)績(jī)效評(píng)估模型是根據(jù)新員工即將承擔(dān)的工作任務(wù)、對(duì)員工的要求來(lái)判斷員工的培訓(xùn)需求(利用工作說明和工作規(guī)范)，根據(jù)現(xiàn)有員工的實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效水平之間的差異來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)需求評(píng)估；(3)前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型是根據(jù)預(yù)期的工作技能，對(duì)那些技能不夠充分的員工進(jìn)行培訓(xùn)。此外，還有諸如與候選培訓(xùn)對(duì)象面談、

42、員工行為觀察、問卷調(diào)查、技能測(cè)試、過去項(xiàng)目評(píng)估、態(tài)度調(diào)查、顧問委員會(huì)等方法可以選用。培訓(xùn)需求評(píng)估為設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)、制定培訓(xùn)方案提供了明確的方向。2.設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)及計(jì)劃。培訓(xùn)的第二個(gè)步驟是設(shè)定培訓(xùn)的目標(biāo)及計(jì)劃。培訓(xùn)的目標(biāo)應(yīng)著眼于提高技能、傳授知識(shí)和強(qiáng)化宗旨上。在培訓(xùn)需求評(píng)估的基礎(chǔ)上，擬訂培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃包括長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃、年度培訓(xùn)計(jì)劃和單位培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃中要確定所要采取的培訓(xùn)手段和方法，每個(gè)組織可以結(jié)合自身的條件選用多種不同的方法，如講授、演示、研討、視聽技術(shù)、角色扮演(親身實(shí)踐)、案例分析、遠(yuǎn)距離培訓(xùn)、程序化教學(xué)等等。3.開展培訓(xùn)。培訓(xùn)的第三個(gè)步驟是開展培訓(xùn)。培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施通常有兩種方式：脫

43、產(chǎn)培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)有利于把新的知識(shí)和理念帶入組織，效果也比較好，但是需要員工放下工作，代價(jià)比較大，成本比較高，一般適用于較為長(zhǎng)期的組織外學(xué)習(xí)，如定點(diǎn)集訓(xùn)、委托代培等；在職培訓(xùn)通常就在組織內(nèi)部進(jìn)行，雖然效果不及脫產(chǎn)培訓(xùn)明顯，但代價(jià)和成本都比較低，主要采用的形式，如接受有經(jīng)驗(yàn)的員工或上司的訓(xùn)練、助理制、工作輪換等。4.對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。培訓(xùn)的第四個(gè)步驟是對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)培訓(xùn)的評(píng)價(jià)可以督促培訓(xùn)質(zhì)量的提高。對(duì)培訓(xùn)的評(píng)價(jià)指的是對(duì)在培訓(xùn)中受訓(xùn)者所獲得的知識(shí)、技能、態(tài)度等應(yīng)用于工作的程度的評(píng)估，即對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估。具體來(lái)說，所要評(píng)價(jià)的問題包括：?jiǎn)T工的工作行為是否發(fā)生改變?這些變化是否是培訓(xùn)引起的?這

44、些變化是否有助于組織宗旨的實(shí)現(xiàn)?下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否會(huì)發(fā)生相同的變化? 培訓(xùn)的形式非營(yíng)利組織的培訓(xùn)大體分為四種形式：新員工的上崗培訓(xùn)，在職員工的組織內(nèi)培訓(xùn)和外派培訓(xùn)，員工終身教育。1.新員工上崗培訓(xùn)。上崗培訓(xùn)是指為使新員工熟悉組織、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)人角色，進(jìn)而掌握基本知識(shí)和要領(lǐng)而進(jìn)行的一系列培訓(xùn)活動(dòng)，一般在新員工報(bào)到后進(jìn)行。通過新員工上崗培訓(xùn)，有助于新員工進(jìn)人群體，消除現(xiàn)實(shí)沖擊造成的不確定感和焦慮，有助于培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感。上崗培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：(1)介紹組織的總體情況和宗旨，進(jìn)行相關(guān)知識(shí)教育(組織的宗旨、理念、歷史、特點(diǎn)等，組織的行政程序及內(nèi)外環(huán)境關(guān)系等，組織對(duì)員工的要求和員

45、工應(yīng)對(duì)組織持有的期望等)；(2)新員工所在部門介紹(部門職能、工作職責(zé)、地點(diǎn)、安全規(guī)定、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、介紹同事等)；(3)舉行座談會(huì)，進(jìn)行思考和討論(圍繞組織宗旨、個(gè)人抱負(fù)、工作興趣等)；(4)引見介紹相關(guān)人員，參觀組織；(5)接觸具體的工作環(huán)境和特點(diǎn)；(6)提出問題。最后，要對(duì)本次活動(dòng)作一評(píng)估：培訓(xùn)內(nèi)容是否易理解?形式是否有趣、靈活?是否具有激勵(lì)效果?成本是否合理?2.在職員工的組織內(nèi)培訓(xùn)。主要通過組織內(nèi)部定期或不定期舉辦的培訓(xùn)，一方面落實(shí)工作輪換制度，使員工熟悉不同的工作內(nèi)容、學(xué)習(xí)方法等；另一方面外聘專家到組織，安排集中訓(xùn)練或項(xiàng)目咨詢。3.在職員工的外派培訓(xùn)。外派培訓(xùn)主要分為兩種：一是到正規(guī)的

46、大學(xué)申請(qǐng)獲得學(xué)位，二是參加單一學(xué)科或講座的培訓(xùn)班。外派培訓(xùn)較為系統(tǒng)和規(guī)范，但費(fèi)用較高，并要離職學(xué)習(xí)。4.員工終身教育。終身教育是時(shí)代發(fā)展的需要，對(duì)非營(yíng)利組織來(lái)說尤其重要。要求員工以多元方式開展，包括自學(xué)、績(jī)效學(xué)習(xí)等，請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的員工為年輕員工授課也是一種有效的形式。如前所述，管理人員開發(fā)和培訓(xùn)無(wú)論在形式上還是在內(nèi)容上都很相似，只是在目的上有所差異。管理人員開發(fā)是指一切通過傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來(lái)改善目前或未來(lái)工作績(jī)效的活動(dòng)，其目的是向管理人員提供勝任其工作的領(lǐng)導(dǎo)技能，當(dāng)然，最終是提高組織的工作績(jī)效。管理人員的開發(fā)是相當(dāng)重要的：內(nèi)部提升是管理人才的主要來(lái)源，這就需要對(duì)這些人經(jīng)過某種開發(fā)活動(dòng)

47、以使其具備承擔(dān)新工作或未來(lái)可能工作的能力；通過幫助現(xiàn)有人員勝任更高職務(wù)，可保證組織的連續(xù)性；幫助管理人員高度認(rèn)同組織宗旨，樹立正確的價(jià)值觀和態(tài)度。管理人員開發(fā)的過程和采用的方式類似于培訓(xùn)，這里不再贅述。7.8 員工職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯，從客觀上看，是一個(gè)人在其生活中所經(jīng)歷的一系列職位、職務(wù)或職業(yè)的集合或總稱。從主觀來(lái)說，是指人的生涯，即一個(gè)人一生中的價(jià)值觀、為人處世的態(tài)度和動(dòng)機(jī)的變化過程。職業(yè)生涯規(guī)劃，指的是員工通過一定的方式和途徑，對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)所選定的職業(yè)目標(biāo)過程。個(gè)人職業(yè)生涯的成敗，關(guān)系到個(gè)人的自我概念、尊嚴(yán)和滿意感，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃很重要。職業(yè)生涯的本質(zhì)就是人們的自

48、我概念與外界環(huán)境的現(xiàn)實(shí)合為一體的過程。非營(yíng)利組織的員工之所以參與非營(yíng)利組織，或多或少贊同組織的宗旨，他們的個(gè)人理想和組織的目標(biāo)比較吻合，非營(yíng)利組織有義務(wù)最大限度地發(fā)揮員工的能力，并為每一位員工提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和獲得成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。通過組織整體及其活動(dòng)幫助員工確立職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使員工更加堅(jiān)定自己的信念，在組織的宗旨下努力工作。非營(yíng)利組織應(yīng)該幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，提供員工制定自己職業(yè)生涯規(guī)劃所需的職業(yè)規(guī)劃模型、信息、條件和指導(dǎo)。引導(dǎo)員工的規(guī)劃與組織的宗旨密切結(jié)合，并與組織的總體戰(zhàn)略相一致。為員工和管理者提供建立職業(yè)生涯規(guī)劃所需要的培訓(xùn)和相應(yīng)的工具等等。非營(yíng)利組織需要對(duì)認(rèn)

49、同組織宗旨的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行管理。這種管理包括三個(gè)緯度：(1)橫向，跨越職能邊界的調(diào)動(dòng)，即工作輪換，有助于擴(kuò)大員工的專業(yè)技術(shù)知識(shí)和經(jīng)歷；(2)縱向，沿著組織的等級(jí)層系，跨越等級(jí)邊界，獲得職務(wù)的晉升；(3)核心度方向，雖然未獲正式的授職晉升，仍處于較下層級(jí)，但是通過某種非正式的聯(lián)系，得以接近組織決策的核心從而增大影響力。本章小結(jié)本章從八個(gè)方面介紹了非營(yíng)利組織的人力資源管理。非營(yíng)利組織的人力資源管理要比企業(yè)的人力資源管理做起來(lái)更困難，因?yàn)榉菭I(yíng)利組織的員工不僅是為了生計(jì)而工作，更是為了某種理想而來(lái)。非營(yíng)利組織的人力資源管理和企業(yè)的人力資源管理有很多共同的地方，比如同樣包括招人、用人和留人等環(huán)節(jié)，同樣

50、強(qiáng)調(diào)管理層是人力資源管理的關(guān)鍵、重視員工的錄用、強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估、需要實(shí)行必要的授權(quán)、需要向員工支付報(bào)酬并加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制、需要組織培訓(xùn)等等。可以說在非營(yíng)利組織人力資源管理的所有方面，都離不開企業(yè)人力資源管理的基本原則。但是，非營(yíng)利組織不是企業(yè)，它們不以營(yíng)利為目的，而具有明顯的非營(yíng)利導(dǎo)向，這就決定了在人力資源管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)上，又都同時(shí)體現(xiàn)著非營(yíng)利組織的宗旨和目標(biāo)，體現(xiàn)著組織和員工在基本理想和理念上的共鳴。因此我們說，非營(yíng)利組織的人力資源管理在形式上類似于企業(yè)的人力資源管理，在實(shí)質(zhì)上則區(qū)別于企業(yè)的人力資源管理。關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)人力資源管理、有酬員工、工作分析、績(jī)效評(píng)估、授權(quán)、報(bào)酬、職務(wù)評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)金和福利、激勵(lì)、

51、培訓(xùn)、管理人員開發(fā)復(fù)習(xí)思考題1.非營(yíng)利組織人力資源管理的主要對(duì)象是誰(shuí)?為什么?2.非營(yíng)利組織是如何錄用員工的?3.談?wù)勀銓?duì)非營(yíng)利組織授權(quán)的看法。4.你認(rèn)為非營(yíng)利組織是否需要向員工支付較高的報(bào)酬，為什么?5.請(qǐng)為你自己做一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃。背景材料中國(guó)NGO的人力資源狀況1.資料來(lái)源與調(diào)查樣本。改革開放以來(lái)，我國(guó)的社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化和調(diào)整?！靶≌?，大社會(huì)”目標(biāo)模式的確立和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立為中國(guó)NGO的發(fā)展提供了廣闊的空間和發(fā)展機(jī)遇。在這一背景下，中國(guó)社會(huì)團(tuán)體的數(shù)量由1978年前的6000多個(gè)猛增到2000年底的13.6萬(wàn)個(gè)，民辦非企業(yè)單位則從零發(fā)展到10萬(wàn)個(gè)以上(不包括未登記的N

52、GO)?？梢哉f，NGO正成為中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中不可或缺的新角色。清華大學(xué)NGO研究所自成立以來(lái)，組織開展的第一個(gè)研究項(xiàng)目是“改革開放以來(lái)中國(guó)NGO基本情況調(diào)查與評(píng)價(jià)”課題。這是我國(guó)首次在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行的大規(guī)模NGO調(diào)查。本調(diào)查依據(jù)1998年專利文獻(xiàn)出版社出版的中國(guó)社會(huì)團(tuán)體大全、1999年電子工業(yè)出版杜出版的中國(guó)社會(huì)團(tuán)體數(shù)據(jù)庫(kù)光盤和課題組掌握的少數(shù)其他NGO名錄，總計(jì)約500000家。調(diào)查方法采用了多級(jí)抽樣方法，調(diào)查方式主要是利用學(xué)生暑假期間以發(fā)送問卷為主，并輔之以郵寄問卷。本次調(diào)查實(shí)際發(fā)放問卷10000份，回收1564份，回收率為15.64。其中有效問卷1508份，有效率96.4。由于調(diào)查的回收率較低，因此本次調(diào)查的代表性有一定的局限。又因?yàn)槟壳皣?guó)內(nèi)還沒有有關(guān)我國(guó)NGO總體結(jié)構(gòu)方面的權(quán)威資料，因而也無(wú)法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加權(quán)修正。以下是本次問卷調(diào)查結(jié)果中關(guān)于人力資源狀況的初步分析。2.人力資源的構(gòu)成。我國(guó)NGO的職員包括三個(gè)部分，一是專職工作人員，二是兼職工作人員，三是志愿者。從專職工作人員的數(shù)量看(見表71)，在該項(xiàng)有回答的1313家組織中，有6.9的NGO沒有專職人員(雖然它們沒有專職人員，但一般都有兼職人員)；33.5的NGO專職人員為1人4人；38的NGO專職人員為5人9人；而專職人員為10人39人的NGO只占19.4；